人力资源管理师之招聘和人员配置制度.docx

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人力资源管理师之招聘和人员配置制度

第二讲、招聘和人员配置制度

第一某些招聘需求分析

一.招聘目的与前提

（一）招聘目的。

人员招聘目的是为了虽然满足公司发展需要，弥补岗位空缺。

最直接目是获得公司所需要人，并减少招聘成本，规范招聘行为，保证人员质量等。

（二）招聘前提。

1.人力资源规划：

重要是进行人员需求分析与预测，决定预测招聘职位与部门数量、时限、类型等因素。

2.工作描述与工作阐明书：

为录取提供了重要参照根据。

二．招聘原则拟定

三．人员配备基本原理

要素有用原理

任何要素（人员）都是有用，没有无用之人，只有没用好之人。

>实际应用:

发现人员可用之处,为人员可用创造条件。

能位相应原理

人与人之间不但存在能力特点不同，并且在能力水平上也不同。

具备不同能力特点和水平人，应安排在相应岗位上。

互补增值原理

通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目的最优化目的，使组织人力资源增值

动态适应原理

人与事不适应是绝对，适应是相对，从不适应到适应是动态。

弹性冗余原理

在人与事配备过程中，既要达到工作满负荷，又要符合人力资源身心规定，对人对事安排要留有余地。

四.招聘需求分析

（一）招聘需求产生也许状况。

◆组织人力资源自然裁人。

即因员工调动，离职，退休，休假等产生岗位空缺。

◆组织业务量变化。

因组织成长发展导致岗位空缺。

◆既有人力资源配备不合理。

即人与岗位不匹配导致岗位空缺。

（二）招聘需求分析维度。

1.招聘环境分析。

◆外部环境。

（1）经济条件。

市场环境变化导致对产品和服务需求变化，从而导致对相应人员需求变化。

（2）劳动力市场。

劳动力市场劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合人员。

（3）法律法规。

组织招聘应遵循国内《劳动法》关于规定及有关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，导致不必要损失。

◆内部环境。

（1）战略规划。

发展创新时期/稳健成长平台期招聘方略不同，不同职位人员招聘方略也不同。

（2）组织生命周期。

✧扩张期：

着重于人力资源招募。

✧平台期：

着重于人力资源局部调节。

✧衰退期：

着重于人力资源精简及人员构造调节。

（3）财务预算。

财务影响到工资总量及不同职位职种员工工资水平，从而影响到筹划招聘人员数量及可支付工资水平。

（4）组织文化及管理风格。

组织价值观，管理风格规定员工承认及价值观趋同，影响着组织筹划招聘员工应具备哪些性格特性。

2.组织人力资源配备状况分析。

⏹含义：

组织人力资源配备，是指人与事配备关系，通过人能力与事匹配，人与人协调合伙，充分开发运用员工，使组织目的得以实现。

它是判断组织人力资源状况与否良好标志之一，也是招聘工作核心。

⏹分析维度：

五个维度。

（1）人与事总量配备分析。

Ø它是指人与事数量关系与否匹配。

即多少事要多少人去做。

这种数量关系不是绝对，而是随着社会发展而变化。

组织中任务处在变化中，人能力处在变化中，因而，这种数量匹配是动态。

Ø实际中三种状况：

·人力资源过剩—运用各种渠道妥善安顿。

转业训练，缩短工作时间，遣散暂时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞退，不再须签合同等。

·人力资源局限性—单位内部调剂，外部补充。

培训，借调，招聘，任务外包等。

·人力资源过剩与局限性并存—调节既有人力资源构造。

（2）人与事构造配备分析.

