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4.2金融机构的比较优势
不同类型的企业在互联网金融中的角色分工,以及能够分到的价值份额,根本上都取决于这些企业的比较优势。
我们认为,金融企业在互联网金融竞争中的比较优势在于:
(1)垄断性的线下能力。
虽然互联网模式下金融企业受到互联网企业越来越多的挑战和冲击,但旧金融模式下相关的资源和能力仍然高度垄断在金融机构手中。
例如,线下支付的物理网点、ATM机和POS机几乎全部都由商业银行掌握,而保险行业的代理人队伍这一关系销售网络也是互联网企业根本无法比拟的。
(2)金融专业能力。
由于大部分金融业务都具有高度的专业性,人人组织带来的大规模业余化不会折损金融机构在这些业务上的专业能力的价值。
因此,包括资产管理、投融资顾问、产品设计等金融专业能力,都是互联网企业无法通过技术进步用更低廉的成本获得的。
(3)强大的资本实力和雄厚的客户资源。
整个金融业一年净利润上万亿,总资产过百万亿。
所有的企业以及几乎所有的个人都是金融业的客户,其中除了对少数超大型企业之外,金融机构特别是银行都保持了优势的博弈地位。
4.3互联网企业的比较优势
(1)创新基因。
互联网的生存竞争是一场残酷的搏杀,一旦跟不上创新方向就将面临被淘汰的威胁。
因此,创新已经成为互联网企业的基因和本能。
(2)更符合互联网精神的企业文化。
与金融机构等级森严的管理架构相比,互联网企业的文化氛围更符合“开放、平等、协作、分享”的互联网精神。
也正因此,由互联网企业发起的商业模式,往往更能够有效激发人人组织、构建双边平台,实现互联网模式的最大价值。
(3)监管套利。
需要承认的是,互联网的很多创新其实是绕过了现有的监管框架,从而降低了相关成本或无需遵守某些规则,因此占有了监管套利的优势。
由于互联网经济形成之初处于无监管状态,因此互联网企业得以跨越过去各种藩篱和壁垒。
例如阿里小贷,就不需要受到信贷额度管控,也不需要满足资本充足率、拨贷比等监管要求,因此相比银行贷款就形成了某种优势。
此外,第三方支付和余额宝也不同程度地绕开了线下吸收存款以及存款利率管制的相关规定。
(4)平台竞争方面的先发优势。
目前国内已经形成了不少颇具规模的互联网双边平台,包括淘宝、阿里巴巴、携程、京东、大众点评、当当等,此外还包括微信、微博、开心网等潜在双边平台,而这些平台都掌握在互联网企业手中。
由于平台经济具有自然垄断特征,现有平台将会对后来的进入者产生明显的阻碍。
4.4竞合与共生的生态
4.4.1互联网与金融企业都不可能扩张至对方的绝对优势领域
不论是互联网企业从事金融,还是金融企业进入互联网领域,谋求的都是协同效应,而非简单多元化。
事实上,由于企业文化和业务性质的巨大差异,二者进入对方的绝对优势领域反而都会有明显的不适应。
对于金融机构来说,控制经营风险从来都是重中之重。
因此进入高风险的新技术、新模式开发领域(中“硅谷”大奖的几率低于被汽车撞死),对于金融机构而言完全是无法想象的,更不用说企业文化的巨大冲突了。
类似的,互联网企业也将对进入一部分传统金融领域严重缺乏兴趣。
例如若互联网企业打算真正从事存款业务,就必须接受银行的定位,同时承担随之而来资本充足率、拨贷比等监管要求,从而失去自身的监管套利优势。
又例如投行、投资这类业务人力成本极高且没有廉价的技术解决方案,与互联网业务基本没有协同效应,而互联网企业既缺乏相关的专业能力,企业文化又存在着明显差异,我们看不出有进入这些领域的合理性。
在两个优势领域中间的交叠部分,则是双方直接冲突的战场。
其中,双边平台的竞争处于最核心的地位,没有平台资源的企业想要构建自己的平台,而拥有平台资源的企业则谋求建立自己的支付、贷款等功能。
4.4.2大企业谋求垄断优势而中小企业将寻求合作
之所以拥有金融能力的企业想要建设自己的平台,而拥有平台的企业想要建设自己的金融能力,原因在于双边平台与金融功能之间具有显著的协同效应。
(1)互联网时代,平台是数据垄断能力的唯一可持续来源。
(2)通过平台,企业可以与客户保持密切的接触。
