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经典的战略管理讲义
企业战略管理讲义
第一章绪论
一、战略管理的基本问题及其演进
1.战略与企业战略管理的基本问题
·“战略”一词有两个来源,一个是军事来源,一个是生物学来源。
军事来源更多地强调的是主体的主动设计过程;生物学来源则更多强调的是主体被动地适应过程,也即生物体在适应环境过程中所自发形成的生存技能及其演进模式。
·“战略”一词后来被人们广泛应用于军事和生物学以外的领域,由此,它也被赋予了更为广泛的内涵。
《辞海》中说,战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。
将战略思考运用于企业活动及其管理之中,就产生了企业战略概念。
·企业战略是对企业长远生存与发展所作出的全局性谋划。
在这里有四个关键词,即长远、生存和发展、全局性、谋划。
其中,长远、全局性两个关键词比较好理解,而对于企业来说,生存和发展、谋划意味着什么,则是把握企业战略及其问题的关键。
·企业“生存和发展”的基础是什么?
从根本上说是利润,只有利润,特别是可持续利润才能为企业提供生存与发展的空间,但这里的利润应该是经济利润而非会计利润,因为会计利润是自己的投入产出的差额,而经济利润则是考虑机会成本之后的差额,其中包含了“比较”的含义,而正是这种“比较”体现了战略的内涵。
·超过平均利润之上的经济利润也即超额利润,被称为经济租,一般来说,有四种类型的经济租,分别是:
(1)李嘉图租(RicardianRents),是来自于固定或有限供给资源的超额利润;
(2)帕累托租(ParetoRents),是指一种资源的最好运用与次好运用的收益之差;
(3)熊彼特租(SchumpeterRents),是指一种来自于创新的超额利润,是对风险和知识的回报;
(4)垄断租(MonopolyRents),是来自于共谋或政府管制、保护的超额利润。
·“谋划”一定要有对象,也就是“谋划什么”,它必须针对企业所面对的问题,而企业面对的问题主要有两类:
(1)企业向何处去获取赖以生存和发展的超额利润的问题,也即企业经营方向和业务定位问题;
(2)企业如何创造超额利润问题,即经营组织、业务开展问题。
·前者早期被称为“经营方针”或“经营政策”问题,后来被称为战略问题;后者则是组织管理问题。
·企业战略管理的基本问题可以界定为:
企业为寻租所进行的谋划,或者说,企业向何处去寻租的问题。
2.企业战略管理的演进
·企业战略管理的发展大致经历了四个阶段:
(1)基本财务规划:
量入为出,通过努力做到与预算相符,寻求更好的运营控制;
(2)以预测为基础的规划(1950S):
通过预算下一年度以后的情况,寻求更有效的成长规划;
(3)外部导向的规划(战略规划):
通过战略性思考,寻求对市场和竞争作出更快反应,这又包括两个阶段,一是1960年代强调经营战略规划阶段,一是1970年代强调公司战略规划阶段;
(4)战略管理(1980S):
基于全局和整体视野管理所有资源,寻求竞争优势,取得未来成功。
·战略管理与战略规划的区别主要表现在四个方面:
*战略规划集中于作出最优战略决策,而战略管理则集中于产生战略结果,即新市场、新产品或新技术
*战略管理除了强调战略规划外,还包括战略实施、评估与控制
*战略管理涉及组织的各个部分,更为强调整合性
*战略与文化密切相关
二、战略管理研究的简要回顾
1.战略管理理论演进的大致脉络
经营方针(政策)产业环境分析资源与能力分析知识与学习分析
2.战略管理的十大学派
(1)设计学派
·代表人物和著作:
1957《经营中的领导能力》,PhilipSelznick,提出内部状态、外部期望和特色能力等概念;
1962《战略与结构》,AlfredD.Chandler,明确了战略概念和战略管理的基本问题;
1965《经营政策:
内容和案例》,哈佛商学院编,是设计学派的真正动力源;
1971《公司战略的概念》,KennethAndrews,提出著名的SWOT分析框架,并给出广义的战略定义:
“战略是目标、意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。
这种模式界定着企业正在从事,或者应该从事的经营业务,以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。
”
·基本模型:
外部评估内部评估
环境中的OT组织中的SW
关键成功因素特色竞争力
制定备选战略
社会责任管理价值
战略评估与选择
推行战略
·基本假设:
战略是可以预先分析和设计的,思维和行动可以相分离
总经理扮演最重要角色
