绫致的市场理解力文档格式.docx

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成立之初，绫致就像其他国外品牌一样，直接从海外引进产品，顾客是那些在中国的外国人，或者比较富裕、追求流行的本土消费者，在当时的中国，这还是个规模不大的小众市场。

　　对于国外服装品牌来说，如何定义中国的时尚消费者一直是一个难题。

时尚不仅仅是一堆衣服和饰品，更是一个层级分明的王国，所谓流行，总是从最高端的市场往低端一级级拾阶而下，正如电影《穿Prada的女魔头》里，时尚杂志主编米兰达所描绘的：

“你只知道你身上穿的这件毛衣是蓝色的，但你是否知道这不是青蓝，不是宝石蓝，而是晴空蓝。

从2002年OscarDeLaRenta发布第一个晴空蓝系列开始，YSL也开始有晴空蓝的军装外套，随后晴空蓝渐渐出现在很多设计师的作品中，而后风行于各大百货商店，最后大规模流行，充斥于那些大众休闲服装的角落……”

　　国外的服装品牌层次在整体上是对应于国外金字塔型的消费者结构的，而中国的消费者结构这些年则更多地呈现出一种哑铃型的特征，中端消费者难以成为主力，因此，国外服装品牌进入中国后在消费者定位上往往会出现一些“错位”。

国内迅速增长的富裕人群让国外高端服装品牌甚至奢侈品牌在中国都不愁销售，而原本属于中低端市场的大众时尚类服装品牌反而可能因为销售不佳而陷入退缩成为小众品牌的尴尬，这种状况让在欧美市场的Zara和H&

M等快时尚品牌曾经迟迟无法下定进军中国的决心，也让全球最大的服装零售品牌优衣库在中国曾经上演过撤柜退出的悲情一幕。

核心提示：

　　在对中国服装市场消费者进行了仔细的梳理和分析之后，绫致改变了最初进入中国时的市场定位与经营策略，并且重新定义了自己的目标消费群。

绫致将在中国所瞄准的人群锁定于年龄从20到30岁之间的年轻人，他们可能来自北京、上海等少数几个大城市，也可能来自二三线城市甚至县城，他们有一定的购买能力，他们追求时尚但并没有特别强的辨识能力。

来自香港的班尼路和本土的美特斯邦威等大众休闲品牌已经不能满足他们的要求，国际一线品牌又因价格过于昂贵而可望不可及，而介于二者之间，产品定价在400元左右（夏装200元、冬装大衣1000元左右）的中档市场就成为了绫致所希望占据的目标市场。

绫致相信，这部分市场能够捕捉总体数量和消费能力综合起来最大的中国大众时尚消费者。

　　根据绫致所瞄准的这部分中国最大众的时尚消费者，绫致对产品的设计风格和版型都做了相应调整。

绫致时装旗下品牌的总体设计来自丹麦总部，保持跟随时尚前沿，但也会根据中国消费者的偏好而进行颜色、细节上的调整，因为限于他们对时尚潮流的紧随程度，与一线潮流跟得太紧的设计并不一定被认同。

　　绫致时刻提醒着自己，要为国内尽可能多的消费者群体提供服务。

产品在打样之后，绫致不会选择标准的模特来试穿修订，而是会找最普通的人来试穿，这个人可能是绫致的员工，也可能是临时雇来的路人甲，越是随机才越能代表大众。

在绫致看来，专业模特标准的身材，有可能让设计师们忽略了普通消费者穿着后可能出现的问题。

在版型上，绫致也会根据中国消费者的具体特点而有所调整，几年前Jack&

Jones最大的尺码为L，现在，Jack&

Jones已经将最大尺码放到了XXL。

　　渠道就是品牌

　　在丹飞对中国消费者的理解中，店面对于品牌在中国消费者心目中的地位至关重要，“什么是品牌?

就是在大中城市都要有品牌专卖店”，这决定了绫致时装在中国极为倚重渠道的扩张策略。

从1997年正式进入中国市场以后，绫致在短短20多年的时间里开了超过2900家专卖店，已经覆盖了中国632个县级以上城市中的300多个。

如今，“无绫致不商场”已成为全国各大商圈的一种固定模式，在二三线城市绫致更是高档购物中心的标志性品牌。

　　当绫致决定进驻某家商场时，会将四个品牌看做一个整体与渠道商家洽谈，这样在谈判的过程中可以拥有更多的话语权。

但在品牌的布局上，绫致并没有按照常理将不同品牌店分属在不同的位置，而是尽可能地将四个品牌店拼接在一起，并且打通彼此之间的阻隔，从一个品牌店内部就能走到另外一个。

　　服装企业进行多品牌运作的初衷，往往是希望能够通过多品牌网罗不同性别、价格、风格等偏好的消费者，因而，企业大部分将品牌安置在与自身相似定位的品牌区域中间，也就是与竞争对手在一起。