再加上平台具有明显的自然垄断性,赢者通吃的游戏规则下竞争将非常惨烈。
但对于非重量级的金融和互联网企业来说,面临的最优博弈策略却并非自建平台和功能,而是合作和外包。
赢者通吃规则下平安银行这样的非重量级选手自建的平台成为最终赢家的可能性非常有限,而对于eBay这样规模相对较小的平台来说,自己构建昂贵的信用风险管理能力也并不经济。
因此,双方分别将平台获客功能和金融服务功能外包给对方,实现合作共赢,是一个合理而现实的选择。
这种模式同样值得其他非重量级选手效仿。
但共生和竞合却未必意味着互联网金融的竞争格局是稳定的。
在中间战场有巨大的市场空间可供竞争和搏杀。
究竟哪一类机构将在这个战场上占据上风,将取决于资源投入的决心、战略的正确与否及其执行力、外部环境的变化等诸多因素。
5、中资银行需重新评估互联网金融战略
目前中资银行的互联网金融战略沿两条线索展开。
一是传统地将互联网作为技术工具和新的渠道,持续使用互联网技术来改良当前的业务体系。
但互联网企业不断在金融领域取得商业模式上的突破,越来越多的银行意识到互联网对金融的改造是模式上的。
因此,沿着第二条线索即以双边平台建设为核心的互联网金融模式变革也正在快速展开。
目前16家上市银行中有14家都已经拥有了自己的双边平台。
5.1银行网络平台建设的四种模式
目前银行的互联网双边平台建设主要有四种推进模式。
模式1:
信用卡商城。
由于经营互联网业务并不在《商业银行法》规定的银行业务范围之内,因此银行通常通过信用卡商城的形式进入,提供各类商品的分期付款销售。
模式2:
附属的电商平台。
此后,一部分银行开始提供分期数为1的购买方式,从而在基础功能上与一般的电商平台已大致相同。
其中,拓展力度大的银行已经不满足于消费品销售,而开始模仿阿里巴巴、携程、付费通乃至于大众点评。
模式3:
独立的电商平台。
毕竟在“信用卡商城”这个定位下,银行电商平台的拓展处处受到限制,而且银行文化与互联网文化差异过大也会造成制约。
因此,民生电商的成立是一个突破性创新。
民生电商与民生银行之间没有股权关系,解决了合规性问题,又能够脱离银行管理模式根据互联网经济的特点展开经营,是目前最具优势的电商模式。
模式4:
与现有平台合作。
如前所述,与规模偏小的平台合作将是中小银行一个重要的获得平台资源的方式。
平安银行与eBay的合作就是典型。
5.2当前银行从事互联网金融的几大缺陷
虽然各家银行大都搭建起了自己的双边平台,模式也日趋丰富,但实际运营中却仍有着大量的不足:
(1)战略上重视度不够,资源投入不足
两个原因使得中资银行对于互联网金融战略重视不足。
一是对互联网金融可能造成的冲击认识不足,对于互联网模式下“赢者通吃”的残酷性认识不足,对于银行在平台竞争中作为追赶者的后发劣势认识不足。
另一个同样重要的原因是,部分银行决策层缺乏足够激励牺牲当期业绩来为未来投资,特别是在互联网金融这么一个未来盈利前景存在着大量不确定性的领域投资。
也正因此,我们认为各家银行在互联网金融的资源投入上普遍算不上充足。
虽然看不到公开数据,但我们可以合理地推测电子银行相关支出在各家银行总费用中的占比不会太高,而大部分的电子银行支出的主要投向领域又将是ATM这些线下能力以及网银、手机银行这种渠道类产品,而在双边平台上的投入恐怕非常有限。
(2)内部管理中互联网文化与传统银行文化存在冲突
目前绝大多数银行的互联网平台都还是放在银行传统的管理体系内运作,但互联网文化与银行文化之间存在着巨大的反差,我们相信这一定会在不同程度上制约银行平台的发展。
这些反差包括:
第一,“硅谷大奖”与按部就班的银行升迁体系的差异。
硅谷的技术天才们之所以每周自愿工作70-80乃至于100个小时,根本原因在于“硅谷大奖”的激励:
一旦企业成长为下一个google或facebook,那么就有天文数字的财富作为奖赏。
与此相比,银行内部缺乏这么一个外部资本市场的激励机制,考核难以做到有效,晋升因此也就按部就班,薪酬也容易大锅饭。
第二,强调创新的互联网文化与强调风控的银行文化存在冲突。
创新是互联网企业的生存之道,但风控则是银行的生存之本。
前者勇于承担风险,而后者倾向于规避风险。