Ø它是指不同性质特点事应由具备相应特长人去完毕,把各类人员分派在最能发挥特长岗位上,做到人尽其才,才尽其用。

Ø工具：

单位岗位与人员配备表

使用类别

W1

W2

M

待分派

资源类别

人数

78

582

35

5

W1

50

50

5

—

—

W2

600

28

572

—

5

M

35

—

—

35

—

注：

W1-纯熟工W2-技工M-管理者

（3）人与事质量配备分析。

Ø它是指人与事之间质量关系，即事难易限度与人能力水平关系。

实际中两种状况：

·人员素质低于岗位规定—职业培训，降职。

·人员素质高于岗位规定—晋升到更高岗位。

Ø如何看待人才高消费？

负面效应：

1/高才低用挥霍

2/高成本

（4）人与工作负荷与否合理状况分析。

体当前事数量与否与人承受能力相适应，是人力资源可以保持身心健康。

使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。

（5）人员使用效果分析。

Ø它是指管理者将人员绩效好坏与自身能力强弱做比较，分析问题，提高员工能力，并与员工共同制定改进绩效办法。

Ø工具：

人员使用效果分析

三.招聘需求预测。

在环境分析和组织内部人力资源分析基本上，最后可以拟定招聘需求了。

1．人事需求预测中需要考虑因素

（1）也许雇员流动比率（辞职或中断合同）。

（2）雇员质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样转变时，这一点尤为

核心）。

（3）与提高产品或服务质量或进入新市场关于决定。

（4）导致生产率提高技术与管理方面变化。

（5）本部门可以获得经济资源。

2．拟定人力资源需求特定技术

⏹趋势分析（trendanalysis）

Ø就是一方面通过度析公司在过去五年左右时间中雇佣趋势，然后以此为根据来预测公司将来人事需求技术。

Ø局限：

趋势分析作为一种初步预测是很有价值，但仅有它还远远不够，由于雇佣水平很少会只由过去状况决定。

其他某些因素（如销售额和生产率变化等）也将影响你将来人事需要。

⏹比率分析（ratioanalysis）

Ø是以如下两种因素比率为根据

（1）某些因素性因素（如销售额）

（2）所需要雇员数量（如销售人员数量）

Ø局限：

象趋势分析同样，比率分析假定生产率保持不变，如果生产率有所变化，那么历史比率所进行人事预测就不太精确了。

⏹散点分析（scatterpoint）

通过拟定公司业务活动量和人事水平这两种因素之间与否是有关来预测公司将来人事需求技术。

如果两者是有关，那么一旦你能预测出公司业务活动量，你就能预测出公司人事需要量。

⏹运用计算机预测人事需求（computerizedforecast）

在建立人事需求计算机预测系统时需要某些典型数据，如生产单位产品所需要直接劳动工时（对生产率一种衡量）以及当前产品系列三种销售额筹划－－最低销售额、最高销售额、也许销售额。

⏹管理人员判断

也许会对你初始人事需求预测产生修正作用重要因素涉及：

Ø提高产品质量或服务质量决定或者进入新市场决定。

Ø技术和管理变革导致生产率提高.