反对渐进观点和应急战略
隐含的完全信息假设
·问题:
过于强调设计、战略与结构相分离、完全信息、没有有效分析方法
(2)计划学派
·代表人物和著作:
1965《公司战略》,H.IgorAnsoff,提出狭义战略定义:
“战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线,决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质”;
1969《最高管理层的规划》,乔治·斯坦纳;
1979《战略管理》,SchendelandHofer。
·基本假设:
从分析到整合——精心安排的行动步骤
除了CEO外,还有一个正式的规划部门
(3)定位学派
·代表人物和著作:
波特1980《竞争战略》,1985《竞争优势》,竞争力分析模型、通用战略和价值链,“战略就是创造独特的有价值的位置,涉及到许多行为”
·基本假设:
战略就是市场当中通用的、可辨别的位置
市场(环境)是存在利润的、是充满竞争的
战略形成过程是基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择
分析家占主导地位
深思熟虑的过程
(4)企业家学派
·代表人物:
熊彼特、耐特、德鲁克
·最核心的概念就是远见,它是对战略的心理描述,产生于或至少是表现在领导者的头脑之中
·企业家战略既是深思熟虑的,又是随机应变的;在总体思路和方向上是深思熟虑的,但在细节上则是随机应变的
·存在于企业领导人心中的战略,既是一种观念,更是一种特殊的、长期的方向感,是对组织未来的洞见
·战略的形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程
(5)认知学派
·在认知科学的范围内,特别是借鉴认知心理学领域的研究成果,发现战略形成过程的含义,其代表人物是西蒙,关注于战略决策问题
·其所理解的环境是建构的
(6)学习学派
·渐进过程
·演化过程
·组织学习、知识、核心能力——战略的能力观
(7)权力学派
·作为一个政治过程的战略制定——微观权力
·组织外部控制、企业利益相关者分析——宏观权力
·战略管理领域的涓涓细流
(8)文化学派
·权力的背面就是文化——权力分裂了组织,文化则整合了组织,权力强调个人利益,文化则关注共同利益
·观念、愿景、使命、目标——战略的资源观
(9)环境学派
·种群生态学观点
(10)结构学派
·前面所讲述的所有内容都包含在这里
·结构与转变——战略形成过程
·结构代表组织和组织周围的环境的状态
十大学派的象征动物分别是:
蜘蛛——设计学派;
松鼠——计划学派;
水牛——定位学派;
狼——企业家学派;
猫头鹰——认知学派;
猴子——学习学派;
狮子——权力学派;
孔雀——文化学派;
鸵鸟——环境学派;
变色龙——结构学派。
三、战略管理研究的基本概念
1.战略、战略过程、战略层次与战略问题
战略:
广义——战略是目标、意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。
这种模式界定着企业正在从事的,或者应该从事的经营业务,以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型;
狭义——将企业目的的确定过程与战略制定过程看作是两个相互独立的过程,战略仅指为实现目标而采取的一系列行动。
战略过程:
环境分析战略制定战略实施评估与控制
战略层次:
公司战略、经营战略、职能战略
战略问题:
是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。
它们可以是企业环境中新出现的机会,或者是企业内部可以开发出优势的力量,企业可以利用其形成企业的优势;也可以是外部的威胁,或者是内部足以危害企业绩效以至生存的缺陷,从而引起企业的警惕和重视,通过战略管理把它们转化为新的机会。
2.愿景与使命(企业目的、定位、理念、公共形象、利益群体)、目的与目标
3.经营范围:
企业从事生产经营活动的领域,又称为企业的定域,而行业、产品和市场是确定经营范围的三个变量
资源配置:
企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式,资源配置又称为企业的特殊能力
竞争优势:
是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位
协同作用:
是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果,包括:
