管理学复习提纲及考试重点.docx

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管理学复习提纲及考试重点

管理学提纲

第一章

一、管理的定义

管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达到组织目标的过程。

三层含义：

第一层含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。

第二层含义是利用上述措施来协调人力、物力和财力方面的资源。

所谓协调是指同步化与和谐化。

第三层含义是使整个组织活动更加富有成效，这也是管理活动的根本目的。

二、管理学的特性

1、管理学是一门综合性学科

2、管理学既是科学又是艺术：

管理的艺术性是强调管理的实践性，就是管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

以理论和方法为基础

3、管理学是一门不精确的学科

4、管理学是一门软科学

5、管理的二重性

三、管理者应具备的技能

1、技术技能：

是指对某一特殊活动的理解和熟练程度，包括运用具体的知识、工具或技巧的能力。

2、人文技能（人系关系或人事技能）：

即理解、激励和与他人融洽相处的能力。

3、概念技能（思想或观念技能）：

是指把组织看成一个整体的能力。

四、管理者与其他人的区别

管理者是负责一个团队所有成员工作绩效的人。

管理者拥有分配组织资源的正式权限。

作业人员：

直接在一岗位上或一任务中制造产品或提供服务，但是他们不负有监管他人工作的责任。

第二章

一、泰勒（“科学管理之父”）科学管理

1、主要内容（只记黑体字其他理解即可）

（1）工作定额原理：

所谓工作定额原理，即认为工人的工作定额可以通过调查研究的方法科学地加以确定。

（2）能力与工作相适应原理：

所谓能力与工作相适应原理，就是主张改变人挑选工作的传统，而坚持以工作挑选工人，每一个岗位都挑选第一流的工人，以确保较高的工作效率。

（3）标准化原理：

标准化原理是指工人在工作时要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化，以利于提高劳动生产率。

（4）差别计件付酬制：

泰勒认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额

（5）计划和执行相分离原理：

把计划同执行分离开来。

计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责，这样有助于采用科学的工作方法。

2、对泰勒科学管理的评价与分析

（1）贡献：

第一次使管理从经验上升为科学；讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。

（2）局限性（弊端）：

对工人的看法是错误的；仅重视技术因素，不重视人群社会的因素；仅解决了个别具体工作的效率问题。

二、法约尔（解决了泰勒管理的弊端）一般管理

1、主要内容

（1）企业活动类别和人员能力结构

（2）管理的一般原则

（3）管理工作的五大职能（计划、组织、指挥、协调与控制）

2、管理的一般原则（14条）

（1）劳动分工

（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥

（5）统一领导（6）个人利益服从集体利益（7）合理的报酬（8）适当的集权和分权

（9）跳板原则（10）秩序（11）公平（12）保持人员稳定

（13）首创精神（14）人员的团结

三、霍桑试验和梅奥的人群理论关系论

1、霍桑试验基本内容

（1）时间：

1924——1932年

（2）地点：

美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂。

（3）霍桑工厂概要：

具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人仍有很强的不满情绪，生产效率很低。

为了探究原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织研究小组进驻霍桑工厂开始进行试验。

2、梅奥的人群理论关系论（一般被认为是霍桑试验的结论）

（1）工人是“社会人”而不是“经济人”

（2）企业中存在着非正式组织

（3）生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系

四、行为科学学派

1、代表人物：

美国的马氏罗、赫兹伯格等。

2、该学派认为管理中最重要的因素是对人的管理，所以要研究人，尊重人，关心人，满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使下级充分发挥力量的工作环境，在此基础上指导他们的工作。

3、特点

（1）从单纯强调感情的因素，搞好人与人之间的关系转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源开发。

（2）强调个人目标和组织目标的一致性。

（3）认为传统的组织结构和关系容易造成经紧张气氛，对组织各层职工均有不利的影响。

补充：

做决策以满意为准则

第四章

一、计划的类型：

分类原则

时间

制定者层次

对象

范围

约束力

计划种类

长期计划

中期计划

短期计划

战略计划

管理计划

作业计划

综合计划

局部计划

项目计划

政策

程序

方法

指令性计划指导性计划

二、目标管理：

1、定义：

目标管理是美国著名企业管理专家德鲁克（PeterDrucker）提出的一种管理制度。

所谓目标管理，乃是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。

2、目标管理的具体做法：

分3个阶段

（1）第一阶段为目标的设置;

a预定目标

b重新审议组织结构和职责分工。

c确立下级的目标。

d上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。

（2）第二阶段为实现目标过程的管理;

目标管理制度强调自主、自治和自觉。

但领导在实现目标过程中应对工作情况进行定期检查。

检查最好是自下而上的进行，由下级主动提出问题和报告，领导对下级工作中的问题不要随意训斥、指责，更不能推卸责任。

要检查双方对协议执行情况，上级检查下级，下级也检查上级。

（3）第三阶段为测定与评价所取得的成果。

在达到预定的期限之后，由下级提出书面报告，上下级在一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩：

