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旧的企业管理从形式到内容都已明显不适应市场经济的发展,以前的中国是一个实行计划经济、相对闭合的经济体,市场经济发展的时间相当短暂,只算得上刚刚起步,深受市场经济熏陶、熟悉市场经济规律、通晓国际竞争游戏规则、具备先进企业经营观念、拥有成俗经营管理经验的企业家十分匮乏。
很多企业,都因经营管理不善而裹足不前,或因陷入误区而导致败亡。
“打铁先要自身硬”。
若要立于不败之地,进而击败竞争对手,中国企业必须首先强筋壮骨,苦练内功,从头到脚把自己武装起来。
这就是犹如一个运动员,主要器官残缺、功能紊乱、腿软心虚,四肢乏力,又怎能在竞技场上角逐、痴心妄想赢得胜利呢?
但就是目前来说,中国企业真正称得上身强体健的,实在不多。
恰恰相反,身染重病、中途夭折的却为数不少。
绝大多数企业普遍都患有“先天功能失调,后天营养不良”的病症,有些甚至相当严重。
国际大企业科学、先进的管理理念、管理模式、管理方法和严密的管理体系、管理制度,是众多中国企业无法抗衡的。
当务之急,中国企业必须痛下决心,下苦功夫提高管理水平,提升管理能力。
其中,学习企业诊断是一门必修课。
本章内容提要
战场上没有常胜将军,商场上也没有不败的赢家。
所谓“智者千虑,必有一失”。
再精明、再能干的人,也难免有发生失误的时候。
任何企业都需要开展诊断。
诊断的目的是“有病早治,无病预防”,也就是为了防止和弥补这“一失”的出现。
企业的经营管理危机,是随着企业的每一步成长都可能发生的,只是在企业的不同成长阶段,危及不同而已。
其中,可能会出现一些严重的疑难杂症,轻者造成业绩减退,利润下降,企业负荷前行,举步维艰;
重者将导致企业一蹶不振,破产倒闭,命归黄泉,呜呼哀哉!
为了纺织悲剧上演,学习企业诊断就成了一件有用和必须的事。
企业经营管理者绝不能“只顾埋头拉车,不顾抬头看路”。
企业在不同阶段有不同的问题,经营管理方式也要相应发生变化。
这是经营管理者在企业成长发展过程中,应主动认识到的。
如果不愿意承认问题的存在,或者有意回避问题,“不见棺材不落泪”,没到企业“瞪眼”、“咽气”的那一刻就不承认自己失败,甚至知道那时还在辩解表白自己,像“煮熟的鸭子”一样“嘴硬”,结果只会害了自己,害了企业。
本章将解答有关企业诊断的一些基本问题,包括:
1.为什么需要进行企业诊断;
2.企业诊断的入门知识;
3.如何为诊断精心做准备;
4.企业诊断实战招式ABC;
5.怎样避开诊断失败的陷阱;
6.自我诊断与专家诊断的利弊分析;
并在对本章作出小结后,附有自我测评作业。
请您注意:
本章作论述的内容,不仅适用于管理诊断,而且同样适用于经营诊断,对二者都具有指导作用。
1.1为什么需要进行企业诊断
本节导读
当企业在经营管理方面出了问题时,应该怎么办?
有人长吁短叹,怨天尤人;
有人惊恐慌乱,不知所措;
有人听之任之,不以为然;
有人借酒消愁,麻醉神经;
有人愤懑不堪,怒火中烧;
有人苦闷焦虑,心神不宁……
但这些做法都毫无作用,根本于事无补,问题仍然是问题,照样摆在那里得不到解决。
其实,在这种时刻,最有效的办法就是运用企业诊断这把“神剑”,对企业进行一次及时、细致的全方位诊断。
在痛定思痛之余,冷静观察、仔细摸索、深入思考,用科学的方法找出问题的症结所在,然后制定出正确方案,把问题解决掉。
可是,企业诊断究竟是个什么东西?