投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用、管理协同作用
4.效率与效益:
战略的评价标准
四、战略管理研究的方法论
1.检验研究有效性的四个标准
·内部有效性(InternalValidity):
与因果性有关
·外部有效性(ExternalValidity):
Generalizability可推广性
·建构有效性(ConstructValidity):
理论检验方法(测量方法)设计方面的有效性
·统计结论的有效性(StatisticalConclusionValidity):
在统计证据基础上得出结论的能力
2.八类研究方法
·Formaltheory
·Samplesurveys
·Laboratoryexperiment
·Judgementtask
·ComputerSimulation
·ExperimentalSimulation
·Fieldstudies
·Fieldexperiment
3.研究设计的三重要求与方法的综合运用和结果的交叉印证
(1)三重要求
·Generalizabilitytothepopulationthatsupporttheissueofexternalvalidity
·Precisioninmeasurementandcontrolofthebehaviorvariableaffectinginternalandconstructvalidity
·Realismofcontext
(2)对于每一种研究方法而言,这三种要求难以同时满足
例如,Formaltheory可以满足generalizability,但满足不了RealismofcontextandPrecisionofmeasurement;Laboratoryexperiment可以满足Precision,但满足不了Generalizability,context;Fieldstudies可以满足Realismofcontext,但满足不了GeneralizablityandPrecision
(3)方法的综合运用和结果的交叉印证
五、本课程的要求和主要参考书目
1.基本要求:
出勤、回答问题、案例讨论、小组作业和期末考试
2.主要参考书目:
·格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯,《战略管理》(6版),人民邮电出版社,2004年版
·亨格、惠伦,《战略管理精要》(2版),电子工业出版社,2002年版
·贝赞可、德雷诺夫、尚利,《公司战略经济学》,北京大学出版社,1999年版
·明茨泊格,《战略历程:
纵览战略管理学派》,机械工业出版社,2002年版
·波特,《竞争战略》,华夏出版社,1998年版
·波特,《竞争优势》,华夏出版社,1998年版
·项保华,《战略管理——艺术与实践》,华夏出版社,2001年版
StrategicManagementJournal,HarvardBusinessReview,SloanManagementReview,CaliforniaManagementReview,AcademyofManagementJournal,AcademyofManagementReview等杂志上的有关文章。
第二章公司治理与社会责任
一、公司治理与战略管理
·企业战略管理的主体或承担者是现代企业或公司
·公司是不同群体为了谋求共同利益而建立起来的机构,这些不同的群体分别提供资本、专业技能与劳动
·股东、董事与管理层:
作为股东的代表,董事既有权力也有义务确定公司的基本政策,并确保其得到贯彻实施
·公司治理:
就是指在决定公司发展方向和取得绩效的过程中,董事会、管理层和股东之间的关系,其中,董事会代表股东,通过监督高层管理人员来治理公司
·战略管理的双重主体:
董事会与高层管理者
二、董事会与战略管理
1.董事会的构成、运做与组织
(1)构成:
内部董事(董事经理)——一般是公司聘任的经理或执行官
外部董事——可以是其他公司的执行官,但不是董事会所在公司的员工
在美国,大公司里的外部董事占80%左右,小公司则仅占40%左右
关联董事(affiliateddirectors),是一种特殊类型的外部董事,包括直接关联和间接关联,虽然克雷顿法案和1933年银行法案禁止有关联董事会的美国公司在同一产业竞争,但是,几乎所有美国公司还是拥有关联董事,特别是大公司。
直接关联董事是指两个公司拥有同一位董事或一家公司的执行官担任另一家公司的董事;间接关联董事是指两个公司的董事会成员同在第三家公司担任董事。
关联董事现象之所以存在,是因为大公司对其他公司有重要影响,而其他公司可能控制他的投入或市场地位。
