从海尔扩张看企业兼并战略.ppt

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从海尔扩张看企业兼并战略通过对海尔成功兼并扩张的案例分析，揭示企业成功兼并的奥通过对海尔成功兼并扩张的案例分析，揭示企业成功兼并的奥秘：

正确选择目标企业；激活秘：

正确选择目标企业；激活“休克鱼休克鱼”实质是盘活可以被低实质是盘活可以被低估的资产；以先进的企业文化引导兼并；随着规模的扩大，注估的资产；以先进的企业文化引导兼并；随着规模的扩大，注意组织结构的创新；主体企业的品牌和竞争力优势是成功兼并意组织结构的创新；主体企业的品牌和竞争力优势是成功兼并的基础。

的基础。

海尔o海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。

在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。

海尔的经验很多，其中重要的一条是成功制定实施了企业兼并战略。

海尔成功案例被收入世界MBA案例库。

海尔13年来兼并国内企业16家o从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

o1997年3月13日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。

o1997年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

o1997年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。

至此，海尔13年来兼并国内企业16家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。

并购红星电器一、背景o1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。

1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。

1994年生产洗衣机71.3万台，1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。

o青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。

但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65，资不抵债1.6亿元，前景堪忧。

为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。

这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。

二、并购目的o当时洗衣机市场总容量900多万台。

海尔70多万台。

以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。

通过并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。

o红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。

o市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利。

而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。

三、并购经过o

（一）组织结构的变化。

1995年7月4日红星电器整体划归海尔，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，成为海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

o

（二）接管过程:

1文化先行o1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。

划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。

海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行的战略。

“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植人并同化着“红星”的员工们。

o随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。

o“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80的责任。

”令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：

“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。

o张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔OEC管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。

o他提出，当前要群策群力，从三方面做起：

o一、以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做；o二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出；o三、从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2至3年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国标上创名牌。

2“范萍事件”o3500多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。

o一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。

这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的海尔报，开展了范萍的上级负什么责任的大讨论，并配发了评论动真格的，从干部开始。

o以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了300元。

o全新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理的差距与不足了。

o干部红黄榜迅速设立，10位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。

o抓住员工观念已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场，集团OEC管理，寻找自身差距。

海尔现场管理的精髓是“责任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生产环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责。

而该公司现场管理最大的弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责任。

o参观回来后，该公司各分厂都把严抓现场管理，落实每人、每事、每天的责任，作为开展工作、上水平的突破口，各分厂领导每天至少有6小时靠在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，促使现场管理水平每天都有提高。

过去现场管理较差，各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌从此变得整洁而有条理，崭新的现场管理区域图挂在车间大门处；最优、最差车间主任、员工及评比缘由，提醒大家注意的当日工作重点，工整地书写在黑板报上；日清栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然；车间地面上新画的区域黄线，将各种物品的设置，界定了归位明确的界限。

3市场理念的导入o“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。

”在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：

o建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。

并建立高效运作机制，全面调整内部机构。

撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。

按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。

改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。

公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了5O多位大专学历以上的营销人员。

崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。

调整销售战略，重塑市场信誉。

根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。

两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

（三）整合的成效o企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。

在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。

据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7。

截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

o1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：

荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故突破了7000次大关，达到国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名，唯一一家投诉率为零的企业。

从海尔扩张看企业兼并战略2000年在南开大学学习企业战略管理的论文o低成本并购企业，是现代企业迅速扩大规模，占领市场，取得竞争优势的一条捷径。

然而，各地在实践中因种种原因操作失败的案例不胜枚举。

或因兼并目标选择不准造成“拉郎配”，或因主体企业管理、资金、技术、人才等“力不从心”形成弱弱联合。

而失败的兼并不仅不能发挥规模效益，而且会拖累兼并主体企业，使之精疲力竭，甚至一撅不振。

o海尔的成功兼并给我们的启示是什么？

o海尔的经验很多，其中重要的一条是成功制定实施了企业兼并战略。

一、相关多样化：

成功兼并的前提o使所涉及的多样化经营活动，其价值链与现有经营活动的价值链存在有益于竞争的战略适应，可以有共享的技术、相似的运作方法、共同的劳动技能、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料来源、相似的管理诀窍、使用共同的销售力量以及顾客的交叉互补等竞争优势。

二、激活“休克鱼”：

成功兼并的条件o海尔的分析：

收购兼并是世界范围内企业竞争加剧、筹资手段多样化和管理科学发展的反映。

而在中国，我们有自己的国情，有一套“有中国特色”的经济制度和企业制度，国外的兼并模式不可照搬。

在兼并时，不仅要从经济利益出发，而且还要考虑政府的影响和制约。

海尔之所以选择硬件不错、软件不好的企业作兼并对象，是看到政府部门愿意对这样的企业放一马，而且可以实现价值低估，动用资金不多。

张瑞敏形象地称这种现象为“好鱼吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不动的休克鱼”。

对于这种企业，只要注入海尔的文化模式和管理模式，很快就可以使它起死回生，重新充满活力，这是典型的低成本扩张战略。

三、盘活资产先盘活人：

成功兼并的关键o海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。

这是海尔企业兼并战略的又一创新。

o现代管理理论认为，人是企业最重要的资产。

因此，张瑞敏这样认为：

“用无形资产盘活有形资产是通过人来