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QC入门
QC入门教材
*************************************目录******************************************
目录………………………………………………………………………………………………………2
第1章概论(序文)………………………………………………………………………………………3
第1節顾客至上………………………………………………………………………….………..4
第2節事实的真相………………………………………………………………………………...5
第3節PDCA循环………………………………………………………………………………...6
第4節大问题优先.……………………………………………………………………………….7
第5節偏差…………………………………………………………………………………………9
第6節问题预防………………………………………………………………………………..…10
第7節过程控制………………………………………………………………………………..…11
内容小结………………………………………………………………………………..…13
第2章品质工具箱
第1節收集资料………………………………………………………………………………….14
第2節随机抽样………………………………………………………………………………….16
第3節七种工具
1.分层法…………………………………………………………………………….………..17
2.检查表…………………………………………………………………………….………..19
3.排列图…………………………………………………………………………….………..20
4.因果图…………………………………………………………………………….………..23
5.散布图…………………………………………………………………………….………..26
6.直方图…………………………………………………………………………….………..29
7.管理图…………………………………………………………………………….………..34
第4節其它图表………………………………………………………………..……….………..43
第3章改善阶梯…………………………………………………………………………….…………45
参考资料…………………………………………………………………………….…………….……...57
第一章概论
====序文===
最近在电视上看到一位来自东京的成功果菜零售商。
十年前,他时常到市场买桔子,可是突然间所有的可口桔子似乎都消失了,于是他决定努力找出答案。
他发现每一位果农都将桔子送到农会,而所有的各种桔子都混在农会,这些桔子共分三十六类。
六种尽寸(SSS、SS、S、M、L、LL),以及依外观形状而定的六种等级,但是味道可谓是桔子最重要
的“品质因素”(QualityFactor),对农会而言,却没有进行过味道测试或味道分类。
来自东京的这位果菜零售商发现了上述事实后,便开始向果农直接采购味道好的桔子。
目前,他已经开始到果园采购,甚至有时候还主动修剪果树呢!
这位果菜零售商从未学习过QC(品管)或TQC(全面品管),但是他却坚持顾客至上的原则,调查问题的原因,并且改变方式来改善产品的品质,这些都是品质管理上的重要概念。
品管是优良事业的基本观念
(QCISBASICGOODBUSINESSSENSE)
在本章中,我们将探求一些最基本的观点,这些观点是质量管理的根本,我们必须确定自己完全理解这些观点。
一.顾客至上(CUSTOMERFIRST)
“我认为,这味道尝起来还不错!
”(ITTASTESGOODTOME)
一家蛋糕店的老板己有六十多岁了,他自己品尝蛋糕并且调整调味料直到他认为满意为止。
蛋糕店的顾客大部份是十五岁至二十岁,一位老人如何能知道年轻人喜爱何种口味呢?
许多家公司都秉着“顾客至上”的原则,但是一些公司只是将此原则运用在最终的顾客上,即
买了最终产品或服务的顾客。
就品管而言,我们将接受我们工作结果的人们视为我们的顾客。
也就是说
但是“工程”并不是仅仅指制造过程而己,例如:
工作者
顾客
老师
EPSON公司
上PLZ贴附
纯水工程
为了满足顾客的要求,我们必须知道顾客们的需求和期望是什幺.因此,与我们的顾客进行良
好的沟通是非常重要的。
当然,在我们工作之前的“工程”也希望与我们沟通,因为我们是他们的顾客。
为了满足顾客的要求,我们应该对自己份内的工作负责,并且确保工作质量。
因此工作中沟通是很重要的,即
工作前
工作后
二.事实的真相(ACTUALFACTS)
所有的事实都是“实际的真相吗?
”请看下面这则寓言:
有三个盲人遇到一头大象,但是他们不知道所遇为何物。
其中一个人摸到大象的鼻子,“感觉上它像一条大蛇”,另一个人摸到一双耳朵,“不,感觉上它像一片大叶子”,最后一位摸到大牙齿,说道“不,它的坚硬犹如一块石头并且犹如一只箭”。
每个人都相信自己的描述是正确的及完全符合事实的。
如果你在没有掌握任何“实际的真相”下努力改进品质,则你将如同在摸象的三个盲人。
你掌握的事实都是“实际的真相”吗?