它真的有那么神奇吗?
的确,很多人对企业诊断都是所知不多的,相信它的作用和指导如何应用的人,就更少了。
毕竟,企业诊断在中国起步较晚,在许多经营管理者那里还是个新生事物,其“疗效”如何还令人怀疑。
当然,对于极少数思维超前,已经“和国际接轨”的有些企业家来说,企业诊断已经不再是什么新鲜事物了。
近年来,像海尔集团那样步入国际化发展道路的公司,一直提倡并实行“问题经营管理”,实际就是在运用企业诊断这一工具,只是称呼不同罢了。
问题经营管理,是比危机经营管理更先进、更实用、更有效的一种经营管理思想和工具,它所强调的是尽早发现影响企业正常云站的潜在问题,并把问题解决于萌芽状态,而不是等到问题发展甚至危及出现时才采取措施。
因此,问题经营管理,实际上也就是企业诊断,它在时效性和适用性上比危机经营管理更进一步,对企业的发展也更有利。
在本节中,将为你解析企业需要诊断的原因所在,这包括:
1.企业诊断是经历任走出困境的法宝;
2.发现危及企业生存发展的红灯信号;
3.建立科学的适应性预警控制机制;
4.拒绝诊断等于选择自杀等。
本节重点
1.1.1企业诊断是精力人走出困境的法宝
1.1.2发现危及企业生存发展的红灯信号
1.1.3建立科学的适应性预警控制机制
1.1.4拒绝诊断等于选择自杀
1.1.1企业诊断是经理人走出困境的法宝
陶金自从加入打工者的行列,一直如鱼得水,青云直上,短短两三年就在一家斯汀企业里坐上了部门经理的宝座,成立令人羡慕的“打工皇帝”。
正当人们对陶金发出一片赞扬声时,他却作出了一个出人意料的决定,突然辞职不干了。
不少人为此大跌眼镜,迷惑不解。
但陶金自己心中有数,早已盘算好了——他要创立自己的事业,另起炉灶“单练”,这比给别人打工当然更有前途!
说干就干!
一年前,陶金开始自立门户,扯起大旗开了自己的公司。
但不干则已,干起来够他才发现:
做生意并非自己原来所想的那样简单!
尽管生意越做越大,订单越签越多,生意经也累积了几箩筐,但遇到的难题也成倍增加。
从一个普通的打工仔到让人眼红的部门经理,再从替别人卖命的“打工皇帝”到“自立山头”的私企老板,可谓“官”是越做越大,管的人越来越多,但陶金同时感到他的头也越来越“大”。
令他翻新的倒不是肩上的担子日渐加重,也不是业务更加繁忙,而是公司的经营管理问题很难摆平——事情太多、太乱,千头万绪,纷繁复杂,真是剪不断、理还乱,叫人找不着北啊!
陶金不怕苦和累,这正是他的长项——能“混”到今天这一步,他靠的不就是一不怕苦、二不怕累、任劳任怨、埋头苦干吗?
可是现在,为什么这种“拼命精神”却不灵了,以前的长项也派不上用场,似乎渐渐变短了呢?
每当和其他同时聊天时,听到他们高谈阔论公司的经营管理,而且讲起来仿佛头头是道,张口就是信息、战略,闭嘴就是流程、应变,实在让他感到就像“丈二和尚——摸不着头脑”,真是头昏脑涨,不知所云,一阵哼哼哈哈之后,他只有落荒而逃。
好不容易鼓起勇气走进书店,本想买几本经营管理书来看,可翻不了几页就昏昏欲睡,不知所云……
正当他陷入迷惘、百思不得其解时,忽然想起了儿时的同伴、就职于某企业经营管理顾问公司、号称“小博士”的吴南。
听说吴南在企业经营管理方面研究颇多,很有两下子,何不把他找来聊聊?
最起码也能说说心里话。
这天,陶金约吴南一起吃饭。
一见面,吴南就打趣道:
“怎么,现在都作‘老板’了,气色却不如以前好?