Ø也许获得财力资源。

四.招聘需求信息收集、整顿、发布。

（一）招聘需求信息收集。

⏹来源：

过去在职人员，她上级，与之有关同事。

⏹招聘信息内容：

空缺职位，工作描述，任职资格。

（二）招聘需求信息整顿。

分类→记录保存→打印→报送审批

⏹招聘需求信息发布。

Ø发布范畴—由招募对象范畴决定。

Ø发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。

Ø招聘对象层次—依照岗位规定，向特定层次人发布特定信息。

第二某些、招聘准备

一．工作分析和任职资格确立。

（一）工作分析。

1．目的。

2．流程：

四个阶段。

（1）准备阶段。

◆拟定工作分析目的和侧重点。

◆制定总体实行方案。

◆收集分析有关背景资料。

（2）实行阶段。

◆与参加工作分析有关人员进行沟通。

◆制定详细，可操作实行筹划。

◆收集分析工作信息。

（3）成果形成阶段。

◆与参加工作分析有关人员共同审核，确认工作信息。

◆形成工作阐明书和工作规范。

（4）应用反馈阶段。

◆对员工进行工作阐明书使用培训。

◆对工作阐明书反馈与调节。

3．办法选取。

（1）依照目的选取。

工作分析成果服务于不同目的，在工作分析侧重点和分析办法选取上均有所不同：

用于招聘—选用关注任职者特性办法。

用于薪酬—选用定量办法，对不同工作价值比较。

（2）依照岗位特点选取。

选取何种分析办法与岗位特性关于。

（3）依照实际条件选取。

时间，财力，人力投入是必要考虑因素。

4．工作阐明书。

（1）内容：

工作标记，工作综述，工作任务，工作程序，工作条件与物理环境，社会环境，工作权限，工作绩效原则，工作规范，聘任条件。

（2）编写规定：

Ø清晰，详细，简短，通俗易懂。

Ø按逻辑顺序编写工作职责。

Ø表白各项职责浮现频率，惯用完毕各项职责时间所占比重来表达。

（二）任职资格确立。

1．核心胜任能力因素分析。

核心胜任能力因素分析是指任职者哪些能力因素是在将来工作中获得成功核心因素。

✧必要任职资格是任职资格最低规定。

✧抱负任职资格与工作类型特殊需要关于，常用抱负工作能力有任职能力，工作风格，人际交往能力等，有时对成功作用更大。

2．胜任特性分析。

详细环节：

通通过典型案例分析找到导致成功或失败因素—常是核心胜任特性

常涉及对胜任能力定义和行为表述，还要将行为描述划分为几种级别。

运用图形对胜任能力水平界定，得出招聘根据。

二．招聘程序。

（一）含义。

·广义：

招聘涉及招聘准备，招聘实行，招聘评估三个阶段。

·狭义：

只指招聘实行阶段，涉及招募，选取，录取三个环节。

（在此，取招聘程序广义定义。

）

（二）招聘程序。

（三）

（1）准备阶段。

◆招聘需求分析：

进行人力资源配备状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换，调动等其他为空缺岗位提供人员办法相比较，分析招聘必要性。

