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绩效考核如何做0
绩效考核如何做
篇一:
如何做绩效考核
如何做绩效考核
作好员工绩效管理工作,最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。
现在,谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题,与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会:
要考核的到底是什么?
管理员工绩效,就是为了提高每个人创造绩效的能力。
根据有关专家研究,员工创造绩效的能力有三种存在形态:
第一种存在形态是“能力持有态”。
即员工有创造哪方面绩效的能力?
这种能力强到何种程度?
等。
员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。
第二三种存在形态是“能力转化态”。
即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的能力的实际效果:
你有能力,也卖力气了,那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩?
“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。
第三种存在形态是“能力发挥态”,即员工在创造绩效的过程中,发挥自身能力时,所表现出来的热情、主动性:
他有这样的能力,但他肯卖力气吗?
所谓“能力发挥态”,就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。
主观能动性、职业道德水准等等。
员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。
那么,“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢?
在工作之前,我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。
在工作之中,我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。
在工作之后,我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。
设计考核指标的原则是什么?
设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三:
一、必须注意与团队绩效的相关性
现代企业是合作劳动的组织,这就要求企业管理必须关注团队精神培养,强化合作意识。
而实现这一点,光指望鼓励、号召、启发觉悟,不触及利益问题,是无济于事的。
必须形成团队凝聚力的物质基础,形成“团结协作不够,个人利益就少;没有团结协作,就得不到个人利益”,即俗话说的“大河有水小河满,大河水少小河干”的压力。
这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配,才可能产生影响。
对待这两件事,一是要有严格的功能区分,不可混为一谈,有所偏废;二是要注意相互间的配合,把握火候、力度,争取相得益彰。
鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关,我们强调,在设计员工绩效考核指标时必须想到:
第一,员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。
第二,员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。
它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。
第三,员工绩效管理是加大“压强”的工作。
因为组织压力再大,员工作为个人还可能感受不切实。
所以,一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时,把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节,严格实施。
体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志,主要是这两项绩效管理的主题应当一致。
这可以从两个角度来思考:
第一,静态主题:
职能系统层面的责任分布
设计员工绩效考核指标,分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。
做这种分解,我们要有从全局出发的意识。
比如考虑各个岗位的成本责任,就必须首先研究:
研发、制造、营销、管理等等职能模块中,哪个职能系统的成本责任最大?
大家的直接反应往往集中在制造系统,认为制造系统的成本责任最大。
其实这是误区。
成本责任最大的职能系统常常是研发:
你设计的就是个高成本产品,别人再怎么注意,成本也降不到哪儿去。
相反如果设计的是低成本产品,别人只要执行就能实现合理成本。
其次,营销中的投入也是成本,不注意控制,成本的浪费也是惊人的。
尤其是管理成本,往往另帐处理,到底花了多少钱,“出水才见两腿泥”。
这怎么行?
以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标,才是有意义的成本绩效考核指标。
如此类推,利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等,都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认,才可能是准确的,公平的。
第二,动态主题:
企业层面的管理重心
依循着企业的发展趋势,我们要站在企业全局的立场,根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。
不断地提炼当前管理工作的中心,以及与之相对应的绩效管理的主题,并不断在设计员工绩效考核指标时,把它作为主题来体现。
例如:
有的单位,预算是财务管理的主体运作方式,那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。
给你这个任务,同时确定了可以花的钱的额度。
比如:
研究项目有课题经费,工程项目有工程款等。
工作开始以后,就得通过考核指标考察:
钱花得合理不合理,任务完成没完成等等。
例如:
以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。
尤其是在制造工厂,“iSo9000认证体系”的关节点,是最常见的绩效考核重点。
结合这个主题设计员工绩效考核指标,是顶头上司们的明智选择。
第三,权变主题:
事态重要性层面的随机决定
前面主要是在说“常规性考核”。
实际上,绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外,员工在实现绩效的过程中,还会出现种种特殊情况:
非常明显的利润高增长时段;意料之外的重大事故;一个业绩鲜明的工作团队等等。
这些非常规的绩效表现,都会直接影响到员工个人的绩效。
对此,我们应该有专案性的针对性考核:
高利润实现的经验是什么?