第三,强调基层活力的互联网文化与强调自上而下执行力的银行文化存在冲突。
创新更多地来自于市场一线,激活基层活力是创新的重要基础。
例如硅谷企业的员工招聘中,初出茅庐能干具体事情的年轻人可能比一个眼高手低的权威更有优势。
但当前中资商业银行的内部管理体系普遍更强调自上而下的执行,而且业务决策流程偏长、决策权集中在与市场距离较远的高级管理层。
(3)商业模式上对互联网精神尊重不足
如前所述,互联网模式的要义就是尽可能零价格地提供最符合市场需求的产品和服务,以图扩大市场份额,获得自然垄断优势。
这里的“价格”既包括显性的产品价格,又包括便利性等隐性成本。
但对于银行来说,一方面是对互联网模式认识不足,另一方面贷款等不少产品仍处于卖方市场,因此我们看到,当前上市银行的互联网平台建设存在着大量与互联网模式相冲突的地方,例如:
*域名。
所有银行平台都只是二级域名,其链接在银行网站首页繁杂的内容中毫不起眼,这显著加大了用户的搜寻成本。
*平台形象。
所有的银行平台都沿用着银行的传统品牌、LOGO和品牌内涵。
稳重有余时尚感明显不足的传统银行形象,给互联网购物的主要客群——年轻人留下的第一印象就不讨巧。
*页面组织。
特别是一些大银行的互联网平台,随着内容的增加,页面更多地按业务条块来组织,而非基于客户需求特点。
一些银行的页面设计非常繁杂,这些都增加了使用难度。
此外,还有两点很重要的对互联网精神尊重不足之处,我们特别地将其单列如下:
(4)对于人人组织以及单边网络外部性的忽视
由于对互联网模式认识的局限,我们看到所有的银行互联网平台都只提供了跨边网络外部性,而完全忽略了单边网络外部性。
如前所述,单边网络外部性主要来自于低交易成本基础上的人人组织,目前常见的人人组织形式包括评价、信用评级、论坛等,但我们没有看到银行有提供这些功能的意识。
(5)银行创设的平台,银行服务反而是短板
以上大部分银行互联网平台都有一个特点,就是只对本行的客户开放。
如此一来,与互联网企业的平台相比,由银行创设的网络平台,其银行服务反而是竞争短板。
背后的原因显而易见,银行希望通过这些平台强迫不拥有本行账户的消费者成为自己的客户。
但实质上,这些消费者更可能的选择是离开。
这一做法的逻辑出发点很显然是对“开放”原则的直接违背。
5.3未来银行在互联网金融领域几个核心的拓展方向
面对互联网这一颠覆性的技术进步,我有限的想象力能够找到的依托于互联网金融模式,银行业务未来的拓展方向主要有下面4个:
(1)互联网战略平台的建设。
前文已经花了大量篇幅在这一方面的论述之上。
(2)小微贷款和消费贷款。
小微贷款方面,阿里小贷已是珠玉在前。
不仅止于此,依托于大数据的消费信贷同样具备巨大的业务潜力。
在发达国家,消费信贷是银行极重要的一块业务,例如美国消费信贷占总贷款的比例达到1/4。
但在中国,还没有一家全国性银行在该领域(除了信用卡业务之外)着力。
当然,中国社会经济环境有着种种限制,例如借贷消费与中国传统的消费文化非常不相容,又例如消费信贷通常违约率较高,而其清收工作可能会对银行的社会责任和社会形象构成负面影响。
不过毕竟网购的群体借贷消费的意识在中国居民中明显偏高,且除了信用卡业务之外,中资银行在消费信贷上的投入和能力都非常有限,这些都使得该领域可能成为下一个蓝海。
(3)基于移动数据的渠道选址和功能优化。
若能够拥有相关大数据基础,银行可以通过分析客户在表达出金融需求时的地理位置数据,来优化网点、ATM机等渠道的选址和功能。
(4)基于大数据的产品研发和营销体系优化。
在拥有了相关数据资源之后,银行可以通过大数据分析寻找更能打动客户的产品设计和营销方式,以此来优化自身的产品,并提升营销资源的配置效率。
5.4银行从事互联网金融的几个建议
由于前述的一系列不足,目前银行在互联网金融中间战场地带的角逐中处于明显的被动防守状态。
若有一些中资银行真实地希望在互联网金融中建立优势,我们有如下建议:
(1)指导思想的根本改变
商业银行应该将互联网金融上升到全行战略的层面,而非仅仅是年度工作报告中一级条目渠道建设下的一个二级条目。