关联董事会既是公司在不确定的环境中获取内部信息的有效途径,也是获取客观、专业的潜在战略的有效途径
(2)董事的提名和选举
·一般来说,董事提名由首席执行官决定,然后由股东认可
·现在有一种趋势,由一个专门的董事会委员会负责提名新的外部董事,再由股东选举,现在大约73%的美国公司用这种方法
(3)董事会的规模:
公开上市的公司,董事会一般为11人,中小型私有企业一般为7-8人。
·目前,大约68%的美国大型公开上市公司的董事会主席与CEO是同一个人
·德国、荷兰、芬兰等则正相反,有法律规定必须是不同的人担任这两个职务
·英国和澳大利亚正在考虑制定类似法律
·最近的研究表明,这两个职位由不同的人担任的公司业绩比那些由同一个人担任的要好
(4)发展趋势
·董事会中机构投资者(如养老保险基金)和其他外部董事数量增加
·董事和首席执行官股权增加
·董事会更好地平衡盈利等经济目标和满足社会需求之间的关系
2.董事会的职责:
通过与8个国家的200名董事的访谈表明,董事会的职责依重要程度依次为:
·确定公司战略、总体方向、使命或远景目标
·高层经理任免权:
聘请和解雇首席执行官和其他高层管理人员
·控制、监督或指导高层管理者
·审批资源调配
·保护股东利益
·确保管理者按照当地法律依法管理公司
总的说来,董事会应该指导公司事务,而不是具体管理这些事务
3.董事会在战略管理中的作用及其参与战略管理的程度
(1)董事会在战略管理中的作用主要是承担下述三项任务:
·监督:
通过董事会的常设委员会来实施,包括执行、审计、薪酬福利、金融与提名委员会
·评估与影响:
董事会能够检查管理层的提议、决策与行动;同意或者否决它们;给出建议,甚至提供一些方案框架
·发起与决定:
董事会能够描述公司使命,甚至给管理层规定战略选择
(2)董事会参与战略管理的程度
·董事会参与战略管理的程度取决于它对监督、评估与影响、发起与决定三项任务的执行情况,具体如下图所示:
参与战略管理程度
低(被动)高(主动)
有名无实橡皮图章评审参与一般参与积极参加催化剂
即使有事,允许管理层非常正式地有限度、有评价、质询在设定和修
也从来都不做出所有决评审管理层选择地参与并最终决定订使命、目
知道做什么,策,当管理有选择提交一些关键决使命、战略、标、战略与
一点参与都层有行动方的议案。
策、指标或政策与目标;政策过程中
没有。
案提议时,行动计划的设立各种积发挥领导作
它投票表决。
评审和制定。
极的董事会用;拥有一
委员会;实个非常积极
施财务与管的战略委员
理审计。
会。
研究表明,董事会积极参与战略管理与公司财务业绩呈正相关;一般来说,公司越小,董事会的参与就越不积极,除非遇到重大问题(例如,行将破产、合并或被兼并),极少有公司是催化剂型的董事会。
一个涵盖从医院到财富500强的各种公司董事会的研究发现:
·30%的董事会是积极参与型或催化剂型;
·30%的董事会是评审参与型或一般参与型;
·40%的只是简单地认可管理层提出的议案(有名无实型或橡皮图章型)
三、高层管理者与战略管理
1.高层管理者及其职责
·高层管理者主要是指:
CEO、事业部经理、职能部门经理
·高层管理者的职责:
(1)战略领导与战略远景
(2)管理战略规划过程
2.战略领导与战略远景
·战略领导:
是为完成公司目标的活动提供方向性指导,它为整个公司设定基调;
·战略远景:
是对公司能成为什么样子的描述,它常常包含在使命描述之中,公司员工都希望感觉到公司使命的存在,只有高层管理所处的地位能够确定并对普通员工传达这一远景。
GE董事会主席兼CEO杰克·韦尔奇曾说:
“优秀的企业领袖创立远景、传达远景、热情拥抱远景、并不懈推动直至实现远景。
”
拥有清晰战略远景的CEO常常被看作有活力的、富有魅力的领导,通常具备下面三个重要特征:
(1)CEO能为公司描述出战略远景。
他不仅能看到公司现在的样子,也能想象公司未来的样子,这给员工的工作赋予了崭新的含义,使员工能够超越于自己的具体工作之外,看到公司的全貌。
(2)CEO是其他人认可和追随的偶像。
甚至于CEO的行为和衣装为公司树立起典范,而且他的态度和价值观中与公司目标、行为相关的那部分,能够清晰地分离出来,常常在员工的言谈和行为中流传。
(3)CEO不但能确定很高的绩效标准,而且对追随者达到这些标准的能力充满信心。
任何领导都不可能通过设立没有任何挑战性、非常容易达到的目标来提高业绩。
3.管理战略规划过程
许多大公司都有一个战略规划部,该部门的主要职责是:
·识别与分析公司的战略问题,并向高层管理者建议公司的战略方案
·在战略规划过程中指导并促进事业部的战略规划
四、战略决策者的社会责任
战略决策者是只对股东负责呢,还是要承担更为广泛的责任?
或者说,企业的战略决策是否需要考虑社会责任?