◆对招聘工作进行胜任特性分析。

◆制定招聘筹划和招聘方略。

（2）实行阶段

三个环节：

◆招募阶段：

采用适当招聘渠道和招聘办法。

◆选取阶段：

用定量，定性相结合办法选取适合应聘者，力求客观。

◆录取阶段：

招聘双方作出决策，建立劳动关系。

（3）成果形成阶段

两项工作：

◆评估招聘成果：

对照招聘筹划，依照数量和质量对实际招聘录取成果进行评价总结。

◆评估招聘自身：

评估招聘工作经济效率，时间效率。

三．招聘方略。

（一）招聘筹划

（1）人员需求清单

（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选

（4）招聘者选取方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算

（8）招聘工作时间表（9）招聘广告

（二）招聘人员方略。

Ø主管积极参加。

Ø招聘人员胜任特性。

Ø热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好职业道德。

（三）招聘地点方略。

1．招聘范畴拟定：

依照筹划招聘人员数量，能力规定圈定招聘范畴。

2．成本考虑：

比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，拟定最优方案。

地点固定才干节约成本。

（四）招聘时间方略。

1．遵循劳动力市场上人才规律。

在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。

2．制定招聘时间筹划。

依照工作经验，筹划好招聘各阶段时间。

节约成本，尽快网罗人才，并有助于

树立高效组织形象。

四．招聘渠道分析

（一）招聘渠道选取程序。

1．分析招聘规定。

2．分析招聘人员特点。

3．拟定招聘来源。

4．选取招聘办法。

5．选取发布信息大众传媒。

6．收集应聘者资料。

（二）招聘来源分析。

长处

缺陷

内部招聘

·对人员理解全面，选取精确性高。

·理解本组织，适应更快。

·鼓舞士气，勉励性强。

·费用较低。

·来源少，难以保证招聘质量，导致“近亲繁殖”。

·也许会因操作不公等导致内部矛盾。

外部招聘

·来源广，有助于招聘高质量人员。

·有助于组织创新

·筛选难度大，时间长。

·进入角色慢。

·理解少，决策风险大

·招聘成本大。

·影响内部员工积极性。

（三）招聘渠道分析

1．依照招聘对象选取

招聘办法

合用对象

不太合用对象

发布广告

中下级人员

————

普通中介机构

中下级人员

热门高档人员

猎头公司

热门尖端人员

中下级人员

上门招聘

初级专业人员

有经验人员

熟人推荐

专业人员

非专业人员

2．依照单位和岗位特点选取

内部提高——办公室员工，单位经理或主管

外部招聘——生产服务类，专业技术类，销售类

3．猎头公司使用

Ø对猎头公司进行资质考察

Ø商定双方权利，义务

Ø选取猎头公司最佳顾问服务

（四）招聘媒体选取

1．依照媒体特点选取

✧报纸——在某个特点地区招聘，适合候选人数量较大，流失率较高行业和职业

✧杂志——适合候选人相对集中行业，空缺岗位并非迫切需要补充，且地区别布广

✧广播电视——适合让组织迅速扩大影响，招聘大量人员

2．依照受众特点选取

3．依照媒体广告定位选取

第三某些、招聘实施

一.依照相应聘者分析，运用适合人员选取办法选出所需人才〈技能规定〉

（一）惯用选取办法及其特点

类型

特点

笔试

让应聘者在试卷上笔答事先拟好试题，然后依照应聘者解答对的限度愈益评估成绩一种选取办法。

通过测试应聘者基本知识和能力差别，判断其对岗位适应性

面试

应聘者与考官直接交谈，面试考官依照应聘者在面试中回答状况和行为体现来判断应聘者与否符合应聘者与否符合应聘岗位规定。

情景模仿测试

将应聘者放在一种模仿真实环境中，让应聘者解决某方面一种“现实”问题或达到一种“现实”目的。

通过考察应聘者行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。

心理测试

通过一系列手段，、将人某些心理特性数量化，来衡量应聘者智力水平和个性方面差别一种测量办法，其成果是相应聘者能力特性和发展潜力一种评估。

客观性、拟定性、可比较性

（二）依照岗位和才干规定选取相应办法，

●好岗位描述可以对的反映出期待员工所作工作过去：

“为了干好这份工作，需要完毕哪些任务、职责和责任？

”当前：

“在这个岗位上要获得成功，需要哪些才干？

”

■才干是指有关知识、技能、能力、动力“组合”

经营管理能力情景模仿中文献筐办法等

人际关系管理能力情景模仿中无领导小组讨论等

智力状况心理测试中笔试等

工作动机心理测试、情境模仿、面试等

心理素质心理测验中投射测验等

工作经验资历审核、面试中行为描述法等

身体素质体检等

（有关知识）

1．心理测验知识

（1）心理测验类型

●能力测试：

用于测定从事某项特殊工作所具备某种潜在能力一种心理测试

1．普通能力倾向实验

2．特殊职业能力测验

3．心理运动机能测验（心理运动能力+身体能力）

●人格测试：

不同气质、性格人适合于不同种类工作

卡特尔16种人格因素问卷（16PF）

●兴趣测验：

工作与兴趣相符合会带来更好工作态度和工作绩效

Holland式中华人民共和国职业兴趣量表：

把人兴趣划分为六种类型：

现实型（Realistic）、智慧型（Investigative）、艺术型（Artistic）、社交型（Social）、公司型（Enterprising）和常规型（Conventional），简称RIASEC。