银行管理层需要认识到的是,中国经济在日益互联网化,仅就现状来看,银行在互联网经济中的竞争地位就已经明显不如线下经济,而且互联网企业还在不断拉大对银行的竞争优势。
互联网企业的平台在快速做大,相对于银行的先发优势在迅速积累。
更何况有互联网企业已经实现上百亿的年利润,股票市值已经超过交通银行。
留给银行的空间和胜算在随着时间而流逝。
(2)加大资源投入
目前银行仍然在享受着高达20%左右的ROE,而互联网业务是未来的增长点。
用现金牛业务支持增长型业务,这是战略管理中一个很浅显的结论。
目前银行仍有足够的财务实力参与竞争:
若某家大行将每年在互联网金融上的投入增加20亿,这将仅降低银行利润不到1%(对于交行和招行来说影响也不到3%),但就足以形成显著的优势。
阿里巴巴2011年全部的营业支出也只有47个亿。
此外,商业银行还拥有巨大的客户基础,若能够动员这些企业客户加入银行的互联网平台,就有望明显强化跨边网络外部性。
(3)更具独立性的组织结构
民生电商的组织模式是值得其他银行效仿的。
这种架构一是解决了合规性问题,使得未来的发展空间不再受到银行业务范围的限制;
二是解决了企业文化的冲突问题;
三则可能突破银行的考核和薪酬体制,提供更有效的激励机制。
即使是继续放在银行体系内,中资银行仍应通过更多地授权来降低银行既有的文化和考核、薪酬对互联网金融板块的制约。
(4)品牌形象内涵的重新定位
令人遗憾的是,中资银行过去的品牌形象一来高度重叠缺乏辨识度,二来稳重有余而时尚感太差,三者不够立体和丰满,这些都会影响到对目标互联网客群的营销。
最典型的例子是,我国大部分银行的LOGO都是高度同质化的:
红色、蓝色或者绿色的圆。
我们也列出国际上主要银行的LOGO作为对比。
其中绝大部分都具有鲜明的个性。
LOGO的高度同质化反映的是多重原因作用下,中国的银行不敢有特色。
这似乎是出于这样一种担忧:
一旦选择了某种个性,就意味着需要放弃一部分市场。
但事实上商业模式本来就是不舍不得,任何一家银行都不可能在所有细分市场上都赢得绝对优势,而不敢放弃在外围市场上的资源投入,就不可能在核心目标市场上扩大优势。
而在互联网领域,没有特色就更意味着被遗忘。
如果中资银行对于全面更改品牌形象、LOGO和品牌内涵心存顾虑,那么完全可以考虑另一个替代方案,即推出互联网金融子品牌。
这个子品牌不仅可以有全新的LOGO、口号和品牌形象,更可尝试推出吉祥物乃至于固定品牌代言人,让品牌建设更加丰满立体,最终目标是明显强化对目标客群的吸引力。
(5)充分尊重互联网精神,遵循双边市场商业模式
*独立域名。
在全新的子品牌下,银行的互联网平台应尽可能采取便于传播的独立域名。
*按客户需求组织页面。
*激发单边网络外部性。
不论是评价、信用评级、论坛或其他形式,银行应尽可能地为客户间的直接或间接交流创造便利。
*对其他银行的客户开放。
我们不认为这方面存在着技术或者监管的问题,善融商务、交博汇等已经实现了这一功能。
*在可能的情况下,可考虑与其他银行机构建立互联网金融联盟。
(6)专业化和细分化也是一个选项
若无法在通用型的平台竞争中成为主要选手,银行也可以选择一些细分市场和专业领域。
例如为某些产业链构建交易平台等,这样可以在很大程度上避开竞争压力。
类似平安银行与eBay的合作也是非常重要的选择。
6、投资建议
6.1互联网金融带来的筛选机制对于市场化的银行更有利
套用一句老话:
互联网金融给银行业带来的既是挑战也是机遇。
认识不足、行动迟缓的银行未来将面临越来越窘迫的竞争局面:
平台建设的后发劣势日益难以扭转。
而对于成功把握互联网金融趋势的银行来说,接触客户的渠道能力将显著增强,其信用风险管理等业务能力将持续受益于大数据技术,从而帮助其深挖小微贷款和消费信贷这些蓝海业务的机会。
目前互联网金融的竞争刚刚拉开帷幕,我们也难以判断中间战场的胜负输赢。
但互联网金融历史性地提供了又一个银行业内的优胜劣汰筛选机制,通常来说这种机制会对更为市场化的银行有利。
6.2风险提示
我们的想象力可能低估了互联网金融的潜力。
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