绩效考核的三重一轻Word格式文档下载.docx

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大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；

3）重时效：

指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。

考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；

4）轻便快捷：

复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。

今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。

作为老板，有必要全面反思一下你企业的绩效考核：

为什么要做呢？

耗费成本有多大呢？

收益多大呢？

起到预定的效果了吗？

员工都认可吗？

否则，有的事，做了，不如不做！

绩效管理为何在国企“水土不服”

如果问国企领导和员工对绩效管理有何印象，相信有相当大比例的回答结果是“填表、打分、发奖金”。

在他们的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。

所以，绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在国有企业中却沦为发奖金的工具。

这其实是对绩效管理的误解，这种误解也使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。

在国有企业，绩效管理之所以出现“水土不服”，主要有以下几方面的原因：

　　中国传统文化的环境影响，是深层次原因

　　什么是中国的传统文化？

中庸之道！

这对管理者的影响是根深蒂固的。

中庸之道强调社会关系的和谐，要求人们在处理人际关系时把握一个合适的度，做到适度。

这使得在国企员工中讨论绩效问题时变得相对困难。

在传统文化背景下，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，使企业要对员工分出个三六九等比较困难。

还有就是我们比较看重的面子问题，也增加了考核结果评定的难度。

一个员工的绩效考核结果成绩不好，这个员工不是首先反思“我哪项工作做得不好，哪些没有完成”，而第一反应则是“我和领导的关系出现了问题”。

　　缺乏以绩效为导向的文化氛围的企业，很难有效开展绩效管理。

于是上有政策，下有对策，出现一些怪现象，如轮流做庄，考核成绩与提拔、薪酬没有多大关系，个体绩效好但团队绩效差等，都是对绩效管理的扭曲。

　　企业管理基础和运营体系环节薄弱，绩效管理缺乏支撑点

　　我们的咨询实践表明，绩效管理的有效实施与推行，并收到实效，需要企业有一定的管理基础和规范的管理运营体系。

因此，绩效管理的效果不好与此也有很大关系。

　　在给企业的咨询服务中，我们发现很多企业的战略目标体系模糊、制度体系不健全，增加了绩效管理的难度。

公司层面的战略目标没有或者不清晰，怎么去制定部门级和岗位级的考核指标体系？

可能有的企业说自己也有战略目标，比如“做强做大”，“成为世界一流的企业”、“成为最受尊重的企业”等。

其实这不是企业的战略目标，是口号，真正的企业战略目标是“要成为什么，通过什么途径，需要什么样的资源支持”，并且是明确的可衡量的量化指标。

　　在此，提醒企业的高层和绩效管理专业人员，通过设计绩效指标体系，是要明确各层级岗位应该做什么、做到什么程度，至于怎么做，并不是绩效管理体系所能解决的问题。

比如企业组织岗位体系设计是否清晰、职责权限划分是否合理、流程体系是否通畅、员工职位提升/薪酬调整是否与绩效考核结果密切挂钩等，都对绩效管理的实施和效果起到至关重要的作用。

　　绩效考核结果缺乏有效运用

　　在给国有企业提供咨询服务的过程中，很多管理干部倾诉他们的苦衷：

员工考核成绩差，你也没办法开除他，因为大家都是“正式工”，人员出口问题没有打通；

干活多的、任务重的岗位，出错机会也多，这样其绩效考核成绩也较干活少的、任务轻的岗位差。

由于缺乏配套的薪酬体系改革，薪酬水平基本上处于“大锅饭”，于是久而久之，绩效考核结果都是合格，你好我好大家好。

　　同时我们也发现，很多企业缺乏科学规范的职位管理体系，员工职位的升迁与绩效考核成绩缺乏必然的联系；

企业一月份办公会讨论的产品质量问题，到了年底的办公会，可能仍在旧调重弹，原因在于缺乏绩效分析与改进措施。

如果一件事情的结果对大家都无关紧要，那这件事情的意义就是可有可无。

绩效管理也是如此。

其实，绩效管理是价值分配的基础，绩效考核结果在员工的职位调整、奖金发放、薪酬调整、培训、组织诊断等多方面都可以有效运用。

可以讲，绩效考核结果是否能有效运用，是企业由“人治”向“法治”转变的标志。

超越绩效管理，创造卓越绩效

前两天，有一个做酒店的朋友拿着他拟订的“厨师长绩效考核表”来找我，希望我帮他看看合适不合适，要怎么完善才能更有效地管理好厨师长，调动他们的积极性，让他们做自己希望他们做的事情，从而有效地实现酒店的经营目标。