有没有客观因素?
哪些个人努力起到了关键性作用?
发生事故的原因是什么,避免此类事件发生的措施何在?
这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。
跟常规性绩效管理的考核相对应,还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。
常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据,按规定必然实施的考核。
但是,有些绩效考核指标,相对来说不太重要,但如果完全不管又有风险,就可以采取抽查的办法。
抽着谁算谁的,形成威慑。
怕被抽着就得做好准备,考核目的就达到了。
需要提醒的是:
任何主题都不可能是永远不变的,所以,作为企业,一要不断确认当前绩效管理的主题,以抓住主要矛盾促进工作开展:
二要不断调整绩效管理的主题,以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。
二、必须注意信度与效度分析
所谓员工绩效考核指标的信度,是指这个考核指标的真实程度,这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节?
能用数据或者信息表达?
能被证明是可观察的,它所用到的数据的采集方法是科学的,可靠的。
所谓员工绩效考核指标的效度,是指这个考核指标的有效程度:
用这个指标能考察出员工的工作态度如何?
用这个指标能反映员工的工作能力高低,用这个指标能计算出员工的工作业绩,照指标来评价员工工作,大家会认可它是公正的?
照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用?
做员工绩效考核指标的信度。
效度分析,常见的问题主要有两方面:
一是缺乏论证的严肃性,事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿,没人提出异议就算通过,难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略。
二是缺乏论证的专业性,参加讨论的人,大多不是内行的设计者,讨论的重点也往往是“公平性”,而不是“科学性“。
这项原则的实施是明显的“管理短板”。
三、必须关注规范性和可操作性
谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性,不能不指出的是:
相当多企业在设计考核指标时流于粗疏,并没有真正想清楚就仓促上阵了。
结果,运作起来要么歧义丛生,莫衷一是要么似是而非,不知所云。
落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。
按照规范的做法,一项绩效考核指标至少要回答10个问题:
第一,这个绩效考核指标的正式名称是什么?
第二,谁来负责收集所需要的数据,用怎样的流程来收集?
第三,所需要的数据从何而来?
第四,计算数据的主要数学公式是什么?
第五,这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发?
第六,什么单位或个人负责数据的审核?
第七,设立这个绩效考核指标的直接目的何在?
第八,围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明?
第九,统计的周期是什么?
第十,这个绩效考核指标用什么样的形式来表达?
篇二:
如何进行绩效考核
如何进行绩效考核之前的【如何进行绩效考核(七)目标分解责任划分:
事件模型】一文,是继介绍“工作分解结构wBS”工具后,介绍的第二个工具,今天将介绍第三个工具:
KPi—岗位关键业绩指标。
在绩效考核中,KPi回答的是“考什么”的问题。
正如一群人口口声声说,要上山打老虎,可是竟然连老虎长成什么样子都不知道是一个笑话一样?
如果管理者对自己岗位的关键绩效指标不清楚,其实就无异于“上山打老虎,却不认识老虎”。
因此,KPi即关键业绩指标是构建绩效考核目标体系的有效工具。
一、关键绩效指标KPi(KeyPerformanceindicator)
KPi是关键绩效指标的缩写,是具有国际性的、所有企业关键绩效考评通用的一种方法。
KPi是以事实为基础,从最高目标向下分解,建立团队和个人的绩效衡量指标体系,以检查计划、行动过程和绩效结果,使绩效向预期方向突出发展,促进目标达成的一项管理技术。
1、事实为基础:
对绩效达到程度的判断,都是以具体的事实为依据的,减少人为的、不确定性、容易产生歧义的判断;
2、团队和个人:
在从总目标的分解过程中,都将KPi落实到责任人身上,如果是团队,则首先落实到团队,然后从团队落实到个人;
3、计划和行动:
KPi的分解与工作方案相关联,监控工作过程,并体现在工作计划和工作行动上;
1
4、过程和结果:
好的KPi体系,必然即包括结果指标,也包括过程指标,是全程的检查衡量。
KPi技术给了你一套最佳分解和建立指标的方法,它的主要使用原理是强调企业考评只需要抓住重点,而且要按照职位说明书之下的关键绩效指标来抓重点,它强调的是目标的关键性。
二、KPi的三个维度:
目标体系锁定
管理管什么?