而绫致却选择与大部分多品牌服装企业相反的布店方式。

这背后，是绫致对中国消费者心理模式的准确把握，同时也是绫致对服务于谁的准确认知。

　　首先，中国大众时尚消费者在时间和精力上对时尚的投入有限，他们并不一定愿意花足够的工夫来深究每个品牌真正的价值——这个品牌的诉求是什么，它代表着什么样的精神气质，它在国际市场上的定位是哪个梯队，甚至谁是它的设计师。

因而，在判断品牌实力以及影响力上，中国的大众时尚消费者更多愿意以店面的大小、位置、装修来作为标准，这也是为什么中国消费者更加喜欢“旗舰店”式购物场所的原因。

原因很简单，单一店面在面积上显然不如四合一店铺“阔气”，大面积的门店无疑是在争取消费者对绫致在整体实力上的信任。

　　时尚不仅仅是产品，更是一种知识体系，衡量消费者“段位”的也不仅仅是单纯的服装本身，除了金钱的投入外，还包括时间、精力等在衣服上投入的成本。

因此对于时尚产业链条上的企业来说，传播媒介是影响其发展的重要一环，而杂志是细分消费者最好的平台之一，因此，杂志广告的投入对于时尚服装企业来说几乎是必不可少的。

　　然而，绫致却是一家从不打广告的公司。

因为绫致所瞄准的是中国大众时尚消费者，他们有追求时尚的意愿，但对时尚信息的获取需求往往没有那么强烈。

对于这部分消费者来说，百货公司的大橱窗就是他们接受时尚信息的主要方式。

因此在绫致看来，与其花费高昂的广告费，不如将这部分资金投入到开店和店面装修上去。

　　所以，门店对于绫致的意义不仅仅是产品和销售的渠道，更是绫致向消费者传递品牌形象的最好广告形式。

与此相匹配，在绫致，店面设计师是一个很大的团队，其数量远远超过了一般服装公司。

走在绫致中国的办公室里，从12楼的Selected到15楼的Only，不时可以看到各种各样被“布置”好的橱窗等待被推出。

　　正是出于对渠道的自信和考虑到它的品牌传播作用，即使看到优衣库、李宁等服装公司开展在线销售，绫致对于网络渠道也始终保持着谨慎的态度。

直到2009年10月15日，绫致淘宝商城的官方网店才正式开业。

与其他将在线销售看做是“另一渠道力量”的服装公司不同，绫致开展在线销售甚至有种不得已而为之的味道，从淘宝2009年上半年的数据可以看到，以Jack&

Jones品牌名义销售的服装总量达到了3.7亿元人民币，但这3.7亿元大部分都可能是假冒仿制产品，这对注重品牌建设的绫致来说无疑是一种伤害。

　　就在绫致网店上线的当天，总经理丹飞即宣布，绫致会采取线上和线下“同时、同款、同价”的策略，不难看出其最主要的意图是在线销售不能影响绫致实体店的生意，毕竟这些店铺是绫致多年来积累下来的最宝贵的资源。

　　与其他服装公司一样，绫致也面临着处理过季或积压产品的问题，然而，与大部分服装公司不同的是，绫致一般不会在店内打折销售。

在绫致看来，店内销售一方面会占用新品的展示位置，另一方面则会让消费者产生持币等待打折的心理。

每年，绫致有4个固定的打折季，都会选择北京周边郊区最好的商场等以五折销售，如果还有剩余产品，则退回到天津生产基地的库房，一年内不得有任何人可以再销售此类产品，一年后该产品做旧货应季销售。

　　销售现场推荐力

　　随便走入绫致的店内，就不难看出，绫致在终端销售人员上的投入远远高于其他相似的品牌。

而且不同于Zara、H&

M等自助式购物的店铺，一旦有消费者进入绫致的店内，导购员就会热情地迎上，还不时将消费者冠以“宝贝”或是“美女”这样的亲昵称呼。

之后，导购员还会寸步不离地跟随着消费者，介绍产品，劝其试穿。

有时，导购员热情得甚至有些过分。

　　其实，这种热情的背后同样是绫致对于中国消费者的理解。

Zara、H&

M等店铺在中国沿袭海外其他国家的销售方式，在国外，时尚产品消费者往往会用大量时间来研究服装消费，也更有主见;