仔细看过朋友递过来的“厨师长绩效考核表”后，我把它扣在了桌面上，转头对朋友说，从绩效管理的角度看，你的这个考核表可以说设计得中规中矩，6大项12小项指标，涵盖了厨师长的重要工作职责，而且每项考核项目的“目标要求”也订得非常得体、详细、富有操作性，但是，你有没有想过这样一个问题：

“通过这种严格、细致的考核（特别是以扣分为主的考核），你就能调动厨师长和员工的积极性、让他们自发自愿地工作吗？

考核真的能够帮助你赢得员工的心，让他们用心工作吗？

”朋友听后摇头、无语、沉思良久……

其实，我这位酒店朋友遇到的问题是一个非常具有普遍性的问题。

我们通常把太多的精力和注意力放在了研究如何改进和提高绩效管理的方法和手段（更多的人其实专注的是绩效考核的方法和手段）上，却往往忽视这样一个事实：

考核考不出高绩效。

只有抓住产生高绩效的源泉，才能真正创造出高绩效。

考核最多只能让员工按照规矩来做事，却无法激励员工超越常规去发挥他们的聪明才智。

事实上，真正的绩效不是规定出来的、不是考核出来的、甚至也不是管理出来的，它是每一个被高度激发的员工（特别是基层员工）一步步做出来的。

因此，要想真正创造卓越的绩效，就必须超越传统意义上的绩效管理（特别是超越绩效考核），真正赢得员工的心，让员工有发自内心的对工作、对团队、对企业的热爱，有发自内心的主人公感觉，有充足的能量和高度的责任感，并把它们转化为用心工作的具体行为，这才是真正高绩效的源泉。

雇佣员工的心：

不是应该，而是必须

工业革命初期，亨利•福特曾发出这样的感慨：

“每次只需要一双手，来的却是一个人。

”福特的感慨其实揭示出一个重要的事实：

当你面对一个员工的时候，你面对的不仅仅是一个只知道执行制度和流程的“机器”，而是一个有血有肉、有情感、有智慧的“活生生的人”。

只要你需要雇佣员工来完成任务，你就需要顾及他的情感，就需要调动和发挥他的主观能动性与聪明才智。

让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手，而要让员工充分发挥自己的聪明才智、发挥他的创造力和能动性，我们还需要雇佣它的大脑。

事实上，随着脑力劳动的日益增多（脑力劳动者的工作无法监督，更多依靠自觉自愿）、随着服务业的日益发达（服务业需要应对客户千变万化的需求）、随着经济活动的日益复杂（经济活动越复杂越需要依赖于员工的临机判断而不是制度的僵硬规定），这种“雇佣员工大脑”的必要性将会已经变得日益凸显和紧迫。

