ERP MRPII原理要点.docx
- 文档编号:22803795
- 上传时间:2023-04-28
- 格式:DOCX
- 页数:165
- 大小:146.67KB
ERP MRPII原理要点.docx
《ERP MRPII原理要点.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《ERP MRPII原理要点.docx(165页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
ERPMRPII原理要点
企业制造资源计划MRPII原理(要点)
一、透视
原理1对于一切制造行业,有效的计划与控制所需的系统框架是共同的。
原理2一家制造工厂是一个单独的实体,需要有一个一体化的系统与集体的协作去管理它。
作业计划与控制:
主生产计划
能力
优先级
执行:
供应商交货
车间中心的出产
机器设备的维修
解决问题
原理3.更短的提前期是使计划更加有效的最重要因素。
执行计划要求解决妨碍生产的各种问题,而不是用库存去弥补问题或用缓冲时间去补偿问题。
解决这些问题要靠整个制造过程中涉及的所有人员之间的集体协作。
制造是可以控制的,而且其回报是巨大的。
成功的公司要使计划与执行平衡发展。
二、库存管理的基本原理
(一)库存的定义
库存包括:
产品、生产前的物料与维修用物料
原理4.制造控制要求对所有的三类库存有效地加以管理。
1.库存投资与客户服务之间希望有什么样的平衡?
在具有有效的制造控制去执行管理政策并有意料之外的需求或供应中断发生的地方,库存持有量与其所造成的服务之间存在着一种确定的关系。
库存量越低,欠交与缺货就越多;库存量越高,服务就越好。
2.库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间希望有什么样的平衡?
如果生产必须响应销售率的变化而波动,则过大的设备能力、加班加点、停工、雇佣、培训与解雇工人等有关费用将升高。
库存可以阻滞这些波动。
3.库存投资与发放补充库存的订单之间希望有什么样的平衡?
频繁地运行工作或以小批量多次发放采购订单可以降低库存持有量。
这样做的结果是高的生产调整与采购费用、过多的其它作业开支与失去了数量折扣。
4.库存投资与运输成本之间希望有什么样的平衡?
例如,为每小时移动工件去提供劳务与物料搬运设备比之每日移动工件要求较大的开销。
运输方式越快,成本越高。
(二)库存的功能
按功能区分,库存有五种基本类型:
1.波动(需求与供应)库存
2.预期库存
3.批量库存
4.运输库存
5.屏障库存
类型功能好处
批量为各制造作业解偶(即采购上的折扣;减少生产
自动机床与装配;供应调整、物料搬运、文书工
商与使用者)作与检查费用等等。
需求-波动为意料之外的需求保险增加销售;减少外运、替
(安全存货)代更高价产品、客户服务
、文书的、电话、电报、包
装等费用。
供给-波动为供应中断保险(即罢减少停工与加点、替代物
工,供应商提前期变动)料与货物运入;增加销售
预期平整生产量(即去满足季减少加点、转包合同、雇佣、
节性销售,市场营销的促解雇、解雇保险、培训、报
销)废与返工费用等等。
减少所
需设备的富裕能力
运输填满分配渠道(即在途,增加销售,减少运输、搬
分支仓库与托付物料)运与包装费用
屏障为涨价提拱屏障(即铜、降低物料成本
银)
(三)库存的分类
除了按功能分类之外,库存也可按其在加工过程中的地位来分类
1、原料:
用来制造成品中组件的钢铁、面粉、木料、布料或其它物料。
2、组件:
准备投入产品总装的零件或子装配件。
3、在制品:
工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。
4、成品:
备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物。
原理5、控制要求有真正算数的数字,而不只是容易计数的数字。
