人力资源管理师二级论文写作要求Word文档下载推荐.docx

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（4）网页：

按作者、篇名、网页、年份日期的顺序标注。

三、论文提交要求

1、提交论文时，一律装入文件袋并贴封。

文件袋封面格式和论文首页格式应统一。

2、提交时间：

一般考前一个月提交到所报名机构教学部，如果不交论文，成绩为零。

3、每份论文须有论文封皮，5份装订完毕统一放入档案袋，档案袋也必须贴上论文封皮（论文封皮格式要求见表1）。

表1

论文提交封面格式

国家职业资格全国统一鉴定

（上空四行，三号仿宋，居中）

×

（职业名称）论文（二号黑体，居中）

（国家职业资格二级）

（空四字，四号宋体）论文题目：

（空四字，四号宋体）姓名：

身份证号：

准考证号：

所在省市：

所在单位：

表2

论文撰写格式

标题（二号黑体，居中）

姓名（四号仿宋体，居中）

单位（四号仿宋体，居中）

摘要：

（摘要正文，四号楷体，行间距固定值22磅）

（论文正文，四号宋体，行间距固定值22磅）

注释：

（小四号宋体，单倍行距）

参考文献：

（1）

（2）

（3）

参考选题

1、成长期企业培训工作存在的问题及对策分析

2、建筑施工企业的人才激励机制探讨——以二航局厦门分公司为例

3、面试难度与克服方案——面试在中小规模企业中的应用研究

4、论电力企业培训中的问题与对策

5、布料加工业绩效管理存在的问题及对策分析

6、制造业基层管理人员培训的问题探讨

7、制造业员工激励策略探讨

8、关于构建和谐劳资关系的思考

9、完善XX汽车公司薪酬制度的探讨

11、制造业优化绩效管理工作探讨

12、试论知识经济时代知识型员工的全面管理

13、创新人力资源管理的对策思路

14、论双因素理论在现在企业激励管理中的应用

15、IT企业内部培训体系建设实践研究

16、台资企业中层管理干部培训中存在的问题及对策研究

17、审计企业薪酬管理存在的问题以及对策研究

18、福建民营企业薪酬管理的策略研究

19、中小民营企业员工培训的误区与对策研究

20、平衡计分卡在会计师事务所的应用研究

21、软件测试人才流失的原因与对策

22、关于IT企业人才有效招聘的对策研究

23、厦门市物业管理企业关于人才有效招聘的对策研究

24、销售型企业降低销售员工离职率的分析及对策

25、物流企业内训师培养模式探讨

26、小型制药企业基于平衡计分卡的绩效评价体系研究

27、中小企业人才培训问题研究

28、论XX投资企业公司的员工职业生涯管理

29、国内企业人力资源开发的现状以及策略研究

30、基于KPI的员工绩效考核体系的研究

31、乳制品企业降低人才流失率的对策研究

32、论中小企业招聘体系的构建

33、中小IT应用服务企业薪酬问题分析与对策研究

34、企业关于人才有效招聘的策略研究

35、关于深化厦门烟草薪酬制度改革的几点思考

36、厦门市烟草商业公司基层人才留用对策分析

37、国有投资企业人力资源规划运用的探讨

38、国内航运业船员培训的问题及策略研究39、会计师事务所员工培训问题分析与对策研究

40、高职院校教师绩效考评存在的主要问题及其对策分析

41、中小企业人力资源规划浅谈

42、制造型企业员工关系的问题研究及对策

43、房产中介企业新员工培训机制探讨

44、厦门XX公司薪酬管理现状分析

45、国有企业人力资源管理存在的问题及解决方案浅析

46、房地产行业人才流失及对策研究

47、企业新员工培训的实施策略研究

48、工作分析在公交行业人力资源管理中的应用研究

49、厦门软件企业中高级专业人才招聘策略研究

50、心理测量技术在企业人才选拔中的应用研究

51、民办学校教师“跳槽”问题研究

52、厦门房地产企业员工招聘选拔方式的探讨

53、平衡计分卡在快速消费品销售管理绩效评价中的应用研究

54、福建软件企业薪酬体系存在的问题分析及对策研究

55、服务业培训后人才流失问题研究

56、论中小民营企业如何留住外企引进人才

57、国内IT企业知识型员工激励措施探讨

58、国内民营企业绩效管理研究

59、民营企业人才流失分析60、中小企业吸引人才的策略研究

61、国内中小企业人才培训问题及对策

62、工程咨询行业人才派遣模式探讨

63、中小民营企业人力资源管理外包探析

64、大学毕业生应聘中的误区及改进方法探讨

65、浅析中国电信人力资源管理问题

66、IT业软件开发人才培养的现状分析及对策研究

67、水泵企业绩效管理存在的问题及对策探讨

68、连锁企业人才培训的问题及对策研究

69、论民营企业如何留住人才

70、企业人才激励的问题分析与对策研究

71、集团化企业绩效管理存在的问题分析以及对策研究

72、关于提高外贸行业人员忠诚度研究

73、论电力企业人才发展战略

74、民营企业绩效考核管理的问题及对策研究

75、防止广告公司人才流失的对策研究

76、大学生职业生涯规划的问题探讨

77、关于物流行业人才有效招聘的对策研究

78、企业员工培训方案的设计研究

79、浅谈“人本管理”在酒店人力资源管理中的应用

80、新形势下物业管理企业的组织结构设计

81、物流企业绩效管理存在的问题及对策

82、浅谈培训在制造企业中应用

83、标杆管理在电力系统中的研究和运用

84、企业组织考核与员工考核体系设计

85、成长型软件企业人才流失问题与对策研究

86、对H公司人力资源管理存在问题的思考

87、论强化理论对企业人才培养的作用

88、论面试考题的选取

89、某公司培训效果评估分析

90、如何挽留对公司有价值的员工

91、如何提高连锁企业销售人员招聘的有效性

92、IT零售业人才流失对策研究

93、福建中小型生产企业绩效管理应用研究

94、论福建中小民营企业的薪酬激励

95、论民营企业辞退员工管理

96、厦门市民营企业绩效管理存在的问题及对策

97、论中小企业激励机制

98、电器零售连锁企业培训问题与对策研究

99、软件行业销售人员绩效管理实践研究

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：

构建人力资源体系，应从工作分析开始

姓名：

构建人力资源体系，应从工作分析开始

李XX