经验与事实
作决定的时候,经验是重要的,但是事实的重要性也不可漠视。
你的对策应建立在经验与事实基础上。
下列三个事实(ACUTUALITIES)原理可帮助我们有系统的,有条理的整理真相:
三现主义
进入事实的地点(Location)
探寻事实的事物(Thing)
并且考虑事实的状况(Circumstances)
“事实的地点”指的是工场、办公室、仓库或者问题所在的任何地方。
“事实的事物”指的是实际的产品、服务、机器等等。
“事实的状况”指的是真正的状况,客观的探寻问题并且无任何偏见。
即,三现主义:
二原:
原理:
带有普遍性的、最基本、可以作为其它规律的基础的规律
原则:
多数现所共通的法则,适用于一般事物的法则
三.计划—实施—检查—对策
品质管理的两个重要活动就是“维持”及“改善”,而计划—实施—检查—对策(PDCA)循环对于这两个活动而言是非常重要的。
PDCA循环又叫“戴明循环(CYCLE)”由戴明博士在第二次世界大战后将品管由美国引进日本。
实施
我们转动PDCA轮子并且跟随各个步骤:
计划.实施.检查.对策
1.计划(PLAN)
确定你的目标及
如何达到目标
4.对策(ACTION)
已经成功的改善了吗?
如果没有,则采取进一步的对策。
不要忘记这个步骤
2.实施(DO)
训练及教育,向每个人解释计划;执行计划(即实施)。
3.检查(CHECK)
检查改善的效果(收集资料并且与改善前的资料相比较)。
在SeikoEpson,我们强调“检查”这个步骤。
而当你完成了对策(Action)步骤后,千万不要停止。
你必须回到计划阶段并且计划更多的改善事项。
找出问题的根源是非常重要的,如果只是找出问题是不够的,你还必须找出问题的原因并且解决。
(详细内容请参照第6节问题预防)
对比改善与维持中的PDCA有何区别:
改善
维持
P
D
C
A
四.大问题优先(BIGPROBLEMFIRST)
每一家工厂都有许多问题,但是我们却无法同时解决所有问题,如果你试着在特定时间内解决一个问题,则可以容易的判断你的对策的结果。
然而,如果你想同时解决几个问题,你将无法区别各个对策的效果。
既然问题要一个一个解决,那幺先解决哪一个呢?
首先我们看看什幺是问题。
问题
理想的状态或目标
质量水平
现状或现实的水平
问题的定义:
举出一些“问题”的例子:
(1)每个月的最后一天必须完成当月帐目表,但是总会慢7至10天,这便是问题所在。
(2)我们在刷油漆的过程中所需的周期时间应该是30秒,但是我们却用了33秒,这就是问题所在。
(3)浪费原科便是浪费金钱,但是我们每天都能在垃圾堆内发现一些毁坏的零件或是损坏的原料,这便是问题所在。
(4)我们应该快速回复电话,如此我们的顾客便不用等候;但是我们却时常让来电者苦候20~30秒,这便是问题所在。
举例如下:
在下面图表仅显示了一些大问题及许多小问题。
2006年12月支出统计(总计1880RMB)
支出金额
(RMB)
很多小问题
少数重要问题
所有问题总成本的75%是由问题A和问题B(43%+32%)所引起的,因此我们应该优先解决这些问题。
这样才更有效。
在大部分的事件中,通常只有少数大问题及许多小问题,必须首先着手处理最大的问题。
然而,视具体情况,如果你知道最小的问题能够简单的、廉价的及快速的解决,你仍然可以先行解决,然后再着手解决较严重的问题。
帕累托图(ParetoDiagram,又名排列图,如上图所示)对于优先解决问题的次序颇有助益,此图表在“品管工具箱”(QCToolKit)的章节内我们会了解到。
五.偏差(VARIATION)
世界上没有完全相同的两件事物,没有任何两个时钟维持相同的时间,甚至超级准确的原子时钟也会有极微的不同。
在同一家工厂内,即使是从相同的机器制造出来的零件也会有些差异,纵使一部自动机器制造出来的零件,也会有极微的差别。
这些差别是必然存在的,也就是我们所讲的偏差。
●我们应该可以预料到所有的制造过程当中都会产生一些偏差。
●我们应该尽可能的努力减少偏差。
●我们无法将所有的偏差降低至“零”。
●但是我们应该把所有偏差维持在工作规格之内。
从上述表达可以得出偏差的特性
在生产中引起偏差的原因虽然很多,但一般可分为如下两类.