(四)库存的成本
决定持有多大库存时必须确定每一具体决定对成本的影响。
在库存决策中涉及的成本有以下几类:
1、订货成本:
订货成本有两种:
一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生的成本;另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。
2、库存持有成本:
包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。
通常包括下列因
a、报废:
由于销售模式与客户要求更改使库存物资不再可销而发生的费用。
在时尚货物、高技术与国防工业中,这个问题是尖锐的。
b、损坏:
库存物资可能受潮、干透、因搬运而弄脏或以其它许多方式损坏而不再可售或不再可用。
c、税:
许多州、市要课库存税。
有些是根据年度中某一特定时间的库存投资额,有的根据全年的平均库存投资额来课税。
d、保险:
库存像其它资产一样要投保,通常这是公司保险政策的一部分。
e、存储:
存储库存需要有存储室、主管人员、操作人员、物料搬运设备、必要的记录、等等。
倘若没有库存,就不会发生这些设施的费用。
f、资金:
投资于库存的金钱就不能用于公司的其它活动了。
事实上,可能要从银行去借这笔钱。
借钱的代价或失去的投资机会即使用这笔资金于公司的其它用途的机会,必须算作库存投资的资金成本。
3、缺货成本:
倘若客户订货时没有该物料可供发货,就可能失去销售或可能发生叫作缺货成本的额外的破费。
处理欠交订单的工作量(发货、开发票还有库存控制的文书工作与加点)可能是可观的。
4、能力关联成本:
与能力有关的成本包括加点、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用。
当需要增加或减少能力或能力暂时地过多或过少时就会发生这种费用。
两条基本法则:
1)它们应当是实际的付现成本,而不是标准会计成本。
2)它们应该是真正受到正在被作出的具体决定影响的那些费用。
在使用成本数据于一个库存决策问题之前,必须具体地回答“该项节约将来自何方?
”与“将节约多少?
”这两个问题,以便确信该计算真正代表实际生活处境。
关于ABC方法有两条基本法则要牢记:
1、控制的程度:
a.对A类物品,尽可能地严加控制,包括最最完备、准确的记录,最高层监督的经常评审,从供应商按总括订单频繁交货,对车间紧密跟踪去压缩提前期,等等。
b.对B类物品,作正常控制,包括良好的记录与常规的关注。
c.C类物品,尽可能使用最简便的控制,诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了,采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时给以低优先级就可以了。
2、库存记录:
a.A类物品要求最准确、完整与明细的记录,要频繁地甚至实时地更新记录。
对事务文件、报废损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的。
b.B类物品只需正常的记录处理,成批更新,等等。
c.C类物品,不用记录(或只用最简单的),成批更新,简化的以大量计数等等。
3、优先级
a.在一切活动中给A类物品以高优先级以压缩其提前期与库存。
b.B类物品只要求正常的处理,仅在关键时给以高优先级。
c.给C类物品以最低的优先级。
4、订货过程
a、对A类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与MRP数据。
对计算机数据需用人工核对,再加上频繁地评审以压缩库存。
b、对B类物品,每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ与订货点,MRP的输出按例行公事处理。
c、对C类物品不要求作EOQ或订货点计算。
