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日美企业薪酬制度的发展及对我国的启示
在知识经济时代,薪酬制度作为人力资源管理的核心内容,已成为企业发展的内在动力和主要激励机制。
随着薪酬实践的不断发展和薪酬理论研究的不断深入,相应地,薪酬问题的解决方案也在不断地变化着。
纵观当今世界的两大经济强国美国和日本,虽然分别采取了不同的薪酬制度经营企业,但是均获得了较好的效果。
本文旨在通过梳理美日两国企业薪酬制度的发展脉络,提炼和分析发达国家现代薪酬制度的新特点,为我国企业薪酬制度的改革提供有益的借鉴。
一、美国企业薪酬制度的发展历程
个人主义是美国文化的核心,美国人以追求自我利益为目标,与此相适应,美国的企业在人力资源管理方面也更尊重个人的独立性,美国70%的大公司都依据员工的业务能力、工作表现和工作业绩等来支付薪酬,并以此作为评价和提拔员工的标准。
从20世纪初开始,美国企业的薪酬制度经历了一系列的演变。
1.传统的企业员工薪酬构成。
美国企业员工的薪酬由三个部分组成:
基本工资、刺激性工资和福利金。
其中,基本工资是按照工作职位,根据岗位测评和市场因素确定的相对稳定的薪酬,是对一定工作职位所规定的工资等级和标准,一般以小时工资制(针对蓝领职员)或月薪(针对白领职员)的形式出现。
职工受雇于某一职位并正常上班,就能获得基本工资。
刺激性工资是以高于规定水平生产率作为基础,与员工个人的业绩紧密联系的薪酬形式。
如果说基本工资的主要目的是把合格的人员吸引并留在企业内,那么刺激性工资的主要目的则是用增加工资的办法来刺激职工的积极性,鼓励他们把工作做得更好。
美国企业中实行的刺激性薪酬制度种类很多,如计件工资、计时奖励。
一般来说,竞争激烈、员工个人业绩容易量化的行业和岗位,刺激性工资的作用较大,如服装业、销售业等。
福利金实质上是一种以职工集体为对象的补充性的薪酬。
美国企业员工福利主要由两部分构成:
一部分是政府通过立法,要求企业必须提供的法定福利;另一部分是企业自己在没有政府立法的前提下主动提供的企业福利。
这种薪酬激励方式不仅能稳定人心,留住人才,而且促进了员工工作积极性的大幅度提高。
从1929年~1990年,美国企业的员工福利占劳动总成本的比重由3%上升到38%。
可见,这种薪酬方式在有效激励员工方面正发挥着越来越重要的作用。
2.薪酬制度的创新――长期激励薪酬。
20世纪80年代以来,由于经济衰退,美国许多企业为了降低人力成本费用和提高企业的经济效益,采取了一些具有长期激励效果的薪酬形式,如按知识付酬计划、职工股份所有制计划、利润分享计划、生产率利益分享制等。
(1)按知识付酬计划。
所谓按知识付酬计划,指的是按员工掌握的知识或技术的程度付酬。
根据这种计划,员工从领取基本薪酬开始,随着不断掌握新的技术,薪酬等级也不断地提高。
这种制度实质上是把薪酬与员工的技能和知识挂钩,薪酬高低取决于员工的知识和技能。
对雇主来说,这意味着用工有更大的灵活性,还可以减少人员编制和人员流动,减少旷工和提高劳动生产率。
对员工来说,这种制度有一定的激励作用,使员工的素质不断提高,使他们感到只要努力,就可以不断获得更高报酬,并不断改善自己的处境,同时还可以改善劳资关系。
(2)职工股份所有制计划。
所谓职工股份所有制计划,就是指企业预垫一笔资金,或者征得企业职工的同意削减一部分薪酬和附加福利,使企业职工购买企业的股份,职工可从中分红。
20世纪80年代以来,美国大约有一百多家企业为了改变经营不善的状况实行了职工股份所有制形式。
如濒临倒闭的威尔顿轧钢公司,于1984年由该公司职工通过实行职工股份所有制计划买下了这家公司以后,使这家公司扭亏为盈。
美国经济学家认为,职工股份所有制能为建立一种生产率更高的合作经济提供更大的收入来源,是美国企业应该选择的积极方向,通过职工参与管理的方式使每个职工产生拥有企业一部分的主人翁意识,从而更加关心企业的命运。
目前,美国职工股份制企业已发展到2万家左右。
(3)利润分享计划和生产率利益分享制。
目前,美国约有十多万家企业实行利润分享计划。
具体做法是:
企业把利润的一部分作为奖金和股份分给雇员。