关于这个问题,主要存在两派截然相反的观点:
·第一种观点是否定的,认为企业不应当承担社会责任。
其典型代表如Freedman,他认为,“企业的社会责任是致命的魔鬼原则,如果说企业有社会责任,那么企业有且只有一条社会责任就是运用资源,按照游戏规则经营来增加利润,也就是说,不依靠欺诈和骗术而参与自由、开放的竞争。
”
因为承担社会成本之后,企业会变得效率低下:
其结果要么是提高价格,以应对成本的上升;要么推迟对创新的投资。
这一结果对企业的长期发展来说有负面甚至致命影响。
·第二种观点是肯定的,认为企业应当承担社会责任。
其典型代表如Carroll,他认为企业管理者有四种责任:
(1)经济责任——提供对社会有价值的物品和服务,以使公司回报股东和债权人
(2)法律责任——遵守政府制定的市场和社会规则
(3)道德责任——按照一个社会中的普遍信仰行事,例如,社会一般都希望企业与员工、所在社区共同计划短期失业的事情,但法律并没有这样要求。
(4)自愿责任——公司自愿承担的责任,如慈善捐赠、训练经常失业者、提供托儿所等。
道德责任与自愿责任之间的差异是:
只有极少数人期望公司履行自愿责任,但是,绝大多数人都希望公司履行道德责任。
经济责任法律责任道德责任自愿责任
(必须履行)(不得不履行)(应当履行)(可以履行)
社会责任
讨论题:
企业战略决策者在制定战略时要对谁负责:
股东还是利益相关者?
或者说,企业战略决策者应承担什么责任:
经济责任、法律责任还是社会责任?
第三章环境分析与产业分析
一、环境的不确定性与环境分析的内涵
1.环境的不确定性
·环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量,“从整个宇宙中减去代表组织的那一部分,余下的部分就是环境。
”
·对于战略管理来说,人们更为关注的是环境的不确定性程度
·可以用两个维度来刻画环境的不确定性程度:
变化程度与复杂程度
·变化程度:
如果组织环境要素大幅度改变,该环境被称为动态环境;如果变化很小,则称为稳态环境;而且,这里所说的变化,更多地是指不可预见的变化,如果变化能够精确地预期,它就不是那种不确定性。
·复杂程度:
是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少,组织环境中的不确定性就越少。
2.全球化与环境不确定性
·全球化的内涵:
“全球化并不是一个全新的过程,它是一个在不同程度上塑造了整个现代社会和现代世界的过程。
从15-19世纪,欧洲探险、殖民化与帝国主义形塑了全球化过程。
这个时期市场自始至终都在成长,远距离的关系也在重组。
目前的全球化阶段和以前的阶段一样,也正在进行显著的再空间化过程。
”但是,目前的全球化进程与以前的相比,仍有一个最为显著的区别,那就是全球化进程中融入了信息技术迅猛发展的力量。
正是这股崭新力量的加入,使得今天的全球化进程,或者更为具体地说,使得信息、资本、技术、人才等资源的全球自由流动,无论在空间范围上,还是时间效率上,亦或由于资源的全球配置所带来的价值增殖上,都是过去各个全球化阶段所没有办法比拟的。
环境不确定性矩阵
变化程度
稳态动态
复简单元1单元2
单·稳定的和可预测的环境,要素少·动态的和不可预测的环境,要素少
杂·要素有某些相似并基本上维持不变·要素有某些相似但处于连续的变化过程中
·对要素的复杂知识的要求低·对要素的复杂知识的要求低
程
复单元3单元4
度杂·稳定的和可预测的环境,环境要素多·动态的和不可预测的环境,环境要素多
·要素间彼此不相似但单个要素基本维持不变·要素间彼此不相似并且处于连续变化中
·对要素的复杂知识的要求高·对要素的复杂知识的要求高
·全球化背景下的资源流动性使得环境的变化程度和变化速率大大提高
·与此同时,伴随全球化进程,世界日益成为一个整体规模的复杂巨系统
·复杂巨系统、蝴蝶效应与环境不确定性
3.环境分析的内涵
·一般环境(社会环境):
泛指一切对某个特定组织的结构和行为可能产生直接或间接影响的因素或力量,一般环境中的要素往往不是指具体的个人或组织,而是泛指某一类力量或因素,如经济因素、政治因素、社会因素、技术因素等等。
·具体环境(任务环境):
不同的组织面对着不同的具体环境,正像自然界中不同的物种生活在不同的具体生态环境之中,有着自己独特的食物链和生态循环一样。
二、一般环境分析
1.一般环境及其构成
·具体到企业组织而言,一般环境也可以看作是指那些不直接影响企业短期行为,但能够间接影响并对其长期决策有影响的一般力量。
·一般环境的构成:
经济因素、技术因素、政治—法律因素、社会文化因素
2.经济因素:
又可以包括国际经济因素和宏观经济因素,具体有——GDP、利率、货币供给、通胀、失业率、工资/价格控制、货币贬值/升值、能源供给与费用、可支配收入等;
3.技术因素:
政府R&D、企业R&D、技术范式与轨道、
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