丰田汽车制造美国Word格式.docx
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自从该车型在1991年秋改进之后,销售量上升了20%多。
新佳美加入了在整个美国汽车市场占1/3的中档家用轿车之列,以平均18500美元的标签价格(厂商指导价)赢得了17%的平均税前利润。
1992年3月,TMM开始第一次在丰田的全球工厂网络中独家生产两厢版的新佳美。
丰田生产系统
从一开始,丰田就一直朝着“为更多的人提供更好的汽车”的目标而努力。
这就意味着公司要生产毫无质量缺陷的汽车满足顾客两多种偏好。
进一步说,这意味着要在完美的时间、以可接受的价格交付汽车。
第二次世界大战后,这样雄心勃勃的目标似乎可望而不可即,因为在当时的日本,即使汽车以成本价进行销售,大多数日本人也买不起。
另外,当时日本的劳动生产率仅为美国的1/8。
从本质上说,丰田面临的挑战是在不具备美国企业所享有的规模经济的情况下,急剧地降低成本。
它需要寻找全新的经济性来源,从而以多样性、高质量、及时性以及合理的价格来满足顾客。
丰田生产系统(TPS)就是在丰田应对这一挑战时
逐渐形成的,并作为公司全体员工的通用参考框架。
TPS的目标是彻底地消除浪费以降低成本,因为生产环境中的浪费往往会以令人难以察觉的方式迅速增长。
例如,过量生产所带来的浪费不仅在库存上占用周转资金,还会占用仓库的存储空间、移动货物的叉车、操作叉车的物料处理员、跟踪存货位置的计算机以及维护整个计算机系统的人员,等等。
而且,过量生产通常会掩盖真正的瓶颈位置,并因此造成投资于错误的设备,导致生产能力过剩。
但是,在现实中识别什么是浪费并不是一仵容易的事情。
因些,TPS提供了两项指导原则以简化该关键过程。
第一条原则是准时(JIT)生产:
只生产需要的产品,只生产需要的数量,同时只在需要的时候生产。
任何对真正生产需求的偏离都被看做浪费。
第二条是自动化缺陷控制(jidoka)原则:
使任何生产问题即时自我暴露,一旦检测到问题就立即停止生产。
换言之,自动化缺陷控制坚持在生产过程中建立质量,同时将任何对增值的偏离都谴责为浪费。
TPS从生产线中下一个工作台(即直接顾客)的角度定义“需求”和“价值”。
TPS的原则反映了关于生产环境的两个假设。
首先,不论计划准备得多么认真仔细,真正的需求总会难以预期地偏离生产计划:
因此JIT生产是有优势的。
第二,问题总会在生产车间中不断冒出来,使对计划运萱丕境的偏离不可避免:
因此自动化缺陷控制是有优势的。
当然,TPS鼓励持续地改进计划过程,但它也极力提醒工厂员工对生产过程中任何对计划的偏离都应保持警惕。
为了实施TPS的原则,丰田使用了多种工具,其中许多工具将在本案例的后面部分进行描述。
对于JIT生产来说,这些工具是用来保证零件的信息流与实物流尽可能紧密地结合在一起的。
因此,零件是基于实际的使用由下游拉动的,而不是由上游依据远离生产车间的计划进度推动的。
这种安排要求上游工作台能以最短的预备时间在零件间进行切换。
因此,创建一个顺畅的生产过程是TPS的前提。
自动化缺陷控制工具的目的是帮助立即检测问题并推动可视化控制。
为了使它们恰当地工作,正常的运行状态应当被加以特征化并为员工所理解。
因此,TPS的务一个前提是标准化整个过程和对标准进行明确的文档化。
最后,TPS依赖于人力基础(humaninfrastructure),正如丰田公司的口号所言:
“好思维,好产品。
”实施JIT和自动化缺陷控制的工厂极其容易受停工的影响,如果员工不能迅速地、彻底地和系统地解决暴露出来的问题,工厂将会陷入瘫痪状态。