利润分享计划分为现金分享计划和递延计划。
前者是立即用现金分配利润,可把工作实绩与报酬直接挂钩。
后者是将雇员的利润计入雇员的帐户,延迟到雇员退休时支付。
生产率利润分享制实际上是一种职工参与制度。
企业的职工,从总经理到一般工人都能从生产率的提高中得到好处。
因此,从生产率提高分得利润也就取决于企业整个群体的绩效。
其缺点是,由于职工的报酬是按群体的绩效评估的,从而忽视了个人的绩效。
3.薪酬发展的新趋势――整体型薪酬。
20世纪90年代以来,为了适应知识经济时代的要求,企业传统的管理不断受到冲击,组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等成为企业关注的焦点。
基于这些情况,近些年美国企业薪酬管理发生了一系列变化,可变薪酬、自助式福利、发展机遇和心理收入等字眼随处可见。
薪酬的内涵已经从直接货币报酬扩展到间接货币报酬、非货币报酬方面。
这些不同的薪酬形式构成了一种新的薪酬理念和管理框架,即整体型薪酬体系。
(1)弹性工资体系。
这种薪酬体系是根据员工所掌握的技能付给酬劳,而不是根据他们在特定时间所从事的工作而付给酬劳。
一些学者研究表明,采用这种以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度,是为了企业创新的需要而设置的,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。
实施以技能为基础薪酬体系的公司讲究提供特殊的高等级的培训,广泛地使雇员参与管理,促使员工做到信息共享。
除此之外,一些企业对原来以职位为基础的薪酬体系进行渐进式变革,形成宽波段薪酬体系。
其主要特征是:
加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距;工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大;职务和工资等级主要取决于本人的专业水平,随着技能水平上升,工资随之上升。
这样,一些下属也可能和主管享受一样的工资待遇,而且雇员薪酬浮动幅度加大,具体工资收入根据雇员的业绩情况弹性处理。
(2)可变薪酬体系。
对于可变薪酬的界定,目前仍有不同的说法。
比较有影响的若干定义有:
①可变薪酬指的是企业支付给员工的任何直接货币薪酬的形式,但这部分的薪酬并不转化为固定薪金部分,而是随业绩变化而变化;②它是一种替代性薪酬体系,该体系与企业经营业绩紧密结合,并支持员工参与管理,其现金的支付是以预先确定的个人衡量标准,或者所在的团队和组织的业绩来决定的;③可变薪酬是固定薪金之外的报酬部分,它随个人、团队、组织的业绩变化而变化。
总而言之,可变薪酬是在原来相对固定的基本薪酬基础上,根据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分,是薪酬的补充形式。
这种薪酬体系强调的是薪酬与业绩的联系,更重要的是与当今推崇的团队精神相适应。
(3)非货币性薪酬体系。
一些薪酬专家对没有起激励作用的占薪酬收入30%还要多的福利项目进行发展,衍生出非货币薪酬形式,“通过现金等价物与实物奖励,帮助建立一种企业与雇员之间的伙伴关系,将企业的经济效益与各位员工收入直接挂钩”。
基于员工需求的多样性和动态性,企业为员工提供更多的选择机会,来满足多方面的需要。
为此,一些企业开发出社会性奖励、学习与发展、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励、休假时间、弹性工作制等项目,满足员工社交、荣誉、发展、生活便利等方面的需求。
虽然,采用整体型薪酬体系的不同企业在结构和具体形式上存在差异,但基本思想是一致的。
据统计,美国《财富》杂志上的500家大型企业中有50%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理,更有70%的公司采用了与业绩相联系的薪酬方案。
二、日本企业薪酬制度的发展历程
日本公司制企业在传统上具有重视“效率、平等和协调性”的思维方式,体现在管理方面即很少强调个人的价值,而更多强调团体的协调性和团体的价值。