(1)偶然原因引起的偏差:
即使按照与平常一样的方法进行作业,或是即使使用的原材料、作业方法等全都按标准进行还是会产生的偏差.
(2)异常原因引起的偏差:
这是指工程发生了某种异常,比如因不遵守作业标准或标准类不完备而需重点考虑的偏差.
分类
变异的情况
影响程度
追查性
偶然原因
系统的一部分,很多,一定有且无法避免
每一个都很微小不明显
不值得,成本高,不经济
异常原因
本质上是局部的,很少或没有,可避免
有明显的影响
值得且可找到,否则造成巨大损失
六.问题预防(PROBLEMPREVENTION)
1.问题发生前先行预防
如果你能在一个问题发生前先行预防它,你将会节省时间和金钱。
就安全而言,事前的预防是非常重要的。
我们不能说“喔!
天哪,小王的大腿被机器切掉,让我们预防它再次发生。
”
当我们设计或制作新的事物时,我们能够运用其它类似产品的经验先行预防问题的发生。
举例如下:
当我们组合A型打印机时,它的盖子总是在组装时坏掉,所以当我们设计新型打印机B的盖子时,我们采用较坚固的塑料材质。
然而,总是有许多突发事件是我们无法预料的。
即使你有足够的应变能力,也仅能够先行预防有限的问题发生。
因此在问题发生后及时总结经验教训也是十分重要的。
2.问题发生后的再发防止
在某个问题发生后,我们可以有不同的解决方法,主要分两大类:
其本质区别在于,一种是消除问题的现象;另一种是消除问题产生的原因。
显然,只有消除了原因才能防止同样的问题再次发生。
我们知道原因吗?
一般方法
知道
采取恒久对策来消除问题发生的原因
确认问题
不知道
问题的原因与结果是同样重要的
采取紧急对策来消除问题
产生的影响,这只是一种
暂时的解决方法。
调查
七.过程控制(PROCESSCONTROL)
讲到过程我们一般都会想到生产过程,但我们这里讲的过程是指工作程序。
我们必须对过程控制有一个新的认识,没有好的过程控制就没有好的产品。
我们注重结果,但更应该重视过程。
积累解决问题的技巧
所以,当问题出现时,我们应该予以分析并在工作过程中预防其再次发生,这才是最重要的。
如果我们只重视结果,不对问题加以分析并运用到工作中的话,我们就很难取得好的结果。
如果目标与结果存在差距,就应分析整个过程,这样才能找到真正的原因。
要想得到良好的结果,就应作出良好的工作程序并遵循。
每个阶段都有品管
TQC:
QCATEVERYSTAGE
TQC的定义:
一个组织以全员为基础,以质量为中心,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
因此要想确实的管理质量,我们必须在每一个过程的每一个步骤实行质量管理。
这也意味着质量应由所有部门的每一个人,即从高层的社长到生产线上的作业员进行管理。
这样才能称为“全面质量管理”。
工厂的出口处能够不设立“检查站”这才是最好的质量管理,因为这意味着工厂内的每一个阶段己经做好了质量管理。
最重要的是管理生产制造过程,而不是只管理最终产品。
TQC是由每个人来完成的
而非单靠品管人员
第一章内容小结
1.顾客至上
谁是您的顾客呢?
3.计划—实施—检查—对策
对策
计划
检查
实施
2.事实的真相
看问题要全面
利用三现主义及原理原则;
进入事实的事物并且(现场);
探求事实的事物并且(现物);
考虑实际的状况(现实)。
4.大问题优先
6.问题的预防
1.在问题发生前先行预防
2.预防相同的问题再次发生
(参照下图)
确认问题
调查
采取紧急对策来消除问题产生的影响,这只是一种暂时的解决方法。
我们知道原因吗?