其中的焦点就是:
过程和结果、以及人和事!
即:
一个中心、两个基本点。
一个中心是:
管理的核心是人!
管理者自己和被管理者的积极性(愿力)和知识技能(能力)。
而管人的核心则是“愿力”(积极性、主观能动性),因为相对个人而言,知识和技能(能力)只是达成其个人目标、需要的手段。
就市场经济而言,管理“愿力”的根本点是“利益管理”,而“利益管理”的基础则是“绩效考核”,而基于绩效考核的利益管理便是“赏罚分明(绩效管理)”了。
两个基本点是:
结果业绩指标KPi+过程标准!
管理有两个大的方向:
一个是自上而下分解得到的部门、分公司的关键业绩指标KPi及月报表数据(结果面),另一个是自下而上的涉及岗位、流程及工作链条的工作标准、交接流程、作业规范(过程面)。
2
而KPi的三个维度,构筑了绩效考核的目标体系,其中:
?
KPi的第一个维度—向上:
目标分解体系
KPi的第二个维度—向后:
下工序是客户
KPi的第三个维度—职能部门的考核?
?
1、KPi的第一个维度—向上:
目标分解体系
目标是自上而下的公司、企业的生存、发展目标的展开和分解,绩效则是由下而上,由过程到结果、由局部绩效到整体绩效、由流程绩效到公司业绩----一个自下而上的绩效保证体系。
KPi是个指标体系,每一个KPi不但有它具“极性”方向的指引,而且众多KPi都是朝着总目标的方向,形成了九九归一的指标网络,就向参天大树归于一个树干埋入大地。
因为KPi的建立过程就是从总目标分解进行的,一级级的分解建立起指标体系,每一个指标指向上一个指标,最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标,聚焦于总目标的发散的网。
3
对于任何一个要想发展壮大的企业来说,只有明确自己的发展目标基础上,将指标层层分解落实,才能将企业的目标与个人、团体的目标
协调起来,最终实现组织的目标。
2、KPi的第二个维度—向后:
下工序是客户
如下图所示,绩效是工作流程中各个环节的输出值(),岗位绩效是小输出、局部的输出,公司的业绩则是大输出、整体的输出。
没有小输出、没有局部的输出,整体的输出、整体的业绩就无所谈起。
这正是必须实施岗位绩效考核的原因所在!
因此,我们的任务来自于领导,我们需要对领导负责,但是对下道工序负责其实正是领导所需要的。
作为一个管理者,什么时候才算工作目标分解到位了?
不妨把“对下道工序负责就是对领导负责”看成是一个标准!
如果每个岗位都知道自己的客户是谁,那么就不会像人治环境下那样天天去围着领导转。
如上图所示,当工作目标向下分解到位的时候,管理者的目光就会聚
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焦到“岗位”上去了,这个时候,我们就可以清楚地看到“下工序就是客户”,否则,我们心目中只怕仍然只有“领导”而已。
因此,当我们建立起“对下道工序负责就是对领导负责”的观念,凡事从客户端思考问题,就简单了。
从客户角度,绩效是:
Q—品质、c—成本、d—交期、S—服务。
QcdS是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效指标。
不要说某些岗位无法制定KPi指标,我告诉你∶任何岗位、任何组织,只要从客户端、从下工序反推回去,你就一定找得到。
3、KPi的第三个维度—时间坐标:
可持续经营
KPi设计的第三个维度—时间坐标,则是指向企业的“持续经营”的,而职能部门的考核正是为持续经营服务的。
下图为组合考核模型与岗位工作目标示意图:
而上司考核、财务数据考核、职能部门考核以及横向部门考核的组合,是一个公司业务运作高效率的立体化保证。
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篇三:
如何做好绩效考核工作
员工绩效考核方案参考
一、目的
1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式员工。
新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)
根据考评岗位不同,分三类:
一线员工、机关职员、管理人员,分别进行绩效考评,三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评
(1)一线员工包括:
营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;
(2)一线员工半年考评一次,每年底综合考评一次。
(3)考评方法有:
百分考评汇总成绩,顾客意见调查意见汇总,典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格(10%):
百分考核记录情况考评员工遵章守纪
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。
满意加1分,不满意减1分
(注意:
因调查次数多少不同,加减分不机率不等现象,为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)
②工作态度(10%):
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议)
③精神面貌和心理素质(10%):
员工日常言行表现,如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司,是否支持公司的各项政策方针。
(关键事件加减分)
员工的日常工作状态,对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
(针对典型事件加减分,或定期进行民主评议,要防止只扣分不加分,防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)
注意:
品行考评分数记录只累计,不在日常工资表中直接体现,只作为考评本期考评原始数据依据。
各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清,不要重复奖惩。
(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)
①销售业绩(40%):
平均销售任务完成率;换算成40分制。
②工作职责履行情况(10%):
有失职行为减分,按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。
不间断记录,每月评一次。
半年汇总一次并进行完全评定一次。
(要多奖励,多加分,多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)
③临时工作任务执行情况(10%):
交给员工的临时性工作任务执行效果,由任务布置人负责评定,每次大型活动或任务结束评一次,或每月部门主管评一次。
(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)
④业务技能测试(10%):
部门组织的各项较重要的考试和测试成绩,换算成百分制平均分。
(由部门出题、组织,人力资源部监督执行。
测试成绩人力资源部备案)
注:
非营业员岗位:
“工作职责履行情况”占30%,“临时工作任务执行情况”占20%,“业务技能测试”成绩占20%。
2、机关职员考评
(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办