订货往往不用MRP作计划。
手头存货还相当多时就订上一年的供应量。
使用目视评审,堆放,等等。
三、经济批量
(一)经济批量概念的价值
原理6.把生产调整次数分配给高值物品以降低其库存,可轻而易举地补偿低值物品库存的增长。
在许多情况下EOQ概念是没有价值的。
在下列情况下计算EOQ是没有理由的:
1、客户规定了数量(即,对于订货生产物品)
2、生产运行批量受设备能力限制(例如精细化工产品)。
3、产品的货架寿命是短促的。
4、工具寿命或需要磨刀、修饰等等、限制了运行时间。
5、原料的批量限死了订货量。
(二)EOQ的基本概念
EOQ概念适用于下列情况:
1、该物品成批地,或通过采购或通过制造而得到补充,它不是连续地生产出来的。
2、销售或使用的速率是均匀的,且同该物品的正常生产速率相比是低的,使得显著数量的库存因而产生。
管好制造批量与采购批量这二者是必不可少的,因为它们往往代表库存的最大的单独起作用的部份。
确定批量的技法是这类管理工作的良好工具,但专业的实际工作者知道它们的应用实际上只是在一种恶劣情况下求其尽可能地好而已。
当生产调整成本或订货成本高时,EOQ引进订货成本与库存持有成本的平衡使总成本最小。
但若能压低生产调整或订货的成本,则可以实现更好的结果。
原理7.正确的EOQ是好的,但更短的生产调整比它要好得多。
四、需求管理
(一)需求管理的范围
包括来自下列各方面的需求:
1、国内外的客户;
2、本公司的其它工厂;
3、在其它地方的分支仓库;
4、在客户处的寄销存货。
它将包括下列活动:
1、这种需求的预测;
2、处理订单登录;
3、作出交货承诺;
4、同主计划接口。
需求将涉及各种物料包括:
1、成品;
2、作为产品的组件;
3、修理件
在最广的意义上,需求管理包括筹划仓库地址,从制造源到仓库的替代发运方法,仓库布局,物料搬运与作业。
泛称为分配。
(二)预测的特征
在讨论预测的技法之前,懂得预测的一般特征是重要的。
最重要的特征可简述如下:
1、预测将是错的
2、预测附上对误差的估计是最有用的
3、对于较大的物品组合,预测更准确些
4、对于较短的时间,预测更准确些
(三)预测的实施
做预测有五个主要步骤:
1、定义预测的目的
2、准备数据
3、选择技法
4、作出预测(包括估计的预测误差)
5、跟踪预测
原理10.给每一使用者一个适用于其需要的预测。
预测的用途在下列四个方面是有明显区别的。
1、视界──短的、中等的与长的
2、周期──每周、每月、每季或每年一次
3、评审的频度──每天、每周、每月或更长些
4、度量单位──钱、件、小时、加仑、打等等
(四)总业务量的预测
(五)大类产品的预测
产品分组预测是用来制订能力计划的,不应用来安排型别的组合。
它们是用来确定对每一种主要生产设施的工人与机器能力的需求的。
产品分组预测的重要目的是去建立生产水平。
这一应用利用成组预测精于个别物品预测的原理。
(六)物品预测
确定订货点、订货量与主生产日程要用到物品预测。
物品预测最好使用简单的、根据该物品自身的需求历史的内生统计技法。
每一类产品中各个别物品预测之和应等于为计划生产水平而准备好的分组预测。
通常这需要经过调整才能使二者相等。
成功地使用统计预测的关键是选择适用于被测物品所经历过的需求模式的技法。
这些模式可分为四大类,如图4-13所示。
┏━━━━┳━┳━┳━┳━┳━┳━┳━┳━┳━┳━┳━━┳━━┓
┃┃一┃二┃三┃四┃五┃六┃七┃八┃九┃十┃十一┃十二┃
┃┃月┃月┃月┃月┃月┃月┃月┃月┃月┃月┃月┃月┃
┣━━━━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━━╋━━┫
┃水平的┃45┃55┃35┃55┃60┃40┃65┃50┃45┃60┃40┃50┃
┣━━━━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━━╋━━┫