采取恒久对策来消除问题发生的原因
5.偏差
我们应该尽量的减小偏差
7.过程控制
管理生产过程,不要只控制最后的生产结果
QCDMSE
(品质管理的益处)
良好品质
降低成本
遵守交货期
提高士气
保障安全
保护环境
第二章品管工具箱
本章主要介绍资料收集的方法、抽样方法以及质量管理中经常使用的七种工具。
第1節收集资料
(DataCollection)
一.资料的分类
不同品管工具适用于分析不同类型的资料,在学习统计手法之前必须弄清资料的类型。
一般
说来,资料的分类如下:
资料
地点
操作人员
机器名称
颜色
型号
等等..
不连续的资料(计数值)
文字资料
数字资料
连续的资料(计量值)
时间
长度
重量
电压
电流
等等…
项目号码
学生人数
缺勤人数
不良数
电话次数
等等..
二、收集资料的步骤
收集资料是一项比较重要但又是比较烦琐的工作,因此收集资料需要比较科学的方法。
收集资
料时应当考虑以下问题:
1.你想要知道什幺
2.你需要知道什幺
3.你要如何分析资料
4.收集资料
例:
小李打算存些钱度假用,但是她每个月的薪水总是花光,于是她决定分析她的开销情况,以便于知道要怎样才能存钱,因此她收集了自己5月份消费的资料。
在上述例子中,收集资料的四个步骤是怎样体现的呢?
想要知道什幺
需要知道什幺
要如何分析资料
收集什幺资料
第2節随机抽样
(RandomSampling)
抽样应该尽可能随机,如果不是随机地抽取样本,则从许多样本中得到的数据并不具有代表性。
例1
螺丝成品收集盒
我们每天可生产10,000个螺丝并且将它们集中于一个大盒子内,每天
在下班时,我们会将盒子送到下一个制造工程。
我们认为我们所生产的螺丝长度偏差太大,当然我们无法每天测量所
有的螺丝,因此我们决定每天测量100个螺丝的长度。
但是实际上我们的制造过程并不稳定,我们的样本并不是随机抽取的。
我们是在每天下班时,而且刚刚好在我们把所有盒子送到后工程之前,测量了100个螺丝钉。
但是我们所有螺丝都是从盒子的顶部抽取的,而且我们仅在最后的一或二个小时抽样,我们发现早上生产的螺丝稍微短了些。
但是我们却根本没有抽取到这些螺丝。
随机抽样的方式有许多种,其中有些非常的复杂,但是最简单的方式有三种:
1.将所有对象放在一盒子内,并且混合,尽可能随意挑选一个,然后再混合,再挑选。
2.以计算器或计算器选取随机的样本号码。
3.使用多面骰子挑选随机的样本号码。
注:
第一种方式适用于小对象;第二、第三种方式适用于能够加上号码的较大项目(例如0-9999)。
有关其它随机抽样方式的详细资料,可参考其它的书籍。
第三节七种工具
1.分层法(Stratification)
分层是区分、比较及分析数据的一种统计方法。
例:
某公司的两部复印机有许多问题,许多复印的文件太黑,同时许多复印纸夹在复印机内,然后记录了一个月内所有不良复印情况。
次数
不良的型式
复印机
日期(2006年4月份)
使用者
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
太黑
太黑
太黑
太黑
夹纸
太黑
夹黑
太黑
太黑
太黑
夹纸
太黑
太黑
夹纸
太黑
太黑
夹纸
太黑
太黑
太黑
A
A
B
A
B
A
A
A
B
A
B
A
A
B
A
A
A
B
A
A
4月1日(星期一)
4月1日(星期一)
4月2日(星期二)
4月5日(星期五)
4月5日(星期五)
4月8日(星期一)
4月8日(星期一)
4月10日(星期三)
4月11日(星期四)
4月12日(星期五)
4月15日(星期一)
4月15日(星期二)
4月18日(星期四)
4月19日(星期五)
4月19日(星期五)
4月22日(星期一)
4月22日(星期一)
4月23日(星期二)
4月25日(星期四)
4月26日(星期五)
吉姆
海伦
海伦
吉姆
卡瑞恩
吉姆
卡瑞恩
彼得
彼得
海伦
卡瑞恩
吉姆
彼得
海伦
卡瑞恩
吉姆
海伦
彼得
卡瑞恩
吉姆
从上列记录并不能轻易得知有关信息,我们必须对资料进行分类,以取得预期目的。