工资、职务的提升和降免，同时讨论下一轮的目标，开始新循环。

如果目标没有完成，应分析原因总结教训。

上级应主动承担应承担的责任，并启发下级作自我批评，以维持相互信任的气氛，为下一循环打好基础。

三、SWOT分析法

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

第五章

一、组织的基本概念：

组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。

二、组织结构图：

高耸型和扁平型。

在人员一定的条件下，管理幅度和管理层次成反比。

决定组织结构是高耸型还是扁平型的重要因素：

管理者的管理跨度（幅度）。

三、影响有效管理幅度因素：

管理者本人的能力；计划明确程度；下属人员的集中程度；工作标准化程度；工作性质和类别，相似性；管理者和下属的倾向，严格控制和管理；信息沟通技术；组织环境，变化

四、组织结构类型：

目前常用的组织结构型式有5种：

直线职能结构；事业部结构；模拟分权结构；矩阵结构；各种形式的委员会

五、直线职能结构基本特点：

这种组织结构是按照一定的职能专业分工。

各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发挥了职能机构的专业管理作用。

整个系统中管理人员分为两类，一类是直线指挥人员，可对下级发号施令；另一类是职能人员，只能对下级机构进行业务指导，而不能直接对下级发号施令。

另外，这种结构导致权力高度集中，凡不能在一个部门范围内作出决定的问题，最后必须由厂长作出。

（如下图）

六、几种组织结构的特点：

优点

缺点

直线职能结构

【医院，高校】

优点：

这种结构稳定性高，分工细密，任务明确，易于发挥组织的集团效率。

缺点：

部门缺乏全局观，目标不易统一；不易培养“多面手”人才；整个组织系统刚性较大。

不适宜创新性的工作

事业部结构

【欧美日大企业】

特点：

集中决策、分散经营。

优点：

能够对市场需求做出较快的反应；培养高级管理人才。

缺点：

无法充分获取规模经济性；由于机构重复布置，造成组织物质资源和人力资源的浪费；由于各事业部独立经营，使各事业部之问协调困难。

模拟分权结构

【钢铁厂，造纸厂，化工厂】

介于直线职能和事业部结构之间，解决了企业过大不宜管理的问题

不明确任务，不了解企业全貌，沟通效率决策权限存在问题

矩阵结构

【摄制小组，技术革新小组】

适应性强，灵活性高，容易接受新观念各个成员都了解整个小组的任务和问题，责任感强

缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性

委员会组织

集思广益。

集体决策

便于协调。

鼓励参与

委曲求全、折衷调和。

责任不清、缺乏个人行动，造成议而不决。

七、组织设计的传统原则：

１、层级原则

２、管理跨度原则：

管理跨度与管理层次成反比关系

３、统一指挥原则：

统一领导→统一指挥，反之不成立

４、责权一致原则

５、适当的授权原则：

授权不授责。

６、经济原则

７、分工与协作原则

８、执行与监督分开原则

９、精简与效率原则

第六章

一、控制的内涵：

控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。

即管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动。

二、控制与计划的关系：

[1]计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能

[2]计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果

[3]只有管理者获取关于每个部门，每条生产线及整个组织过去和现在状况的信息才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的

[4]如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。

计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是互相依存的。

一般来说，控制过程中采取的更正措施是使实际工作符合原来的计划目标，但有时也会导致更换目标和计划，改变组织结构，更换人员以及其他重大的变革。

三、控制的类型：

1、根据控制的性质可以分为预防性控制和更正性控制；

2、根据控制点位于整个活动过程中的位置划分为预先控制、过程控制和事后控制；

3、根据实施控制的来源划分为正式组织控制、群体控制和自我控制；

4、根据控制信息的性质划分为反馈控制和前馈控制；

（1）前馈（预先）控制：

治病不如防病，防病不如讲卫生

人力资源的预先控制：

挑选、培训；材料的预先控制：

进货检验；设备的预先控制：

设备维修；

财务的预先控制：

预算

（2）现场（实时）控制：

电子计算机系统的应用

摄象设备的应用；管理者的能力

（3）反馈（事后）控制：

一般人没有先见之明

同样错误不犯第二次；最常用的控制方式；信息的重要性；及时的重要性；善于听不同意见；

亡羊补牢，为时未晚

5、根据控制所采用的手段划分为直接控制和间接控制。

第七章

一、三个基本概念：

需要、动机、行为，以及之间的关系

1、行为：

凡人类有意识的活动均称之为行为。

2、需要：

所谓需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。

3、动机：

动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。

4、动机是由需要产生的，满足需要自身的活动被称之为目标行为，动机是由需要支配的，有需要才可能产生动机。

二、激励的概念

所谓激励，就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程

三、马斯洛的层次需要论（3个要点）

1、人类的多种需要分为5个层级：

按照“生理的需要→安全的需要→社交的需要→自尊的需要→自我实现的需要”的顺序递进

2、5种需要之间的递进规律

3、人的需要的个体差异性

四、赫兹伯格的双因素