┃间歇的┃6┃0┃5┃0┃0┃7┃3┃0┃1┃4┃0┃2┃
┣━━━━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━━╋━━┫
┃趋势性的┃10┃15┃20┃15┃20┃30┃25┃25┃30┃35┃30┃40┃
┣━━━━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━━╋━━┫
┃季节性的┃65┃60┃50┃40┃25┃30┃35┃50┃60┃70┃75┃70┃
┗━━━━┻━┻━┻━┻━┻━┻━┻━┻━┻━┻━┻━━┻━━┛
图4-13需求模式
水平的需求代表具有稳定需求的成熟产品。
间歇的需求代表处于其生命周期的很早或很晚期的低需求量物品与大多数的维修零件。
趋势性需求显示较为稳定的增长或下降
季节性物品每一日历年度要经历高峰与低谷。
此外,还有一些特殊的需求情况,诸如正规的周期性需求与长于一年的周期性需求,
(七)预测技法
(八)特殊预测
为促销与新产品做预测比为稳定物品做预测要困难得多。
由于很少新产品是真正地原始的,这种预测往往可根据一相似产品的已往经验。
(九)预测为什么失败
预测为何产生出不成功的结果,原因并不神秘,有六种:
1、预测不是集体的努力;而评价使将来不同于过去的内外诸因素的工作要求有各职能部门人员的参与。
没有“专家”能胜任这项工作。
2、发生幻想破灭;对准确度不现实的希望引起拒绝使用预测与不会使用预测;奇怪的是,人们坚持这种不切实际的希望而重复这种恶性循环。
3、发生“自己动手”的变态心理;显然“他们的预测”是错误的,所以我们必须自己来做。
我们昨天做得不太好,但明天的预测会更好的。
4、人们有不同的需要;销售人员需要伸展开的去满足挑战性的预测,管理者的财务计划必须是保守的而制造必须具有现实主义态度。
5、无人照管;每个人都希望预测将是对的,知道它将会错,而且忘记了它,因而丧失了去找出它可能如何错以及何时它显然需要修订的机会。
6、不必要的项目被包含在内;企图为描述产品的物料清单中的组件或为由选件组成的产品去作需求预测是浪费时间。
(十)需求的源
预测、存货与满足各类客户对各类物料的需求的主导策略应当如原理14所述。
原理14.不到尽可能最后时刻,不要把存货物品委置于任一具体的地点。
五、*物料控制:
独立需求
(一)库存的补充
原理15.正确地回答一物品何时需要的问题比确定要订多少货重要得多。
重订货方法:
1、两箱法:
此系统中,一特定物品的存货以某一预先确定的数量被放在一边(往往放在分开的第二个箱子中)不予接触,直到该物品的主要存货被用完。
当后备供应量被打开时,即有通知书被送到库存控制办公室并发出一补货订单。
(详见“两种简单订货方法”)
2、目视评审法:
定期地用目视法核对存货水平,每次评审后在需把存货水平恢复到某一预先确定的现有库存与已定购量之和的最大值的场合就发出补货订单。
(详见“两种简单订货方法”)
3、订货点法(固定订货量──可变订货周期制):
当提货使一物品在永续盘存记录上的库存下降到一预先确定的叫做订货点的水平时,发出补货订单(通常订货量为预先计算好的EOQ)
4、定期评审法(固定周期──可变订货量制):
在定期评审中,库存记录被定期地评审,也许每周一次或每月一次,并定期地订货使现有库存加上已订货量的库存总量恢复到预先确定的最高水平。
(详见“定期评审技法”)。
5、物料需求计划(MRP):
在MRP中,物料按能满足使用物料的物品的预先制订的生产计划所需的数量与交货日程来订货。
(二)订货点法的基础
注意事项:
1、订货量(诸EOQ)通常是固定的,而且仅当预期有显著的需求变化时才被重新计算。
2、实际上,订货点在太多的情况下是固定的而且难得被核对。
本章在后面将提出以每周或更长的间隔来更新订货点的技法,以保持它们同预期的需求或提前期的变化相协调。
3、两次补货订货之间的间隔期不是常数,它随使用率而变:
需求越高,订货间隔期短(因此得名为固定订货量──可变周期)。