”
陶金长叹一声,先是低头不语,几杯啤酒下肚后,就借着酒劲道出了自己的苦水。
吴南一听,哈哈一笑:
“这有何难!
你患的事‘经理人综合症’,且让我来给你进行一次诊断,包你‘药到病除’,成为经营管理高手!
看着陶金半信半疑、迷惑不解的神情,吴南说道:
“你对企业诊断所知不多,但它对经营管理者来说,却是一个非常有用的工具。
今天,我先初步给你讲讲企业诊断能帮助你做些什么的问题,也就是企业为什么需要进行诊断。
这段是第一课。
吴南抿了一口酒,继续讲到:
“西方经济学家罗伯特·
巴林先生曾完整地描述了企业从创立到成熟可能遭遇到的种种管理危机,恐怕你听了之后会有同感:
开始的时候您年富力强,办事稳健,有旺盛的生命力和创造力,且业务有限,一个人有时间、精力和能力撑起一片天地,您既是经理又是会计又是业务员,在您敏锐的市场直觉和辛勤劳作下,企业蒸蒸日上:
但业务领域广了,雇员多了,您还会一身多职吗?
这时,领导危机发生了,您不是孙悟空有分身术,您不再负责具体管理,您开始实施领导。
假如这一关能顺利通过,成绩便可继续上升;
可接着您又会遇到员工自主性的危机,因为在您喋喋不休的指导下,员工的个性和创造性受到了压抑。
这时您又提出了授权,员工的积极性果然高涨,业绩也突飞猛进,但问题又随之而来;
授权之下的员工往往自作主张,我行我素,使本来向同一目标迈进的企业整体编得七零八落、一盘散沙,这就是控制问题;
这时您提倡调和,可背后的危机又是官僚主义……”
吴南这一番话语,直听得陶金连连点头,钦佩不已,不仅插话道:
“你说的简直对极了,我现在确实已经有了切身感受,但就是不知道怎样解决。
“不仅你一个人有这种困惑,很多人都是如此。
任何企业在成长过程中,都会出现不同的经营管理危机。
不知道如何应对、解决这些危机,现在已是普遍现象。
究其原因,就是因为大家没有掌握企业诊断这一工具。
”吴南解释道。
陶金似有所悟地点点头:
“听你这样说,我大概明白了企业为什么需要进行诊断的原因,那就是为了在经营管理危机出现时提供解决方案。
吴南说:
“你说得很对,但却不完整。
另一半答案是,企业诊断还能够‘防患于未然’,在危机出现之前就发现问题,起到预防作用。
这对企业的顺利发展来说,也是至关重要的,甚至是更重要的。
陶金有点不好意思地说:
“到底还是逆行,看问题比我深刻得多!