因此,丰田通过高级管理者培训和内部培训计划向所有的员工灌输“好思维”。
这些努力培养了两种渗透于整个组织的鲜明态度:
坚持事实和探究问题的根本原因。
一个典型的问题讨论以“让我们去看一下”为开始,然后集中到“五个为什么”(FiveWhys)的活动上。
这个活动由一连串“为什么”的问题组成,直到明确问题的根本原因,同时也确定了相应的措施(参见资料2)。
系统性思维使员工不停留于事后解决问题,促使员工寻求持续改进(kaizen):
为更好而变革。
在丰田,一旦有人建立了做某项工作的标准方法,这个人马上就会主动地开始推翻它以建立更好的方法。
对于持续不断、无休止地追求TPS目标.持续改进是不可缺少的。
乔治敦工厂的扩张
在将TPS移植到乔治敦工厂的过程中,TMC最先要完成的工作是开发人力基础,这可以从前期所作的几项决策得到证实。
首先,TMC分派给TMM的是在日本的Tsutsumi工厂已经大规模生产的1987年版的佳美轿车。
第二,在TMM中尽可能接近地复制Tsutsumi工厂的生产线。
第三,特意设置了一个缓慢扩张的进度计划。
结果,TMC可以在Tsutsumi工厂中找到这样的员工,他能依据自身经验向TMM演示如何解决该厂所遇到的问题。
1986年初,当乔治敦的厂房建设尚在进行时,TMM开始了一项招聘和培训计划(用一个拖车作为办公室)。
该计划从高层管理者开始一直到核心运营人员;
这些员工主要来自本产业内,并形成了TMM运营系统的核心。
他们首次接触TPS是在去Tsutsumi工厂的为期一个月的旅行中,道格·
弗里森对TPS的反应很具有典型性:
我在Tsutsumi工厂装配汽车,但在那里60%的所见所闻都让我难以置信。
生产线以惊人的快节奏运转,工厂有点像被耗干了一样,我感觉比美国工厂的自动化程度还高。
我在那里所见到的好事物其实都很普通,并没什么了不起。
当时,我没有睁眼细看。
接下来,TMC将数以百计的Tsutsumi员工派到乔治敦。
这些“借来的教练”以一对一的方式指导TMM的管理人员,并进一步强化了TPS的基础。
同时,每个TMM经理都配备了一名来自TMC的协调者,这些协调者在肯塔基呆了好几年。
协调者的责任只是通过说服影响来提高他们的同伴——而不是自己做事情。
这种深入的针对个人的指导给大部分TMM的员工带来了“开阔视野”(eye-opening)的机会。
当TMC的计划在他们眼前实现时,他们可以直接在他们周围的环境中观察事情如何发生,欣赏意想不到的积极效果,并由他们的教练解释背后的原因。
虽然每个人都有一段独特的经历标志着一个转折,但他们最后都认可一点:
“TPS把问题从员工中抽离出来,从而能使员工聚焦于问题的解决。
”
TMM的总裁和TPS的布道者张富士夫(FujioCho)这样描述了他的愿景:
幸运的是,至今我们仍没有遇到饪何意外。
我相信TPS的广泛适用性和它保障高质量的能力。
为发展TMM,我们让安全高于一切,并从质量入手,然后我们又将生产率加到我们的目标中。
现在,我们的汽车在质量上已经和Tsutsumi厂的不相上下,我们只是在生产率上还稍稍有些落后。
目前我们正在迈向下一步——关注成本以及将TPS扩展至本地供应商。
我希望我们能使TMM成为一家对社区有所贡献的真正的美国公司。
1992年初,乔治敦的巨大厂房里有4000多名员工,这意味着多达1.5亿美元的年度薪金总额。
在工厂的后方还正在进行使TMM的生产能力提高一倍的建设。
运营
在乔治敦,动力系统工厂向装配工厂提供发动机和车轴,装配工厂执行金属板冲压、塑料铸模、车身焊接、喷漆和装配操作。
TPS作为一组供日常操作的管理工具,部署在这些直接运营和其他的支持职能中(参见资料3)。