4、库存的储备存货部份通常被认为平均起来一年到头都是现有库存。
5、库存的相当于满订货量的周期性存货部份只有在它刚刚被收进时才是现有库存。
平均起来,只有订货量的一半将一年到头在库,因为假设使用率是均匀的。
6、平均总库存的计划量等于订货量的一半加上储备存货。
(三)用目视法寻找订货点
所要求的储备存货量是主要由下列要素构成的一个函数:
1、准确地预测需求的能力
2、提前期的长度
3、准确地预测或控制提前期的能力
4、订货量的大小
5、所希望的服务水平
某些统计技法──以不受清规戒律拘束的实用观点与方法去应用时──可以相当有效地用于实际去确定有用的储备存货。
本章下面几节讨论的方法在工业中有着广泛的应用并对专业经理是有帮助的。
原理16.由于不确定性不能被消除,订货点法要求有储备存货。
(四)预测误差的估计
计算预测误差的标准偏差要使用下列步骤:
1、从预测值减去每周的实际销售量得出偏差值
2、将偏差值平方
3、对偏差的平方求和
4、确定偏差平方的均值
5、将偏差平方的均值开方,就得出标准偏差
(五)订货点的计算
知道了正态分布的一般统计性质并已算出了预测误差的标准偏差或平均绝对偏差MAD,订货点的计算就简单了。
本章前面讨论过在提前期中预期需求之上加一个标准偏差是以给出84%的服务为目标,加2个标准偏差则将服务水平提高到98%。
服务水平直接地同作为后备或安全存货的标准偏差数有关;这一数目通常称为安全因子。
图5-7是正态分布下不同服务水平的安全因子表,安全因子可用标准偏差数或MAD数表示。
由于MAD总是小于标准偏差,所以所用的MAD数总比所要的标准偏差数要多些。
例如服务水平为84.13%时,安全存货要用1个标准偏差或1.25个MAD。
┏━━━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━┓
┃服务水平(%)┃安全因子用:
┃
┃┃标准偏差平均绝对偏差┃
┣━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━┫
┃50.00┃0.000.00┃
┃75.00┃0.670.84┃
┃80.00┃0.841.05┃
┃84.13┃1.001.25┃
┃85.00┃1.041.30┃
┃89.44┃1.251.56┃
┃90.00┃1.281.60┃
┃93.32┃1.501.88┃
┃94.00┃1.561.95┃
┃94.52┃1.602.00┃
┃95.00┃1.652.06┃
┃96.00┃1.752.19┃
┃97.00┃1.882.35┃
┃97.72┃2.002.50┃
┃98.00┃2.052.56┃
┃98.61┃2.202.75┃
┃99.00┃2.332.91┃
┃99.18┃2.403.00┃
┃99.38┃2.503.13┃
┃99.50┃2.573.20┃
┃99.60┃2.653.31┃
┃99.70┃2.753.44┃
┃99.80┃2.883.60┃
┃99.86┃3.003.75┃
┃99.90┃3.093.85┃
┃99.93┃3.204.00┃
┃99.99┃4.005.00┃
┗━━━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━┛
图5-7正态分布下的安全因子表
此表可用来计算各种服务水平的安全存货。
例如假设物品X的数据如下:
每周预测=500件
提前期=1周
MAD=200件
希望的服务=98%
订货量=500件
由于此物品的每周需求是500件,而提前期是一周,则提前期中的需求就是500件。
MAD是200件。
如果希望达到98%的服务水平,图5-7指出安全因子应为2.56个MAD。
故后备存货=安全因子×MAD
=2.56×200=512件
而订货点=提前期中的需求+后备存货
=500+512=1012件
这个订货点(据表)应给出98%的服务水平──但在此项计算中“服务”的意思是什么?