吴南摆摆手:
“话也不能这样说,你是受‘当局者迷’这一客观规律的影响,我作为‘旁观者’,但个案能比你看得清楚一些。
其实,中国的企业很需要医生,帮助企业诊断病情,强身健骨,建立框架,修订战略,解释疑惑,指明方向。
现在讲得比较多的国企改革、民营企业的二次创业以及应对加入WTO的挑战,与世界经济接轨等,都需要企业诊断发挥作用。
企业诊断在西方发达国家的企业中已经得到较为广泛的应用,但在国内尚未被普遍了解和接受。
不过,现在大家已经越来越重视它了。
运用企业诊断的方式主要有两种,即自我诊断和外部专家诊断。
这两种方式各有利弊。
一般情况下,企业在日常经营管理活动中,应该经常进行自我诊断、自我检查;
当碰到企业自身无法解决的难题时,则必须从外部聘请诊断专家了,因为他们经验丰富,能准确、及时地发现问题所在,并提出相应的解决方案。
很多时候,诊断专家和经营管理咨询公司的介入都是必要的。
当然,究竟选择哪种方式,企业应视实际情况而定。
听到此处,陶金已有恍然大悟之感,情不自禁地说:
“真是‘听君一席话,胜读度十年书。
’看来,我确实有必要认真学习企业诊断这门课了。
吴南笑笑说:
“那当然。
不过,要想成为诊断高手,却并不容易。
企业诊断的基本要求,就是既要发现症结,找准病根,摸清病情,又要开对药方,对症下药。
绝对不能‘头疼医脚’,或者‘脚疼医头’,要不对症。
有关这些问题,我今天没时间多谈了,下次再说吧。
小博士提醒
“不识庐山真面目,只缘身在此山中。
很多经理人失败的一个重要原因,就是作茧自缚,画地为牢,被自己的主观经验和固有意识所困扰,深陷其中而无法自拔,对新思想、新观念、新方法却盲目抵制、拒绝,结果白白浪费、丧失了许多十分有利的大好机会。
在未来社会中,要想做赢家,就必须与时俱进,不断开拓创新。
在企业的成长过程中,既有许多有利的机遇和条件,也有各种不利的危险和问题。
这两方面因素,都会影响到企业的未来命运和前途,所以必须给与同等注意,不可只看重这一方而偏废另一方。
企业如人,正如人靠两条腿走路,走路的速度也是有两条腿共同决定一样,企业的发展也是受其所面对的有利和不利因素共同影响的——对一个瘸子来说,他的行走速度并不是单纯由南眺健康的腿决定的,同时也会受残腿的制约。
经济学上有一条“木桶原理”,说的也是这一道理:
一只木桶能盛多少水,不是由那条最长的木板决定的,而是由最短的木板决定的。
这个道理对企业来说同样适用。
因此,企业经营管理者如果只把目光盯在那些有利的方面,认为形势一片大好,对各种威胁却视而不见,置若罔闻,那就会遭致失败的恶果。
“冰冻三尺,非一日之寒”。
企业经营管理失败的最终表现是资金中断。
但在此之前,必然会出现预兆(黄灯信号)和引发点(红灯信号)。
对这些信号,经营管理者必须时时提高警觉,保持敏感。
不过,这在一个企业的常规性经营管理中往往很难做到。
只有运用经营管理诊断这一特殊的“秘密武器”,才能洞察到潜在的危险,并做到防患于未然。
危险发现得越早越好,解决起来越容易,对企业就会越有利。
最好能在黄灯信号闪现时,就能及时发现。
为了及时发现危及企业生存发展的信号,可以利用危机指标进行检测。
就像景气指标可以表现出企业的景气状况一样,危及指标则能反映出企业的危机征兆。
危机指标可分为三项,即领先指标、同步指标、延迟指标。
具体如下表所示:
图表企业常见危机指标一览表
指标类型
主要表现
领先指标(呈现变化征兆的雷达现象)
•不合理接受订货行为,导致赤字销售、产品单价暴跌、退货、索赔等。
•不随行就市,产品任意涨价
•销售低落,生意不佳
•合作企业的伙伴关系被疏远
•卷入恶性竞争的漩涡
•固定投资增加,成本增加
•出现无限制的投资、错估投资对象和时机等失误
•业务会议剧增或很少召开会议
•公司环境开始变得脏、乱、差
•公司各部门、人员步调开始混乱
同步指标(公司业绩下滑的不良现象)
•业绩从“售增利减”转为“售减利减”,在编委“售利双减产生赤字”
•产品不合格率上升
•赊账增多,且期限延长,变成呆账
