精编范文设达成目标的奖励申请推荐word版 11页Word格式文档下载.docx

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第三步：

引用内容工作框建立后，点击工作框前的“”展开可引用的功能模块图标，选择其中一个功能图标引用这个模块下已存在的内容。

选择需要引用的模块，勾选相应文件，引用即可。

第四步：

针对引用的内容进行回复

引用内容后，主线中的其他参与人可以针对内容进行回复，由此来达到协同工作，信息共享的目的。

四、审批如何使用

具有流程设置权的企业成员进入到审批模块后，可以看到“功能设置”栏目。

点击“添加（来自:

WwW.:

设达成目标的奖励申请）流程”按钮，设置流程的类型和流程名称。

第二步：

点击“添加级别”按钮，为该流程添加审批级别。

为每个审批级别选择审批人。

审批人可以按部门选择具体的人员，也可以选择某一类职务，二者可以同时存在于同一个审批流程中。

提交后，流程创建完毕，从功能设置页面会看到已建立的审批流程列表。

修改已创建的审批流程

在流程设置中，点击已建立的流程名称，就可以对审批流程进行修改或删除。

修改和删除的操作对已建立的审批申请没有影响。

新建申请

流程设置完成后，就可以执行使用了。

如员休假申请，先新建申请

篇三：

部门主管常有的人事难题

?

由属下变主管--心态调整的必然性

管理人员—通过别人完成工作

普通人员—自己亲自完成工作

心态转变的心结

升迁并非因为管理能力强

时间差≠管理能力的提升

管理很难一步到位

如何树立威信

如何用好你的部属

部门主管如何与人力资源管理人员配合

了解公司人事规章\部门人力资源管理的要求\

遵守现行人事作业流程\明确能给予的资源\

明确人力资源部门的功能

确定人力资源管理部门

首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门。

在国内，规模在500人以下的企业在人力资源管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。

没有正式的人力资源管理专业部门的公司，其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作。

人力资源部门的功能

战略规划培训开发绩效评估薪资福利人事管理人员调动劳资关系政策制度

1人力资源管理专业的情形

那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢？

他们能给予你什么帮助呢？

首先要了解人力资源管理专业的情形。

一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。

2部门经理与人力资源部门的整合

◆定期的会议交流

许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。

同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。

◆正确处理人事问题

有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。

这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。

◆参与制定规章制度

如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。

例如企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。

非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。

主管如何如何选择最佳人才

企业所需的是什么样的人才（几种误区）

误区之一：

重外在业绩、经验和大公司背景，不重内在能力素质;

误区之二：

重挑选，不重使用;

误区之三：

只评估候选人，不评估公司文化和领导人的风格;

误区之四：

盲目追求文凭学历或者坚持最优秀的人才就是最好的。

误区之五：

企业选人眉毛胡子一把抓或唯亲是举。

面试的实施

三大阶段：

准备、实施、评价

六个步骤：

准备\接触\了解背景\咨询有关工作的问题\向面试者提供某些信息\结束面试综合技巧

双向沟通/从个人履历着手进行采访/注意倾听/消除晕轮作用/以被试为中心/平等地对待应聘者/采用“二对一”或“多对一”的形式/共同作出评价

提问中应注意的几个问题

在提问时，要清楚你提问的目的

事先准备一个提问用的提纲

要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难

在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题

你应避免的提问方式

1.引导式提问

它会给人一种按你意图回答问题的感觉。

例如：

“你难道不认为这是唯一的解释吗？

”

2．引诱式提问

这种提问方式，试图通过对他人的欺骗或引诱，以揭示某些重要的问题。

“责任不责任都是小事，我只想弄清到底是怎么一回事。

3．组合式提问

这种提问方式要求人们同时回答几个不同的问题。

4．含糊的提问

这种提问给人带来心理上的混乱，因此难以根据他们的经验回答。

面试中不同关注点的提问技巧

个人背景方面受教育情况方面工作经历方面

求职动机、愿望方面专业知识技能方面智力特征方面

个性特征方面人际交往方面未来计划和目标方面

素质测评在人力资源管理中的应用

职业适宜性分析

不同职业对人素质的要求举例

案例研讨

就您所在的职位都要求哪些素质？

管理者育人技巧

培育部属四大技能

思维技能

现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。

管理技能

企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫

人际技能

组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。

专业技能

演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。

培养部属的要决

（一）要有计划、持续性的实施

1.身为管理者的销售经理，应有指导、培育部属的强烈观念。

2.应订定全体的（部门）、个别的（各人）教育计划、指导计划，据以培育、

指导部属。

3.培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。

（二）选定指导的方法

1.教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT（经由实务、工作来学习），RolePlaying（让职员假扮某种职位，以培养办事能力）等。