(2)机关职员半年考评一次,一年综合考评一次。
(3)考评方法有:
百分考评汇总成绩,典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等
(4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)
①行为品格(5%):
从百分考评记录考评员工遵章守纪
从言语行为等典型事件考评员工职业素质
②工作态度(10%):
迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。
为积极完成工作,自觉主动加班加点,一次加1分。
合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性,如主动积极承担更多工作加1分,无故推卸扣1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议,扣分时要考虑员工实际工作情况)
③精神面貌和心理素质(10%):
员工日常言行表现,如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司,是否支持公司政策。
(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分,反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)
员工的日常工作状态,对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
考评方法:
针对典型事件加减分,或定期进行民主评议
(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)
①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。
(计划时间安排是否恰当,是否适宜,可操作性如何,具体工作安排效率如何?
由上级主管进行评定,员工自己评定)
③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配,评定员工所负责的任务的完成情况。
(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)
④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定,失职减分,承担职责外工作加分。
(注意只扣分不加分现象,要多给员工肯定鼓励)
⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。
3、管理人员绩效考评
(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。
(2)考评周期:
一年考评一次,每个月汇总各项评定成绩。
(3)考评方法:
百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况,下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。
(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①言行品格(10%):
从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策,能否正确教育、引导员工行为。
②职业素质(10%):
(年度评议一次,上级评、下级评、同级评等)
u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;
u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;
u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等;
u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;
u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;
u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等
③工作态度(5%):
迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。
关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分,关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。
部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。
(典型事件加减分,或定期进行民主评议)
④精神面貌(5%):
管理者日常言行表现,如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。
日常工作状态,对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等
考评管理人员的精神状态和心理素质。
3楼
考评方法:
针对典型事件加减分,或定期进行民主评议
(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)
①部门工作安排与分配(10%)——考评管理人员的工作统筹安排能力,(由企管部评准时性,由总区域高层领导评定计划和目标的质量,部门主管自评,下属评定其工作分配的合理性和科学性)
②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。
(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)
③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。
(企管部根据监督情况进行评定,公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)
④部门临时工作任务的完成情况(5%)——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。
(每一次大型活动结束由活动总负责人评定,高层领导对总负责人评定,同时进行典型事件记录)
⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。
(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)
⑥各项财务指标考核(10%)——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等,职能部室的成本控制和利用指标等,此项由财务部结合当期的实际情况,考虑外部因素后综合评定。
⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。
(此项评议在年底管理人员述职时进行评定,作为平时汇总分项成绩的补充。
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