其次，终端售货员的人力成本也非常高，因此Zara、H&

M尽可能为消费者提供便利，让消费者自己去选择产品。

　　与此形成对比的是绫致的导购员有时热情得让消费者心里觉得很别扭，但根据绫致的研究显示，中国消费者中不懂搭配的不在少数。

尤其是近些年绫致渠道下沉之后，在很多二三线城市，消费者的个人审美判断可能还并不成熟，因此，对于绫致集团的几个品牌而言，顾问式销售对终端销售的拉动起着决定性作用。

试穿购买率一直是让绫致自豪的一个指标。

绫致的数据显示，Jack&

Jones男装每试穿3人，基本就会有一人购买。

因而，绫致会不断鼓励消费者进行试穿。

　　在消费者一脚迈进绫致店面的时候，由哪一名导购员来接待?

消费者的身材适合哪一个尺码?

他喜欢的着装风格可能是什么?

其实这些问题在导购员心中已经有了大概的答案。

更进一步的是，导购员会根据消费者与身边女友或是伙伴的交谈方式来判断，谁是此次购买过程中的主导力量?

应该跟谁进行怎样的沟通才能最终驱动消费者的购买决策?

　　经历了内心一系列职能化的判断后，经验丰富的导购员首先会有针对性地选择推介的人选，如果这名消费者对自身的穿着比较自信，导购员就会与消费者本人进行更多的沟通;

如果导购员看出这名消费者的着装是由其女友来打理的，那么导购员会更多地与其女友沟通。

　　在说服消费者试穿之后，导购员会拿出与之相配的产品让消费者试穿。

比如，有些消费者只是想来买件外套，导购员会“自作主张”地拿出衬衣与裤子交给消费者，并且会很“随意”地告知消费者不是向他推销裤子和衬衣，只是这样搭配试穿上衣的效果更好。

　　而这些看似很随意的搭配并不是依赖于导购员自身的审美，而是由公司内部专业的展示搭配团队完成，并经设计师审核，经过强大的信息系统与流畅的沟通机制传到门店的。

当消费者决定试穿其中一件衣服时，在导购员的脑海中条件反射式地找到了总部下传的与之相适应的搭配。

最终，消费者也往往会购买很多计划之外的产品。

　　并不是说绫致的导购员都是天生就能懂得消费者的心理活动，能够轻松判断出消费者的类型和他们的行为模式，也不是说每一名绫致的员工在审美上都更胜一筹，其实，绫致的每—名销售人员都要经过人力资源部的持续培训。

这样绫致成功地把多年总结下来理解消费者、为消费者做顾问式指引的隐性知识，变成了每个导购员的个人技能，注入到消费者进入门店后的消费现场。

　　如果当你走进海外的Only或者Jack&

Jones专卖店，巨大的差异能够让你最直接地体会到绫致为中国市场所做的改变。

绫致的成功证明，一家国外企业也能够成为了解中国本土市场和消费者的“中国通”。

揭开时装大鳄：

绫致在中国成功的秘决

　　从1996年起，丹麦绫致时装（Bestseller）公司携旗下拥有的ONLY（女装）、VEROMODA（女装）、JACK&

JONES（男装）和SELECTED（男装），前后进入中国。

在中国600多个县级以上的城市中共进驻了300多个城市，总专卖店数量达2910家。

这些数字已经说明，它的成功无须质疑。

　　10月10日，绫致时装中国的两位联合创始人之一DanFriis（丹飞）现身北京，在接受记者采访时强调：

“请一定要关注我们的产品，有了产品才有一切。

”

　　这个前景无限好的服装品牌帝国，在拥有了50亿以上年销售额后，首推男装品牌JACK&

JONES高调进驻淘宝网的淘宝商城（B2C，一个专属的企业级平台），让行业媒体大为惊叹其睿智和眼界。

新一轮的地盘扩张，此次选择了线上。

　　为什么绫致集团在线下如此成功之后，又选择进驻淘宝？

让我们透过其品牌核心优势的产品设计、渠道快速建设、品牌热情销售等秘诀，来揭开这个一直以来拒绝媒体采访的绫致集团的神秘面纱。

　　绫致首次解读“绫致”