因而,在薪酬确定和分配方面实行的是团队激励机制,个人收入差距比较小。
和欧美各国相比,日本企业的薪酬制度是独具一格的。
概括起来,日本企业的薪酬制度经历了几次转变。
1.传统的年功序列制与弹性工资制相结合的薪酬制度。
日本企业推行“以人为中心”的管理模式,其薪酬制度是建立在特殊的劳动人事制度基础之上的,这种制度就是终身雇佣制和年功序列制。
年功序列制认为,业务能力和技术熟练程度的提高与本人年龄的增长成正比,工龄越长贡献也越大,因此工资应逐年增加。
可见年功序列制有两大特点:
一是重视资历,以职工年龄、在本企业的工龄和学历等作为决定基本工资的主要因素。
二是生活保障的色彩浓厚,从薪酬构成的比重看,保障职工及其家属生活的需要的部分约占65%,激励职工发挥积极性的能力工资约占25%,其余10%是地区补贴。
当然,企业职工的提薪、晋升除了与资历条件密切相关外,还与该职工的工作成绩、工作态度、工作能力和适应性有关。
为了调动全体员工的积极性,日本企业也采取了一些有效的奖金制度,它是根据企业当年获得利润状况来决定的,属于员工弹性工资。
一般说来,大企业奖金较多,中小企业奖金较少。
同时,日本企业也十分重视逐步提高员工的福利待遇。
世界著名的本田汽车公司,为了调动员工积极性,用部分利润修建福利设施,丰富他们的业余生活,受到广大员工的欢迎,使劳资双方的关系日益融洽。
除上述措施外,日本企业还很重视职工的思想工作,他们极善于将物质奖励和精神奖励有机地结合起来,以达到调动公司员工的积极性,充分发挥他们的聪明才智的目的。
总之,年功序列制是日本在特殊条件下形成的,是东方传统观念与当时日本的现实情况巧妙结合的产物。
它与弹性工资的结合使员工个人与企业的利益一致化,使员工队伍对企业产生强烈的归属感,从而对企业忠诚服务并关心企业的兴衰,塑造了日本独特的企业文化。
2.新生事物――职务职能薪酬制。
从20世纪70年代中期开始,日本经济进入成熟时期,增长速度显著减慢,企业间竞争加剧。
同时世界科技发展日新月异,以微电子技术、生物工程和新型材料为先导的新技术冲击日本,再加上日本国内高消费、高学历、高龄化等变化,年功序列薪酬制遇到新的挑战。
进入20世纪80年代以来,日本一些企业逐步废除了以年功序列为主的薪酬制度,而采用11100%的反之,工作能力弱、工作成绩差的职工薪酬就低[10]。
100%能薪酬制。
在职务职能薪酬制中,职务薪酬主要是根据应知、应会、应作努力、应负责任和作业条件等因素,对职务的困难程度和重要性进行评价,决定职务薪酬;职能薪酬主要是按完成职务的能力(指包括显在能力和潜在能力的综合能力)决定的。
员工的薪酬完全根据个人的工作能力和完成工作的情况确定。
实际工作能力强、工作成绩好、对企业贡献大的职工薪酬高;反之,工作能力弱、工作成绩差的职工薪酬就低。
可见,职务职能薪酬制是日本企业以追求“最大限度的经营合理化”为目标,积极借鉴欧美国家薪酬制度中的合理因素,对传统的薪酬制度进行有效的改革与完善后形成的。
3.最新发展――成果主义薪酬制度。
成果主义薪酬制度是以工作的成果为基准来决定工资的一种制度。
成果主义工资中由职务工资和业绩工资等组成。
按照每个人职务的重要性以及其工作成果为依据来决定工资。
这里所谓的成果是指经营决策层的理念和经营战略的具体形式化,是在企业经营中产生的新的价值,并不仅仅指成果。
成果主义薪酬体系是由效益、人才、重视、资格制度、评价制度、培训制度、工资制度等七个要素构成。
其中,效益是指成果主义所追求的企业的发展与利润的提高。
人才是指企业寻求的能够完成和实现成果目标的员工。
重视是指着眼于人才现在的价值。
资格制度是企业期待员工所拥有的能力,这种能力是用业绩的标准来分析的。
评价制度是企业检查和评估员工任务完成状况的尺度。
培训制度是促使每位员工为达到企业所需求的标准自我提高的一个过程。
工资制度是成果主义薪酬制度的核心,一般实行的是年薪制。
这七个要素统筹兼顾,综合运用。
成果主义薪酬制度是在1995年,以日本经济团体联合会
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