迈克·
达普里尔评论道:
TPS能凸显问题以使员工可以容易地发现它们。
困难的是如何传授TPS以使员工因需要而使用它,而不是不得不使用它。
为很好地传授TPS,你必须非常深入地了解员工,随着时间的推移而逐步加深了解。
在这个过程中,我们都成了学生。
事实上,我在过去的5年中所学到的东西比我在另一家汽车公司25年里学到的还要多。
装配操作由传送线上的353个工作台执行,它们的长度之和超过5英里,包括几个相互连接的装配段:
配件(坐具等)线、底盘线和成品装配线。
相邻装配段由若干辆汽车缓冲隔断,整条装配线与动力系统工厂和喷漆生产线之间用半个小时的产量进行缓冲。
目前,装配线的装配周期已从刚开始的60秒降到了57秒。
装配和零件处理需要769名团队成员,他们的平均工资是每小时17美元(不含福利),外加50%的加班津贴。
一个团队通常包括4名成员和1名团队领导,团队领导会另有5%~8%的津贴。
为分两个班次管理这些团队领导和团队成员,道格·
弗里森与10名助理经理和46名小组领导密切合作(参见资料:
3)。
一个正常的班次持续525分钟,包括45分钟不带薪的午餐时间和两个15分钟带薪的休息时间,当一个团队成员不得不离开正在运行的生产线时,团队领导必须作为生产线自由人(linerover)补充到相应的位置上。
装配线上的每一个工作台都嵌入了自动化缺陷控制以及持续改进工具。
线上的每个工作台边都贴了一张标准的工作图表,该图表上标明了该工作台的生产周期,任务顺序以及在一个周期内执行这些任务的时间。
车间中的各区域都有彩色胶带标示出目所能及的每一样物品归属何方,这也促进了“4Ss”[审查(sift)、整理(sort)、清扫(sweep)、整洁(spic-and-span)]的执行。
在这样的工作环境中,任何对标准状态的偏离都会明显地暴露出来。
—条绿线和一条红线以适当角度指向装配线来标示出每一个工作台的开始和结束位置:
当一辆汽车到达绿线时,团队成员就开始了一个生产周期的工作,到红线处完成所有任务。
在中间用一条黄线标示还剩70%的工作待完成。
如果团队成员于黄线处落后或发现了任何其他问题,他就会拉一下环绕着整个工作区的安灯(andon)线。
拉下安灯线会打开闪光灯,触发响亮的音乐,并点亮安灯牌上该工作台日“地址号”(参见资料4),然后团队领导就会快速赶到该工作台询问发生了什么问题。
如果问题是可以修正的,那么他就再拉一下安灯线关掉闪光灯和音乐。
然而,如果团队领导不能立即解决该问题,他就会使安灯保持打开状态,使本装配段在红线处停止,也就是说在其他工作台完成了当前的生产周期后,装配线停工。
这样的停滞会立刻引起小组领导的注意。
平均说来,一个团队成员在每个班次中拉动安灯线近12次.一般只有1次会真正导致装配线停工。
道格·
弗里森这样解释道:
在我们的系统中,每一个团队成员都通过拉动安灯线侧重内部质量保障,然后我们要求团队领导迅速作出响应,小组领导要采取相应措施防止该问题的再次发生。
我们作为经理的工作就是保持装配线的运行,这意味着培养员工。
只吩咐“做这个、做那个”很简单,但除非我们跟踪到底,否则不会有任何作用,因为人们很容易退回到过去的老习惯中去。
领导力就意味着通过长时间地与员工在一起来帮助他们掌握新方法。
这需要耐心。
生产控制(PC)部门的任务是向TMM运营补给必要的零件,以便准时地向销售公司以正确的组合交付正确的汽车数量。
因此,PC的工作包括与TMC、销售公司以及地方供应商的协调。
虽然目前TMM只生产销售地点仅限于北美和欧洲的佳美,但是到1992年5月就有23种型号的轿车和两厢车、11种外观颜色、29项内部变化以及30种类似玻璃天窗的其他选择。