　　“什么是品牌？

就是在大中城市，都要有品牌专卖店。

那什么叫大品牌？

你只有占有了所有的市场，再加上品牌销售好，得到消费者的认可––当男士消费者想买男装时，立刻就能联想到JACK&

JONES和SELECTED，而女士也是同样，ONLY和VEROMODA成为她们的首选––这才叫真正的大品牌。

　　丹飞，一身休闲装扮坐在记者对面，谈吐之间张弛有度，手里端着中国茶，一个温文尔雅的帅气男子形象，与他的时尚服装的磁场是如此贴近。

目前，丹飞“主要统管集团的战略方向，以及统筹国内外的战略”。

　　当记者问到，是什么因素让中国的消费者这么认可这些品牌时？

对面的丹飞在沉思了几秒钟之后，清晰地告诉记者是“产品”。

　　产品“花样”

　　绫致时装在中国大陆主推的四个品牌JACK&

JONES、VEROMODA、ONLY和SELECTED，在市场定位和品牌风格路线等方面准确清晰，而且品牌之间形成互补，以品牌的“个性主义”表现为核心。

所谓“个性主义”就是表现自己，以自己的方式搭配，以自己的方式将流行的元素再加工。

　　丹飞介绍，绫致集团的服装设计师每天都有可能在街头寻找灵感，再经过自己对流行时尚的理解，再进行设计出符合自己品牌定位的产品。

而试衣的模特都是普通人，不是专业模特，所有线下实体店的搭配都由专业“展示团队搭配”，并经设计师审核，不是店员随意搭配的，这些都为消费者提供了最为贴身的产品。

　　绫致集团产品快速更新的速度也是非常令人震惊的，每周两次补货上架，以这种非常高的速度更换货物，加快了客户回店率。

产品的更新速度让品牌实现了快速销售，这是一个相互关联的结果。

以JACK&

JONES为例，每个季度上市的款数在400款，这些都是经过筛选和订货之后上市的款数，很多产品因为不够成熟，在进入市场之前就被淘汰。

　　渠道“增肥”

　　10多年的时间，绫致集团的“金牌”渠道让同行兄弟们羡慕不已。

“就算你有再好的产品，如果没有宠大的销售网络也是无济于事。

”丹飞对品牌渠道的这样评价道。

　　这样的理念加上多品牌策略让绫致在中国拥有2910家直营店和多家代理店。

其中，JACK&

JONES1030家，ONLY900家，VEROMODA810家，SELECTED170家。

目前，在中国的600多个城市中，绫致的品牌已覆盖300多个城市。

　　绫致集团旗下的品牌渠道开拓还有一个特点：

“捆绑”式开店。

比如绫致集团想在某个城市进驻某个商场，会以四个品牌的身份与渠道商家洽谈，如果洽谈成功，绫致就以四个品牌的形象进驻该商场，面积和地理位置也是相当具有优势的，这种“捆绑”式开店，也是其他品牌无法比拟的。

　　对于这个现象，业内专家认为，许多优秀的服装企业在经营一段时间后，背景资源和社会资源都已经形成一定的积累。

如果进行多品牌运营，企业旧有的渠道等资源可以被各品牌所共享，只需将人力资源进行合理配比、组合，就可以充分发挥旧有资源和渠道的最大功能。

　　服务“亲密”

　　当顾客走进ONLY或者JACK&

JONES的店，就会听到：

“欢迎光临ONLY！

JACK&

JONES！

”随后，导购员就会跟在顾客旁边，还会一直在旁边以“姐姐”、“美女”之类的亲切称呼招呼顾客，不断地推荐产品。

导购员的这种行为，也曾让一些消费者心里觉得很别扭。

　　而绫致集团（中国）全国运营经理危昱则表示，这种“贴身”式服务，可能不适合一些人群，但多数消费者还是比较认可的。

因为在导购销售人员亲切、活泼、积极、开放的态度中，顾客得到了品牌的最新信息和精心准备的搭配方案，而据绫致集团研究，中国消费者中不懂搭配的不在少数。

因此，对于绫致集团的几个品牌而言，顾问式销售起到了提高销售的作用。

　　今年，绫致中国引进了一套美国的培训教材，先由公司的领导层和管理层接受过丹麦总公司的培训，之后，将总公司的结构和模式传达给员工。

绫致公司的每–个销售人员都要经过人力资源部的培训，虽然绫致集团有非常完备的培训制度和不断改善的培训教材,但每个人的理解程度不同，在销售中的表现就会不同。

而且，顾问式销售对于不同性格和阅历的人所起到的作用是不同的。

对于消费者来说，不仅仅是买一件产品，而是找准了自己的风格，这个很重要。

　　总之，好的营销手段能够为企业发现大量的潜在顾客，创造极大的利润，而企业应根据品牌特点结合市场需求及时更新营销策略，创造性应用营销方法，从而带来更大的积极和社会效益。