但是，我们在现实中又做得如何呢？

记得我国知名的网络招聘企业——中华英才网曾经面向京津沪、珠三角地区、东南沿海、东北地区、西部地区、中部地区，进行过一次主题为“职场奉献精神”的专业调查。

调查结果显示了一个理想与现实的巨大反差：

在问及受访者是否认同“奉献精神”的时候，约80%的受访者认为职场需要具有奉献精神（其中：

31%的受访者认为身在职场，应当“主动承担更多的责任”；

25%的受访者表示应当和同事“同甘共苦”；

22.4%的受访者表示了自己价值观中，应当以“公司利益为上”的观点；

只有20%的受访者表示“做好本职工作即可”）。

可是，当问及“是否愿意为所在公司无私奉献”时，受访者并没有表现出原本的“奉献精神”。

超过7成的受访者表示“不能够”或“说不好”，只有27%的受访者做出了肯定的回答。

从调查结果我们可以很清晰地看到，就受访者的价值观而言，大多数人对“无私奉献”持积极支持的态度。

可是，在面对自己的具体工作情景时，他们却做出了几乎完全相反的选择。

这说明，大多数的企业并没有提供和创造有效的“具体工作情景”来真正激发员工的奉献热情。

他们只雇佣了员工的双手，却没有雇佣员工的大脑和员工的心。

弗朗西斯（C.Francis）曾经说过，“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些”。

而只有需要我们“设法争取”的“这些”东西，才是真正决定企业高绩效和企业核心竞争力的真正源泉和不竭的动力。

那么，要想真正雇佣员工的心，我们应该从哪里开始呢？

从称职的管理者开始

盖洛普曾经做过一个调查，结果显示，绝大多数员工的离职不是因为对公司不满意，而是对他的直接上级不满意。

对大多数企业的大多数员工来说，他的直接上级就是他面临的具体工作环境。

因此，一个管理者的称职与否，将直接决定一个员工的归属感、荣誉感和责任心。

在笔者服务过的一家企业中就有这么一个典型的案例：

这家企业的老总是一个典型的“以自我为中心”的人，他在安排工作的时候只考虑自己的需要而不问员工的感受；

只强调员工要遵守合同、遵守劳动纪律、要考虑企业和团队的需要，却没有想到员工也有自己的工作和生活需要平衡，员工也希望有自己的职业发展选择和成长机会。

甚至在面对一个自己想要挽留的核心员工的离职时候，他第一关切的仍然是“你为什么不能上这个项目？

”而不是“我能不能想尽一切办法找到一个人来代替你上这个项目”。

结果自然可想而知，这个他自称“想要极力挽留”的员工在听完他的一番高论之后，更加“去意已决”了。

而在笔者服务的另一家集团公司中，当我们到他们的一家获得“绩效管理标杆单位”荣誉称号的三级单位做员工“满意度、敬业度、忠诚度”的调查时，我们故意设计了这样一道问题：

“你认为对你的正常工作造成干扰的来源主要是什么”？

我们提供的可选答案有：

集团公司，上级子公司、本单位、上级职能管理部室、其它。

结果，这家被调查的单位的员工无一例外地选择了“其它”，并且还有不少员工在特意后面标注：

“临时安排的工作也没关系，都是正常工作。

”由此可见，在一个管理良好的团队中，当你拥有一支有责任感、有团队归属感、集体荣誉感和工作自豪感的员工的时候，面对困难、面对挑战，他们会怪谁？

谁都不会！

甚至包括他们自己。

他们的选择是千方百计把工作做到位。

而他们之所以能够做到这一点，根本的原因就在于他们有一个一个称职的团队管理者、一个优秀的团队领导人。

这位领导人不仅能够有效地管理自己、有效地管理工作任务，而且能够通过自己身体力行的表率、通过对自己对员工的严格要求、通过对下属诚挚的关怀和无私的帮助，有效地进行人员的管理，使自己所管辖的员工人人都愿意把自己最美好的一面展现出来、把自己的全部潜力发挥出来。

而这恰恰就是管理的最高境界也是高绩效的核心来源：

员工人人实现自主、自愿、有效的自我管理。

超越契约，激发人性

要想真正、持久地赢得员工的心，仅仅靠管理者个人的努力还不够。

还需要我们整个组织能够超越那些写在纸上的、看得见的“绩效合约”、“劳动合同”，获得员工的“心灵契约”。

如果员工并不是真正发自内心地想要把企业的事情当作自己的事情来做的话，再严谨的“劳动合同”、再完善的“员工守则”、再完美的“规章制度”、再科学合理的“绩效合约”也最多只能带给你一些“规定动作”，员工的心灵、智慧和他们最有价值的部分——大脑，都没有真正被雇佣。

因此，要想真正创造优良的业绩，我们就必须超越那些书面的东西，走向员工的内心深处，探寻如何赢得员工的心。

那么，员工真正会在意什么呢？

很多管理者面对这个问题的第一个反应就是：

“钱”。

就像笔者服务过的好多企业中的管理者一样，面对居高不下的员工离职率，他们提出的第一（甚至常常是唯一）改进举措就是涨工资。

每次面对这种情况，我总是会反问他们一个问题：

如果钱是唯一的解决办法，那么，为什么在你的家里，没有人给你发工资，你却仍然愿意为家里无私地贡献一切，而且绝对不会“离职”——离家出走呢？

事实上，钱并不能解决一切问题。

激励一个人自发自愿贡献价值和聪明才智的，是人性深处更本质的追求。

对于一个企业来说，那就是给予员工：

尊重、希望与公平。

尊重——好的管理大部分都和“爱”与“关怀”相关。

怎样让员工把企业的事情当成自己的家里的事情一样尽心尽力？

道理很简单：

就是把员工当成家里人。

正如海底捞（一家在中国餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度的火锅连锁企业）老总张勇说的那样：

“如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住地下室吗?