分类的依据:
5W1H(WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHY,HOW)
及4M(MAN,MACHINE,MATERIAL,METHOD)
A以不良品类型分类B以不同复印机分类
太黑:
15A机器:
14
夹纸:
5B机器:
6
最大问题便是:
太黑,只有四分之一是夹纸A机器出现问题频率高
C每星期各天不良D不同使用者的不良数目
星期一:
7吉姆:
6
星期二:
3海伦:
5
星期三:
1彼得:
4
星期四:
3卡瑞恩:
5
星期五:
6使用者之间不良品数目差距不大
大部份的不良发生在(65%)星期一和星期五
利用分层,我们可以从原始的资料获得更多信息。
如果我们在收集资料时没有使用检查表进行分层,则我们就不能对资料进行分层分析,所以当我们收集资料时,我们必须按每一个重要因素对资料进行分层。
一般进行分层的依据:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
顾客
一个组织
文件
时间
产品
区域
材料及零件
机器及设备
方法及操作方法
测量及检验
环境
性别、职业、年龄、嗜好、收入、国籍
组、课、部、处、工厂、公司、区域、分行或总行
作者、格式、尺寸、主题
小时、分钟、日期、星期、月份、季节、年
名称、厂商、设计、尺寸、等级、重量、价格、生产日期
国家、州、地区,市镇、东、南、西、北
制造商、供货商、采购日期、批量、贮存期限、贮藏地点、成本
生产者、型式、校正、年限、容量、地点、使用时间
批量大小、批号、地点、方法、速度、温度、压力、电压
测试设备、仪器、检验员、时刻
通风、采光、气候、风、气压、湿度、噪音、污染
分层法是品管工具中的一种,此工具可与所有其它的工具一起使用。
2.检查表(CheckSheet)
检查表适用于收集资料或核对一个过程。
检查表的主要优点为:
1).收集资料容易且精确
2).自动化的数据管理
3).减少数据处理过程,因此也减少了错误.
检查表按照其作用可以分为两类:
点检用检查表、记录用检查表
检查表也有其它用途,如检查每一个制造过程各阶段是否处于良好状态,或者是清点各种产品,或者是库存管理。
使用检查表时,你可以使用简单的代号或者使用不同颜色的纸张分层。
例:
注:
因检查表的制作比较简单,本书没有给出用计算机制表的方法。
3.排列图(ParetoDiagram)
如果你在一个规定时间内完成一项改善,我们便很容易的看到其改善的效果,但是我们首先要着手处理什么问题呢?
排列图会帮助我们确认最主要的问题及确定要首先解决的问题。
费雨夫多.帕累托是19世纪的意大利经济学家,他研究人们的收入时,发现少数人赚了许多钱,而大部份的人只赚了少许钱,排列图是摘自他工作的一部分。
例1
小李打算存些钱度假用,但是她每个月的薪水总是花光,于是她决定分析自己的开销情况,以便于知道要怎样才能存钱,因此她收集自己5月份消费的资料,并且绘制成排列图。
2000年5月份开销(总计RMB4000)
分析:
从上图可以看出
1.5月份的娱乐开销为1840元,占总开销的46%;
2.她花了800元租房子,此费用占开销的20%;
3.支付娱乐+租金的费用总共花了2640元,占了她总开销的66%;
4.若要减少总开销额度,小李必须努力减少她的娱乐开销,而要减少租金则有实质的因难。
如果她能减少一半的娱乐开销,她每个月便能节省920元,但如果她减少了一半的衣饰开销,她每个月仅能节省200元。
开销最多是娱乐,即是最大的项目/问题,她应该减少
娱乐方面的开销.
结论:
排列图制作方法
1.将数据的从大到小排序,但“其它”放在最后
开销项目
金额
累计开销
占总开销百分比
累计百分比
娱乐
1840
1840
46%
46%
租金
800
2640
20%
66%(46+20)
食物
560
3200
14%
80%(66+14)
衣服
400
360
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