因此,实际生产的组合数量将达到好几千。
为了应付如此多样化的挑战,PC部门依赖于TMC对全球市场所进行的广泛的预测和计划。
例如,为准备5月份的生产,在1月份时,PC部门就会收到来自销售公司的有关关键规格的生产计划订单(PPO)。
PPO在2月份会进行修正,经过再次更新后,到3月底就以全部车辆订单(TVO)的形式确定下来。
当总量在3月末固定后,此时对大部分规格类别而言,PPO的准确率通常仅在20%的全部车辆订单(TVO)。
然后,TVO被分解到每周:
这在4月第2个周末完成,以便为5月的第1周做好准备。
在4月的第3周,5月的各周的初始信息被转化为给本地供应商的最终零件订单,以及给TMM运营系统的日生产序列。
这样的流程为生产准备留出了一整周的时间。
计划过程以西种主要方式反映了JIT原则。
第一,平准化(heijunka)的实践要求在日生产序列中均衡总订单。
例如,假设一份包括20000辆轿车的月订单要求在20个工作日内完成,20000辆轿车中有一半是普通型,另一半是豪华型。
在传统的汽车制造运营中,订单会被分解为几个运行批次,每批仅专注于一种车型。
日产量将随着运行批次的切换而改变,在每批次内发生学习效应。
可是平准化实践要求每一天都生产500辆普通型和500辆豪华型,同时要求普通型和豪华型交替生产。
同样地,如果有25%的订单指定了玻璃天窗的要求,装配线上每连续四辆汽车中就必须有一辆包含该配置。
因此,TMM装配线的外观和颜色上呈现多样性,每辆车都附有一份告知团队成员该车的完整规格的打印资料。
平准化实践实现了两个目的。
首先,它尽可能均匀地展开零件的需求,以防止供应商的工作负担的突然激增并促进他们的JIT式生产。
举例来说,如果没有平准化,玻璃天窗供应商就可能面临以下问题,或者在每个月内仅有一周很忙,或者进行均衡生产(levelproduction),同时还要承受订单被取消和存货过期的风险。
实行平准化,同样的供应商在整月中都可以保持统一的生产周期(比如,一个玻璃天窗的生产周期是4×
57=228秒),同时不产生库存浪费。
类似地,它对需要特殊加工的汽车用不需要特殊加工的汽车进行抵消,可防止特定的工作台成为严重的瓶颈或产生不合理的闲置。
平准化还可以使装配线与最终的汽车销售保持同步。
第二个JIT原则反映在看板(kanban)卡的使用中。
虽然所有的生产计划都与供应商分享以方便他们的计划过程,但只有看板触发零件的生产。
看板卡上包括零件编码号、批量、交付“地点”以及其他相关信息。
沿装配线的流动货架上的每个零件容器中装有一批零件,并都有自己的看板卡。
该看板卡将在零件使用地点和供应商(内部的或外部的)之间移动,以发送实际的零件需求信息。
当且仅当供应商收到看板时,才开始以要求的数量生产零件,然后将装满该零件在容器运送到装配线上的适当“地点”。
装配组领导在给定范围内调整由PC部门决定的每个零件在周转看板上的数量,从而避免团队用光零件或因零件过多产生容器溢出。
PC部门密切地监控着看板的周转,以确定适当的看板范围和向零件订购反馈信息以进行更好的库存控制。
质量控制
TMM的质量控制部门(QC)从事一些强制性的日常事务,包括设定苛刻的质量标准,对照这些标准检查每一辆车,并对已销售给顾客的汽车跟踪顾客的体验。
另外,QC工程师受装配组领导的召唤,帮助他们解决装配中的质量问题以及和供应商一起解决零件的质量问题。
每个班次中的20个质量巡检员也留意观察到达接收区的数以千计的零件中已被告知有问题的那些。
QC部门还发挥着另外两个作用。
一是通过提供即时反馈来指导运蓿部门(包括成品装配)。