（2）心理测试应注意问题

●注意应相应聘者隐私加以保护

●要有严格程序

●心理测量成果不能作为唯一评估根据

2．面试

（一）面试环节与办法

（二）面试目的

应聘者

面试者

✧创造一种融洽会谈氛围，尽量体现出自己实际水平

✧又从分时间向面世考官阐明自己具备条件

✧但愿被理解、被尊重、受到公平对待

✧充分理解自己所关怀问题

✧决定与否乐意来该单位工作等

✧创造一种融洽会谈氛围，是应聘者可以正常发挥自己水平

✧让应聘者更加清晰理解应聘单位发展状况、应聘岗位信息和相应人力资源政策等

✧理解应聘者专业知识、岗位技能和非智力因素

✧决定应聘者与否通过本次面试等

（三）面试中常用错误及改进

Ø面试目不明确

Ø不清晰合格者应具备条件

Ø面试缺少整体构造

Ø偏见影响面试

第一印象

也称为首因效应，即面试考官依照开始甚至是面试前从资料中得到印象相应聘者作出评价

对比效应

即面试考官相对于前一种接受面试应聘者来评价当前正在接受应聘者倾向

晕轮效应

“以点代面”从某一长处或缺陷出发去评价应聘者其她方面

录取压力

当上级对招聘成果有定额规定是，考官相应聘者评价就会偏高。

或由于时间急迫，为完毕任务不得不加迅速度，急于求成

（四）行为描述面试运用（BT）

假设前提：

A.一种人过去行为能与时期将来行为

B.说合伙是截然不同两码事——即兴为描述面试要注意理解应聘者过去实际体现，而不是对外来体现承诺

理解两方面信息：

1.应聘者过去工作经历，判断她选取本单位发展因素，预测她将来在本组织中发展所采用行为模式。

2.理解她对特定行为所采用行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所盼望行为模式进行比较分析。

（五）构造化面试知识*

构造化面试是在面试之前，已有一种固定框架或问题清单，面试考官依照框架控制整个面试进行，按照设计好问题和关于细节逐个发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相似提问。