它的意思是在补货期间的百分之多少的时间内需求不应超过订货点量。
订货点是设计得用来复盖提前期中的需求,从而该物料的一份补货订单可以及时发出使得该物料在全部存货被提取完毕之前交货到存贮之中。
此补货提前期的终点是一物品可能用完到缺货的关键时刻。
一物品可能缺货的“曝光”次数就等于发出补货订单的次数,当然它要取决于订货量的大小。
订货量较大的物品将要求较少的每年补货订单数,因而比更加频繁地订货的物品要较少地曝光于缺货。
订货量与安全存货之间的这一关系可通过先确定将发生的补货期间数(曝光到缺货的次数),然后计算以不希望发生缺货的补货期间数来表示的所希望的服务水平的办法来考虑进去。
(六)预测间隔与提前期差别的调整
(七)泊桑分布的使用
(八)服务的概念
(九)统计量的价值
原理18.用经验法则来设定后备存货不行,因为这些法则忽视了需要它们的理由。
要牢记库存的ABC分类法。
高价物品应受到最紧密的注意。
在大多数企业中需求的特征之一就是较活跃的物品具有较稳定的需求,而较不活跃的物品具有变动不定的需求。
(十)使用的注意事项
除非一种技法的基本假设被人们理解,否则它不会被成功地应用。
各种订货点技法的变体都假设:
1、使用将是连续的而且希望在发生缺货之前立即补货
2、以相当均匀的速率实际地使用
3、提前交货是允许的但延迟交货是不允许的因而应尽可能地避免
4、安全存货将对缺货提供足够的保护
5、能力与物料将足以用来处理已发放的订单
(十一)定期评审技法
定期评审技法往往被称为固定周期技法。
此法中,库存记录被定期地评审而且每次评审时为每种物品办理补货订单。
评审周期可以是1周、2周或1个月,看情况而定。
订货时,把存货提高到使现有总量或已订货总量达到一预定的目标水平。
在传统订货点法中,每作一次登录都要评审一次库存记录,当现有量与已订货量的余额达到某一预定的订货点时就办理一个补货订单。
在订货点法中,订货量是固定的,通常就是EOQ。
定期评审法的适用场合是:
1、需多次小量从库存提货,以致每次提货都登入记录是不实际的。
食品超级市场、汽车零件供应店以及类似的零售业属于这一类型,例如电子的与机械的机器制造业中的服务零件业务。
2、订货成本比较小。
这发生在从一个来源收到许多不同物品的订单或写出了从一个中心仓库向一分支仓库转移许多存货物品的订单的场合。
3、在一次订货许多物品以构成一生产日程是值得想望的场合,例如,可使该系列物品的设备调整组合起来或通过一组合订单能从一供应商获得折扣或通过定期发运满载车皮而降低运费。
目标水平是下列需求之和:
1、提前期中的预测需求(DLT)
2、评审周期中的预期需求(DRP)
3、后备存货(R)
其中的第一项与第三项与订货点的要素是相同的。
显然,倘若两周内不再评审库存记录,则这一期间中的预期使用量必须加到提前期中的需求上去,因为只有经过了这两周之后提前期才能开始。
后备存货可用本章前面讨论过的方法来计算。
(十二)两种简单订货方法
对于工业库存中常见的许多低年值物品,往往不值得采用前面讨论过的正规方法。
有两种常用方法可用来控制这些无记录的低值物品:
两箱法与目视评审法。
两箱法:
把相当于订货点的一部份存货存放在第二只箱子或容器中隔离起来,然后加上封条。
当第一只箱子中的全部开放存货被用完时,打开第二箱或后备容器并通知物料控制人员订货。
这是对低值物品保持控制的实用方法。
应用中最常遇的问题是:
1、缺乏足够的训练与恰当的纪律时,这种系统很快地变坏。
不懂这种办法的人员将把后备存货用完也不通知任何人,或者收进补充物料而不正确地去区分开放存货与后备存货。
2、一旦被确定之后,永远不再去评审第二箱中要放多少物料。
随着该物品需求的改变,这一数量不再足够或变得太大了。
两箱法最好应用在补货与库存维护有专人可以委托的受控存货室中。
这样做时,此办法叫做银行存货法。
若物料存放在车间里放开使用,此法很难行得通。
目视评审法:
存货被定期地核对(也许每周一次或每两周一次)并把每物品订货到一预定的存货水平。
这些水平被陈述为一看就明白的数量如“1/4箱”与“6个深”作为重订货点而且通常规定的订货量是大的。
当保管存货的责任不能委派到个别人时,此技法远比两箱法成功。
它对邻近使用地点的车间存货很管用。
在提前期短而且供应商要末发货要末就取消(欠交订单)从而除了最后一份订单之外无保留前已订货的物料的任何记录之必要的场合尤其管用。
当然,这是许多零售商店──特别是大的食品超级市场─
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- ERP MRPII原理要点 MRPII 原理 要点