在成品装配线的最后部分上,QC部门会在汽车进行详尽的发货检验前检查装配质量,并立即将有问题的汽车“退回”至装配组。
然后,装配组会同QC一起诊断问题的原因。
在诊断区修理汽车的同时,信息已经反馈到了相关团队。
当有8辆车填满有限的诊断空间时,装配线就会在“代号1"
,的状态下被停止,弗里森和他的助理经理们就聚集到一起讨论相应对策。
对经理们而言,该过程的作用与拉安灯是等效的。
由于迈克·
达普里尔更习惯于他以前工作中使用的更大的修理区,他曾在装配厂扩张前抗议该诊断区“规模实在太小”,结果发现TMC实际上要求一旦诊断区中有4辆车就马上停止生产。
QC的第二项独特职能是主动性的:
从根源上防止问题发生。
正如QC的副总经理罗杰·
刘易斯(RodgerLewis)所解释的:
由于我们的目标每年都在不断提高,因,此我们必须回到问题出现的根源上面。
在“J.D.Power新车质量调查”中,1990年我们的佳美排名第三,每辆车的缺陷率为0.72;
1991年排名第八,缺陷率为0.79。
第一名的缺陷率从O.63降低到0.47,但这也没什么。
我们在汽车到达工厂前就努力将质量内建于汽车中。
哦,与设计人员合作其实是一件愉快的事!
他们想知道我们所发现的与设计相关的任何问题,并把我们的反馈看做一种支持。
我们之间没有冲突,这确实很好。
我们也试图使供应商不囿于我们的工程设计事先杜绝问题的发生。
我们一次只给供应商设定一个目标,因为那是建立信任的方式。
由于TMM的PC和QC部门根据装配的要求直接面对零件供应商并立即解决了交付和质量问题,因此,采购部门被解放出来集中精力于管理成本。
采购经理凯文·
史密斯(KevinSmith)详细阐述道:
在加入TMM公司前,我在另一家汽车公司做了四年的采购员。
我在那里的工作基本上是,通过使供应商之间相互竞争以获取最低的价格。
但是,我在TMM公司的新老板将我引入了一个完全不同的世界。
他完全不关心低价格,因为他知道供应商总会提高他们的初始报价。
因此他只要低成本的供应商。
如果没有低成本,从逻辑上说任何供应商都不可能持续地提供低价格。
在没有供应商成本数据的情况下,你如何预测他的制造成本?
刚到TMM时,我并不知道如何去做。
但现在我已经学会了如何去预测成本,而且我们的公司在鼓励供应商和我们共享他们的成本数据方面已经做得非常成功。
有了公开的成本数据,我们就可以与供应商讨论他们应该如何改进制造过程,以及我们的持续改进专家们能怎样来帮助他们。
这些是我的工作的很大一部分。
座椅问题
佳美的座椅由以下几部分组成:
前排左右两边的装配件,后排的长椅及靠背,以及后排边上的垫子。
因为这些特点,座椅带来了许多挑战。
对于成品装配来说,它是一个柔软的部件,很容易损坏,而且是所有安装部件中最大的一个。
对QC而言,一方面它是个安全性部件,因为它必须满足汽车碰撞性能的严格标准。
另一方面,座椅又是一个感受性部件,因为它表面的触感应当使顾客感到满意,但是在这一领域又没有精确的标准。
对采购而言,座椅组又是所有采购部件中最昂贵的一个——需要花费740美元,其中编织物费用几乎占了一半。
制造和安装
TMM公司的独家座椅供应商是肯塔基镶框座椅公司(KFS),KFS以一种顺序的拉动式系统运营。
该系统的工作方式神奇得妙不可言。
每57秒,当一辆佳美通过成品装配工作台时,一个与车型和内饰颜色完全匹配的座椅组就会在装配线旁边弹出。
当一辆蓝色的DX型轿车到达时,一组蓝色布质外罩的座椅会同时出现在那里;
对于下一辆黑色的XLE型轿车,这里出现的就是一组灰色皮质外罩的座椅——所有这一切都是准时的。
这个神奇的过程是通过以下方式实现的:
当车身外壳从喷漆线上一个接一个地下来时,每个车身上所连接的小型发射器就会把货单信息传送到TMM和KFS的打印机上。
因此,这些打印材料是不间断的、实时的,打印资料上的车型顺序与进入配件装配线(装配线上的第一个部分)。
的顺序完全一致,这样,KFS和TMM的整个操作过程同时被固化。
生产计划暂被忽略了,因为尽管车身外壳是按照该计划进入喷漆装配线的,但一些汽车需要重复喷漆过程中的某些环节。
KFS的货单上指明了座椅的样式和颜色,它就像一个批次的看板,触发了座椅的生产。
当汽车沿着TMM的5英里长的装配线向下游移动时,所有座椅装配件也在沿着KFS的装配线向下游移动。
然后,所有相应的配件在KFS的装配线的末端被合并,并用带子系在一起,100%地进行质量检查,再以同样的顺序装到拖车上。
一车皮中装有58个座椅组,在半个小时内由KFS的工厂运到TMM。
一旦到达TMM的接收区,所有的座椅就会直接从拖车卸到足够大以至能容纳一车皮座椅组的补给线上。
座椅按照货单打印材料上的顺序茌这里等侯,直到一个接一个地被吊上高架传送带。
高架座椅传送带在保护着汽车和下面的员工的钢丝挡板上运行,它与装配线是同步的。
移动250米左右后,座椅就到达了位于成品装配段的后排座椅加载工作台,这个部分被称作1号成品线。
然后,每57秒就会有一组相磨的座椅下降到1号成品线的边上。
这是座椅第一次与相应汽车会合的地方。
在后座加裁工作台,团队成员解开座椅的带子,并将所有的后座配件放进汽车中。
同时,前座装配件自动滑到边上为下一组座椅腾出空间。
前座被放回到传送带上,并被转送到装配线的下游的几个工作台的适当位置上。
在前座安装工作台中,团队成员引导前座装配件(左边和右边的)进入汽车,并用充汽扳手将四个螺栓固定到位。
后座配件在下一个称为2号成品线的装配段被固定(参见资料5以及资料6)。
供应商
TMM的管理人员对KFS能与顺序拉动式系统(sequentialpullsystem)保持同步的能力大为惊叹。
实际上,自从1986年TMC公司的高级猎头团队将KFS公司选作座椅供应商以来,KFS是丰田的多供应商政策中一个罕见的例外。
而且,与KFS公司合作的决策标志着一种对传统产业实践的背离。
传统上,汽车制造商通过购买部件(泡沫、金属框以及缝制的布质外罩等)自己装配座椅。
KFS与传统美国供应商的不同之处在于,经过多年的积累,它已经具备了相当强的供应整套座椅组的能力。
至于TMM与KFS的相互地理位置毗邻则纯属巧合,尽管地理位置上的邻近使双方在运营顺序拉动式系统上都获益。
1987年间,KFS要求尽可能多地向TMC公司的日本座椅供应商学习。
同时,采购部门的凯文·
史密斯和其他一些人决定推广TPS,并努力与KFS的管理者建立良好的关系。
TMC的持续改进专家还帮助KFS公司安装可视化控制系统,大幅度削减在制品库存,减少装配劳动投入和掌握快速切换方法。
尽管有了这些精心的准备,开始阶段还是有些问题,但是,TMM的缓慢扩张计划使得TMM和KFS可以互派QC调解人,并取得了相当大的进步。
达普里尔这样评价:
“KFS的生产线就像是我们的扩展。
他们也成了学生。
"
下一个挑战是1991年秋的车型改变。
尽管TMC很小心地使这个过程不给TMM及其供应商带来太大的麻烦,但与刚开始扩张时出现的挑战相比,这确实带来了更多的挑战。
这次,KFS保持顺序拉动式系统直到旧车型生产的最后一天。
然后,它只有10天的时间切换其过程以及10周的时间为新车型构建完全的生产能力。
虽然如此,据TMM的经理们说,车型切换过程中平稳无事,并且在这个过程中KFS的公司绩
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