•向供应商付款情况出现恶化,出现“信用溃疡症”
•主力客户开始变动
•库存剧增,借款增加,利息负担过重
•创新能力锐减,总是“老调重弹”
•银行及大量客户撤出
•进货量贸然增多,与产销不均衡
•不利舆论纷纷出现
•全体人员士气低落,优秀员工纷纷辞职,劳资双方,企业上下互不信任
•新产品、新事业转换失败
•采购来源变更、分散,买进条件变更
延迟指标(主要是财务困难和资金缺乏现象,为引发危机的直接原因)
•周转资金结构情况发生不利变化
•借贷困难,乱借高利贷,有时连高利贷也借不到
•资金结构变化,还债和发薪延迟
•主要客户倒闭,濒临连锁倒闭的危险
•资不抵债
•关系企业纷纷上门讨债,出现严重的信用危机
•被迫开始尝试本行业以外的行业
•反常的抛售、甩卖
•高层经营管理者出现重大变故
以上所列,使企业生存发展出现危机的主要常见现象。
它们都是值得注意的危险信号,一旦出现就显示这家公司可能正向危险的境地迈进。
也许有人感到上述危机指标太多,不易掌握和运用。
为此,我们在下面列出了三种较早表现但却最难发现的危机信号。
在通常情况下,经营管理者可以首先对它们进行检测;
在发现问题后,再进一步深入、细致地检测前面所列的各项危机指标,从而可以更加及时地发现危险信号。
图表较早出现也最易被忽视的危机信号
危机表现
易被忽视的原因
市场占有率下降
1.有时这种下降使如此不因人注目,通常直到年底的报表出来后才能被明显放映出来。
尤其当销售绝对量仍较高时,经营管理者更易被蒙骗,无法知道企业2.在同行中的比率正在不断下降。
造成市场占有率下降的原因很复杂,可能是销售去打球哦的流失、产品质量差劲、选错了广告媒体,也可能是竞争对手提供了更好的产品和服务
市场占有率下降不能提示任何直接的原因,所以经营管理者也不易据此而查清问题的真相。
利润的下降
1.许多企业习惯于核算整体的总利润,但如按单个产品核算,好多产品可能亏损严重
因此,即使这些产品的销售额保持相对稳定,利润额实际上可能在下降。
2.造成利润下降的原因是千差万别的,如费用上升、成本增加、税收负担加重、贷款利息增加等
对此,经营管理者一时往往很难查明真相。
企业内外牢骚不断
1.企业内部的干部、员工打法牢骚,企业外面的顾客纷纷抱怨,而经营管理者对这次俄话却一般很难听到
直到这些牢骚、抱怨汹涌而至时,才可能引起足够的重视,但却为已晚,下一步即将出现的就是人事大变动
2.牢骚和抱怨的背后肯定有原因,但这种原因有时可能很复杂,不易辨别清楚
3.牢骚和抱怨的发生往往比较微妙,且常常在企业损益表将问题证实前出现,因而很难及时发现,并予以较多的注意
企业内外环境无不处在不断的变化之中,有时这种变化相当剧烈、快速。
倘若经营管理者不能在危机出现时及时、准确地切实抓住转机,向摆脱困境将难比登天。
为能尽早发现危机信号,请注意三项危机指标出现的先后顺序:
领先指标→同步指标→延迟指标→危机(爆发)。
自从陶金接受吴南的诊断之后,经营管理的业务就越来越好。
此时,他对吴南更是念粘不忘,总想着再请吴南大喝一场,表达谢意。
无奈,吴南一直很忙,今天飞这里明天飞那里,可谓是“神龙见首不见尾”,弄得陶金倍感“失落”。
不过,他也由此对吴南的“企业诊断”功夫愈加佩服得五体投地。
这天,吴南主动给陶金达来电话,约他喝酒。
陶金立即满口答应,如约而至。
“你可真是位大忙人啊恐怕联合国秘书长也没你忙!
”陶金面带崇敬地说。
吴南解释道:
“最近确实很忙,这与中国加入WTO也有很大关系。
中国的一些企业在经营管理上都很落后,里面充斥着‘土皇帝’、‘官老爷’、‘军事首长’、‘家长制’等不伦不类的东西。
在没有加入WTO的情况下,这些企业还能在自家的一亩三分地里,靠各种关系和机会勉强存货,蹦跶蹦跶。
可一旦与国际接轨,它们就是‘兔子尾巴——长不了’。
所以,一些比较聪明的企业家,包括国有的、民营的、集体的,甚至一些‘食洋难化,消化不良’的合资企业,都纷纷给我们下‘请柬’,要求诊治。
你想能不忙吗?