Ø长处：

原则统一，可以提供构造与形式相似信息，便于分析、比较，减少主观性，同步有助于提高面试效率，且对考官规定较少

Ø缺陷：

谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集信息范畴受到限制。

（六）人员选取时应注意问题

（1）简历并不能代表本人

（2）工作经历比学历重要

（3）不要忽视求职者个性特性

（4）让应聘者更多地理解组织

（5）给应聘者更多体现机会

（6）注意不忠诚和欠缺诚意应聘者

（7）关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）

（8）慎重做出决定

（9）考官要注重自身形象

二.招聘应变方案〈技能规定〉

1．招聘是必要吗？

——招聘备选方案

⏹从其她部门调配

⏹加班（潜在问题：

加班工资、疲劳）

⏹转包

⏹寻找大学生等兼职人员

⏹租赁员工

⏹工作从新设计（工作扩大化，工作丰富化，工作满负荷）

2．当招聘需求为正值时：

组织内部人力资源供应不大于需求，招聘工作产生。

类型

特点

内部招聘

当组织浮现工作空缺时，有先把组织内部员工调节到该职务办法

外部招聘

当组织人力资源总量缺少时采用，但应优先实行内部调节、内部晋升等筹划。

内部晋升

当较高层次职位浮现空缺时，优先替补组织内部职工，使员工职业生涯规划重要内容。

技能培训

对公司既有员工进行必要技能培训，是指能适应更高层次工作

3．招聘需求为负值时：

组织内部人力资源供应不不大于需求，浮现人力过剩。

⏹招聘冻结

⏹提前退休

⏹增长无薪假期（或者缩短工作时间）

⏹裁人

三.针对特殊群体招聘政策〈技能规定〉

（一）禁止未成年人就业法律

Ø1991年4月15日，《禁止使用童工规定》

Ø《劳动法》第15条

（二）照顾特殊群体就业政策

Ø《劳动法》第13条——妇女

Ø《残疾人保障法》第4章《劳动就业》——残疾人

Ø《民族区域自治法》第23条——少数民族

Ø《兵役法》第56条——退役军人（义务兵）

（三）招聘台、港、澳居民及外籍员工法律规定

Ø1994年2月，《台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定》第9条

Ø1996年1月，《外国人在中华人民共和国就业管理规定》

第四某些、劳务外派与引进

一．外派劳务工作基本程序

1．个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记

2．外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人存留个人资料推荐给雇主

3．外派公司与雇主订立《劳务合同》，并由雇主对录取人员发出邀请函

4．录取人员递交办理手续所需有关资料

5．劳务人员接受出境培训

6．劳务人员到检疫机关办理国际履行《健康证明书》《防止接种证书》

7．外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续

8．离境前缴纳有关费用

二．外派劳务管理

（一）外派劳务项目审查

除经办公司是具备劳务外派权劳务代理机构，还必要提供

1．填写完整、精确《外派劳务项目审查表》

2．与外方、劳务人员订立合同及外方与劳务人员订立雇佣合同

3．项目所在国政府批准工作允许证证明

4．劳务人员有效护照及培训合格证

（二）外派劳务人员挑选

《中华人民共和国公民出境入境管理法》第8条，有如下情形之一者不能出境：

1．刑事案件被告人，或公安机关、人民检察院、人民法院认定犯罪嫌疑人

2．人民法院告知有未了结民事案件不能离境

3．被判处刑罚正在服刑

4．正在被劳动教养

5．国务院关于主管机关以为出境后会对国家安全导致危害或国家利益导致重大损失。

（三）外派劳务人员培训

专业技能考核由执行合同单位或派出单位进行，公共课程由外经贸部批准培训中心统一培训并考试合格者发给《外派劳务培训合格证》

三．劳务引进管理

（一）聘任外国人审批

1996年1月，《外国人在中华人民共和国就业管理规定》，填写《聘任外国人就业申请表》，并提供：

1．拟聘任外国人履历证明

2．聘任意向书

3．拟聘任外国人因素报告

4．拟聘任外国人从事该项工作资格证明

5．拟聘任外国人健康状况证明

6．法律、法规规定其她文献

（二）聘任外国人就业基本条件

除满足聘任单位详细原则外，还必要满足：

1．年满18周岁，身体健康

2．具备从事其工作所必须专业技能和相应工作经历

3．无犯罪记录

4．有拟定聘任单位

5．持有有效护照或能代替护照其她国际旅行证件

（三）入境后工作

7．申请就业证

8．申请居留证

（参见《外国人在中华人民共和国就业管理规定》和各地本地政策）

第五某些、离职面谈

一．离职面谈

（一）员工离职程序

1．员工向所在单位人力资源部门提出书面申请

2．所在单位按照关于规定对申请进行审查，批准离职，发给离职申请表

3．批准离职，所在单位接到离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报

4．对审批批准离职，同志所在部门办理移送工作、归还公物等手续

5．人事部门进行离职面谈

6．离职人员向人事等部门办理有关手续

（二）员工离职因素分析

⏹个人因素〈内因〉

⏹组织内部因素〈外因-推力〉

⏹组织外部因素〈外因-拉力〉

（三）离职面谈内容和技巧

◆离职面谈内容：

普通涉及建立融洽关系，面谈目，对本来工作意见，探究离职因素，新旧工作比较，改进意见，结论。

◆离职面谈技巧：

1．离职面谈准备：

注意体现面谈者当事人注重限度（良好环境、齐备资料）

2．离职面谈中征询技巧：

核心是要让当事人真正说出心中想法（创造轻松氛围，专注聆听，重点记录）

3．离职面谈后作业：

汇总记录并分析离职真正因素，提出改进建议。

有效离职面谈既可以协助组织发现潜在问题，又有助于保持与员工良好关系，维护组织形象。

（四）解决员工辞职申请注意事项

Ø迅速做出反映（体现员工重要性）

Ø保密（为员工变化主意留有余地）

Ø为员工解决困难把她争取回来

二．减少员工流失办法

（一）减少员工流失物质勉励办法

Ø支付高工资

Ø改进福利办法

（二）减少员工流失精神勉励办法

Ø满足员工对事业发展需要

Ø强化情感投入（直接沟通，勉励社交，使工作变成乐趣）

Ø以诚留人

（三）困难组织留人办法