——JACK&

JONES、ONLY等四大品牌ERP实施小记

　　服装企业面对的问题：

对于年生产能力近百亿件、产能严重过剩的全球第一大服装大国中国来说，服装企业面临着更大的难题：

不少服装企业还是按照传统的方法，先将产品生产出来，再一级级地送到代理商、零售商手中。

这样做的结果是，要么是市场预测不准而导致库存积压，要么生产不足而导致缺货。

　　竞争加剧：

这一年，ZARA等欧洲时装杀手疯狂进攻中国。

ZARA依靠其对流行时尚趋势的跟风能力，以及基于ERP的敏捷供应链管理体系，一路攻城掠池。

　　在内忧外患之中，来自丹麦、现大本营扎根天津的著名休闲服装品牌凌志却取得了引人注目的业绩：

2008年销售额达60亿，但全年累计的应收账款却只有区区几十万元。

　　凌志到底靠什么，能使公司领导足不出户即可实时掌控和号令全国庞大的生产经营和销售网络，并使企业的应收账款水平保持在如此之低的水平？

其成功经验，可以概括为：

“一种模式，三大法宝”。

一种模式指虚拟经营模式，三大法宝指“品牌、设计和面向企业联盟体的ERP平台”。

　　虚实结合走多种经营的路线

　　绫致时装Bestseller于1975年始建于丹麦，其设计和销售适合都市女性、男性、儿童及青少年的流行时装和饰品。

这个名字对您也许很陌生，但是提到他所拥有的品牌，您或许会大吃一惊。

Bestseller旗下拥有VEROMODA，ONLY，VILA，Object，JACK&

JONES，selected，tdk，PIECES，EXIT，NameIt/Newborn，PHIndustries和phinkindustries等十二个品牌。

从1996年开始这些品牌逐步引入中国市场，目前主要有ONLY、VeroModa、Selected、和凌志四个品牌在中国市场营销。

从1996年至今，公司成长迅速，目前已拥有2000多家零售店面。

销售形势一片大好，凌志的服装品种也越来越多，但自己工厂已经没有能力去生产这么多品种。

怎么办？

凌志干脆把自己仅有的一个工厂关了，将生产外包给广东的生产能力过剩的服装厂。

　　快速的扩张给凌志的管理带来了很大的压力，公司决定上马ERP

　　作为一家享誉世界的名牌企业，这家外企崇尚的是务实的理念。

在选型上，公司从企业自身的需求出发，不迷恋那些华而不实的功能，也不迷信同行对一些行业巨头的追捧。

他们选择了“北京维富友科技发展有限公司”（富友软件）这家当时名气不怎么大的软件厂商作为合作伙伴，这种不事张扬，低调沉稳的作风不仅为绫致的IT建设省下了很大一笔资金，而且为后续系统适应企业不断变更的运营管理模式打下了基础，为企业培养了一支既懂实际业务流程又掌握了系统数据架构的IT团队。

从2000年至今，绫致内部的ERP管理平台从软件名称上看，似乎没有变，但从业务需求上和系统的内部架构上系统不断在升级，而这些升级都是在保证业务与数据的连续性的基础上进行的，这在一个企业是非常重要的。

很多企业都在实施信息化，要不就是一开始摊子铺的过大而夭折，要不就是不断地更换系统，这对企业来说都是致命的，会造成很多人对信息化的恐惧。

所以信息化实施成功的关键不是选什么系统，而是实施的方式与理念。

　　企业运营模式决定IT建设

　　一件衣服从设计开始到最后交付到顾客手中，要经过设计、工艺、采购、生产、销售等多个环节和细节，对于服装企业来讲，有的愿意自己全部管理起来；

有的愿意只做自己最擅长的，把不擅长的或者是增值低的部分外委给其他企业。

第一种模式，大而全，在系统运营之初投资会比较大，而且会分散企业的管理能力；

第二种模式比较适合发挥企业的强项，并且可以占据更加有利的细分市场。

　　绫致集团创始之初就采用了第二种模式，专注于设计与零售终端的建立。

经过多年来的发展，这种模式定位已经转变为强大的竞争优势。

它专注于服装设计，把设计作为自己的核心竞争力，将全部的精力和重点放在打造品牌和引领时尚方面。

事实上，对于服装企业来讲，一个品牌的成功，往往是其品牌风格定位的成功。

无论国际大牌，还是国外二三线的品牌，抑或是国内的服装品牌，所有成功品牌都有一个共同的特征，即独特的风格。

同时关注零售终端的而建立，在第一时间快速掌握客户对产品的反馈，根据市场的反馈，调整产品的设计、产品线的架构等相关事宜，为即将推出的