陶金赞叹道:
“嗬!
你们这些企业诊断大师可真牛气,可以跷着腿数钞票了。
但你也别‘一头扎进钱眼里’,把握这个老朋友给忘了。
你上次讲的,使我受益良多,有茅塞顿开之感。
这一次,还得请你给我接着往下讲,深入解释一下:
在企业经营管理中,诊断到底属于什么角色,与企业家的成功有和关联?
吴南深深泯了一口酒,从衣兜取出一张纸、一支笔,边写写画画边说:
“企业诊断可以帮助企业建立起一套科学的适应性预警控制机制,看看我画的图表你就能明白了。
图表科学的适应性预警控制机制
企业家是企业的司机
信息是企业的方向盘
不注意收集和研究信息,容易迷失方向;
对预警信息麻木,就会闯红灯,酿大祸。
把各项管理纳入信息事业加以控制、改造,就能做到“运筹帷幄,决胜千里”,在激烈的市场竞争中增加胜算。
企业要对人事任免、资金运用、核心产品、抉择信息、合同管理、财务状况、盈利能力、风险能力,制定单项警戒线,倡导预警分析制度。
防患于未然是企业经营的基本原则
预警信号是企业前行的红绿灯
经营者的行为要回应谁亏损谁负责和有错怎么办的问题。
因此,不但要避免越轨行为,也应把个人行为变为企业行为,处理好各种利益关系,加强监督控制,扼杀私欲滋生、膨胀的温床。
建立企业诊断制度,制定相对的综合控制线和诊断指标体系,记录企业的经营温度,并根据温度升降,随时纠偏或加温,提出干扰,将危机扼杀在萌芽状态。
如果把企业比作轰轰前行的战车,企业诊断就是决定战车是进是退、是加速还是减速的预警信号或红绿灯,可以帮助企业家这个司机调整方向盘,对前进道路上存在的危险与陷阱做好防备,防患于未然。
建立快速反应的应变处理程序,才能确保企业战车始终在安全、畅通的轨道上进行。
吴南和陶金推杯换盏,眼花耳热,不知不觉间已喝了一打啤酒。
听吴南又讲了几个企业诊断的案例后,陶金突然想到一个问题:
“老弟,既然企业诊断如此重要,为什么还会有那么多人不知道或从主观上拒绝诊断呢?
吴南打了个酒嗝,说:
“如你所说,忽视企业诊断的原因主要有两种:
一是因为不知道,二是因为知道了也不理睬。
二者所造成的后果基本是一样的,那就是管理失灵、经营亏损直至整个企业破产倒闭。
不过,其性质却不一样:
因不知道而无法开展诊断,进而导致恶果,可以称作‘他杀’;
虽然知道却有意拒绝诊断,则等于是选择了‘自杀’。
陶金若有所悟地点点头,听吴南继续说:
“你还记得我们在中学语文课本里学过的《扁鹊见齐桓公》这篇文章吧?
那里面说,战国时的神医扁鹊,第一次见到齐桓公时就提醒说:
‘君王生病了,应进行治疗!
’但齐桓公觉得自己身体自己身体健康,不相信自己有病,当然拒绝了诊治。
扁鹊第二次见到齐桓公时又提醒说:
‘君王病情加重了,应赶快治疗!
’这次齐桓公仍然没听。
第三次,扁鹊一看见齐桓公,扭头就跑。
而齐桓公此时已察觉自己确实病了,有心请扁鹊医治,因而马上叫住他说:
‘前两次你说我生病,主动提出给我医治,但我没听;
这一次,我正想请你为我治病,你却为什么大老远撒腿就跑呢!
’
扁鹊马上向他说明了原因:
‘第一次见你的时候,病情还在皮肤中,我用针石之术
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