2.对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。

（三）重视个别教育

1.身为主管者，应特别注重个别教育。

2.个别教育、指导最好由经理、科长亲自作，同时，也要让部属的直接

上司实施。

3.评价教育、指导的效果。

培育部属的三个技巧

启发式——适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响

OJT法——适用于技巧、技术与操作型任务。

透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。

OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。

沙盘推演法——适用于大型、复杂、综合多部门的任务，可以提高部属综合素质与协调能力，此方法在哈佛大学称为案例教学法，企业内运用此方法可以快速提高部属的综合能力，是培养多方面能力人才的良好方式。

新进人员的培育—新员工的问题症结

1、陌生的脸孔环绕着他。

2、对新工作是否有能力做好而感到不安。

3、对于新工作的意外事件感到胆怯。

4、不熟悉的噪音使他分心。

5、对新工作有力不从心的感觉。

6、不熟悉公司法令规章。

7、对新工作环境陌生。

8、害怕新工作将来的困难很大。

新进人员的培训内容

友善的欢迎。

□介绍同事及环境□使新进人员对工作满意□与新进人员做朋友

□详细说明公司政策和法规、礼仪□培训岗位职责和操作流程

□给予安全训练□解释给薪计划□升迁计划说明□上级和下级及工作协作关系

如何激励和约束你的部属

员工激励因素

事业吸引人，工作有成就感；

同事间的关系融洽；

工作时心情舒畅；

加工资，加奖金；

领导的信任与器重；

工作条件优越；

家庭和睦；

晋升机会；

表扬、奖励；

爱情激励。

如何运用经济因素来激励员工

奖金是为了嘉奖突出的贡献和业绩，提升士气，分享企业的效益（有些企业的所谓奖金实际是变相发放工资，提高薪资水平）

为什么要设奖金?

①激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化

②和员工分享企业的盈利与效益提升士气（分红）

③增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形象和竞争力

④就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标

奖金政策的制定和数量的确定

1.奖金政策的制定

企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。

比如列出奖励项目：

●企业的业务重点和经营目标——经营指标的超额实现

●核心的关键的业务环节——产品开发、质量难关、新市场开拓

●希望提倡的优秀的员工行为——团队合作、创新

目标要明确，形成文件并向员工宣传。

奖金数量可以不事先明确，但可以规定范围。

一定要明确具体的操作办法，如提名、评审、认定、奖金发放办法和时间等，使之切实可行。

不要纸上谈兵。

明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得这是一个行之有效的、实实在在的东西，这样才会起到激励作用。

精神激励技巧

目标激励

内在激励．形象激励．荣誉激励．兴趣激励．参与激励．感情激励．榜样激励沟通部门的工作重点

1.讨论公司的工作目标

*公司下一阶段的工作目标是什么？

*本部门的职责和任务是什么？

*这些任务是如何与公司工作目标相联系的？

*完成这些任务的困难和挑战是什么？

2.将部门的目标分解为个人的工作目标

*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？

*员工对完成部门任务的建议是什么？

与员工达成一致

1.概述这次讨论的目的和有关的信息

*概述部门和自己的主要任务

*对下属本人的期望

2.鼓励下属参并提出建议

*倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑

*通过提问，摸清问题所在

*对于下属的抱怨进行正面引导

*从下属的角度思考问题，了解对方的感受

3.对每项工作目标进行讨并达成一致

*鼓励下属参与，以争取他的承诺

*对每一项目标设定考核的标准和期限

4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识

*帮助下属克服主观上的障碍

*讨论完成任务的计划

*提供必要的支持和资源

5.总结这次讨论的结果和跟进日期

*确保员工充分理解要完成的任务

*在完成任务中，何时跟进和检查进度

辅导时将工作分成阶段

1将工作分成若干阶段2每个阶段的内容不能太多或太少3让下属循序渐进，分阶段吸收4每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问5列出每个阶段的重要性

绩效会谈前的准备（经理）

1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等6.提前通知员工做好准备

正面的反馈的步骤：

1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响

负面的反馈的步骤：

1.具体地描述下属的行为

耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断

2.描述这种行为所带来的后果

客观，准确，不指责

3.探讨下一步的做法

提出建议及这种建议的好处

绩效处理中几种典型员工处理

（1）对优秀的下级。

（2）对与前几次相比没有明显进步的下级。

（3）对绩效差的下级。

（4）对年龄大的、工龄长的下级。

（5）对过分雄心勃勃的下级。

（6）对沉默内向的下级。

（7）对发火的下级

员工关系管理的历史发展背景

一、管理的定义

二、管理的理论思想基础