不会。

”所以，在海底捞，员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。

公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。

而且考虑到北京交通太复杂，服务员工作时间太长，公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点。

正因为这样，我们才会在海底捞看到那些面带笑容却一路小跑着工作的服务员。

而这个自称不以利润为主要考核目标的企业，却有着每年进账3亿元的骄人业绩。

当然，尊重不仅仅意味着“爱与关怀”，还包含着“信任”和“尊严”。

当我们挖空心思去设计精巧的管理制度、流程和考核办法时，其实我们是在努力做着一件事情：

控制。

而控制的背后是意味着“不信任”。

因此，如果我们能够容忍一些制度上的不完美，而把更多的时间和精力放在培养员工的胜任力，并相应地给予他们责任、权利和尊严的时候，我们就能够更多地赢得员工的心。

比如，在海底捞，那些经过企业精心挑选、从基层一步步做起来的员工拥有着同行业其它员工不可比拟的决定权：

200万元以下的开支均由副总负责，大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字，而且，海底捞的一线员工都有免单权。

不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。

在其他餐厅，这种权利起码要经理才会有。

同样地，在西南航空，当一个蛮不讲理的客户向公司进行员工投诉时，西南航空的总裁在调查完事件之后亲笔给这个客户写信，劝他以后改乘其它航空公司的航班，并宣布他是西南航空公司“不受欢迎的人”。

正是在这种“雇员是我们的第一客户，外部客户是我们的第二客户”理念的引导下，“我有权、我有责、我可以，让世界因我而不同”的员工信条才在西南航空深深扎下根来。

西南航空也因此成为美国航空业最杰出的公司。

希望——从某种意义上讲，人都是为希望而活着的。

同样地，在工作中，如果员工看不到发展的希望，他们就不会有归属感。

而面对一个没有归属感，随时准备“另谋高就”的员工，你又如何指望能够调动他的工作激情，让他全心全意地为企业服务呢？

因此，能够赢得员工之心的企业一定是能够给员工带来发展希望的企业。

比如说，在海底捞，他们除了像大多数企业一样，为所有员工提供了“管理线”、“技术线”、“后勤线”三条可供选择的晋升途径之外，更重要的是，他们还用一个个鲜活的事例向员工证明，在海底捞，“用双手改变命运”绝不仅仅是一个传说。

比如，袁华强，19岁进入海底捞，从门童做起，经历了普通员工——优秀员工——领班——分店经理——区域经理——大区经理的职业历程。

凭借自己的能力在北京买房，实现了个人的奋斗目标。

而且，不仅仅是袁华强，几乎所有的海底捞大区经理都同袁华强一样，虽然没有很高的学历，从基层做起，却通过他们的善良、勤奋，用自己的双手劳作改变了自己的命运。

而且，对于那些没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到公司认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

榜样的力量是无穷的。

试想，当一个个鲜活的成功案例摆在你面前，当你的一个个身边同事通过努力都过上了新的生活，你还会觉得那些晋升途径只是一个制度的摆设吗？

公平——人是群居动物，天生追求公平。

甚至我们的幸福感都是从与别人，特别是周围人的比较中获得的。

正是因为这样，现代薪酬激励理论才把“公平理论”作为它的基本理论基础，并以内部公平性和外部竞争性作为现代薪酬设计的两项基本指导原则。

如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子对大家呼来呼去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金，刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理，两个从事同样工作、取得同样成就的员工却因为身份的不同而得不到同样的待遇（这一点在大型国企尤其明显，他们总是把员工分为“正式工”和“外聘工”）……员工一定不会感到幸福。

一个不幸福的员工又怎么能够指望他满意、敬业和忠诚呢？

结语

创造卓越绩效，这是每个有理想的企业和管理者都在孜孜以求的东西。

但是，有一点我们不能忘记：

我们面对的不仅仅是一个个的“雇员”，我们面对的还是一个个“活生生的人”。

在品牌、资金、制度、流程之外，还有一个更为重要的因素——“人”——在影响着企业的成败。

是一个个具体的、性格迥异的人影响了一件件具体工作的绩效，从而决定了整个企业的业绩与成败。

“人”才是企业运转的灵魂。

而流程、制度、绩效管理的方法都只不过是帮助员工发挥聪明才智的工具。

四季酒店集团创始人伊萨多尔·

夏普（IsadoreSharp）在其自传的开篇第一句话就说，“长期成就多半奠基于无形事物之上：

信仰，想法，与看不见的理念”。

事实上，企业同人一样，都遵照正态分布规律，平庸的永远是大多数，优秀的永远是少数。

因此，在企业发展史的长河中，我们会发现，尽管企业的整体平均寿命不超过10年，却总有凤毛麟角的百年老店屹立不倒，永远活力无限地创造着顾客、引领着市场。

而他们的长期兴旺的根源就在于他们超越了绩效管理，在对“人”（包括顾客、员工和社会群体）的终极关怀中赢得了人心、赢得了长青的基业。

（本文发表于《人力资源》2010年第8期，总第322期；

如有引用或转载，请先征得作者及《人力资源》杂志社同意）