XXXX公司　

工作分析是人力资源开发与管理的基础。

工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任职说明，从而为人力资源工作的全面开展奠定了基础。

艾尔佛雷德-P-斯隆在《我在通用汽车的岁月》的自序中把通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分权的组织模式，但是他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理，负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要”

（1）。

由些可见，人力资源已经被很多优秀企业当作一种战略性资源。

上个世纪末以来，在我国，人力资源管理的重要性已经被越来越多的企业所认同，“以人为本”的理念已经深入到企业经营管理的各个领域，很多企业在人力资源管理体系建设上可谓不遗余力。

很多公司领导亲自“挂帅”，投入大量的人力物力，从“员工招聘”到“员工培训”，从“绩效考核”到“薪酬设计”，从“素质模型”到“员工发展规划”等不一而足。

然而，到最后却收效甚微，与企业最初的期望相去甚远，于是感到很费解.

分析起来原因并不复杂，这些企业多半是犯了“急功近利”的毛病。

很多企业人力资源管理体系建设过程中，盲目地追求“大干快干”，对于工作分析这一基础管理工作认识和重视程度不够，在没有进行系统的工作分析就开始搞绩效考核或者设计薪酬体系；

辛辛苦苦把方案设计出来后发现方案与企业的实际现状脱节，方案执行非常困难或者流于形式，最后只能草草了事。

实际上，人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可能﹁蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”，其中工作分析又是人力资源管理体系建设的基础，成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。

那么为什么说工作分析是人力资源管理的基础呢？

工作分析和人力资源管理的主要职能密切相关，概括起来，包括以下几个方面：

1.招聘

　　人力资源部门在选拔或聘用员工时，需根据工作分析，才能了解某个职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排到适当的岗位上。

用人单位可就工作分析中得到的职能范围内所需专业技能，制作笔试、面试的测验试题，以测出应聘者的实力是否符合该职位的要求。

现时不少企业重视员工的学历，造成在用人时片面强调高学历，然而在实际工作中，高学历员工并不具备从事一线生产人员所需的素质，而且容易因为感觉“屈才”而萌生去意，导致很多员工像是过山车一样，屁股还没热就走了。

如朋友所服务的公司在2003年高薪招聘10名本科以上技术型人才。

招聘时该公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力的薪水。

然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有人抱怨专业不对口，技术优势无法发挥；

有人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求；

有人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要，而其它条件资源却没有被充分利用。

更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推脱责任。

不满情绪和换岗要求搞得HR经理非常困惑，几位出类拔萃的优秀员工离开了公司。

后来经调查发现是以下两个方面的问题：

（1）招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试，仅仅注重了学历要求和技术背景；

（2）安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要求。

这就是一起典型的案例，由于没有组织工作分析而不能客观界定任职资格，所以在招聘时没有可遵循的依据最后导致员工高流失。

那些员工流动率较高的企业经常埋怨说员工对公司缺乏忠心，其实这只是问题的一方面，另一方面是员工条件和职位要求可能并不匹配。

任职资格匹配就意味着正好满足，条件太低不行，条件太高了也不行。

要想让应聘者和职位正好匹配起来，就需要组织工作分析，通过工作分析可以获取有关职务的任职资格信息：

性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等等，这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准，也是人岗匹配的关键之所在。

2.培训

　　应该说培训越来越受到企业的重视，很多企业在编制培训费用预算时可谓一掷千金，但是培训的效果总是差强人意。

要不就是培训走形式，培训老师来了走了什么也没有留下来，要不就是培训成为一种负担员工不愿意参加培训。

究其原因，很多企业忽略了培训需求分析，习惯性把传统“填鸭式”教学方式带到培训管理上，导致培训内容和员工的培训需求相脱节，所以培训不能获得预期效果就不足为怪了。

　　实际上，通过工作分析可以确定工作职责以及相应的工作要求，在此基础上建立适当的指导与培训内容。

这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，提高员工参与培训的主动性，在支付合理的培训费用时还可以获得较好的培训效果。

比如我公司前期招的一线操作工人，招聘和培训前对于此岗位进行了细致的工作分析在此基础上确定了工作职责及相关要求。

针对操作各个环节、比如折袋、投粉、大袋杀菌、混料、称重、包装等工序制定了相对应的培训资料及作业指导书，在经过一段时间培训考核后，员工上岗后都达到了所要求的标准，再如质保部门的化验员、品控员及其它各个岗位都据此来做，都达到了预期的培训效果。

3.绩效评估

　　很多企业年年都考核，但是发现兴师动众的考核并没有帮助企业员工提高绩效，有的甚至还出现一些负面影响。

其中原因可能包括很多方面，其中最重要的原因之一是没有明确界定职位的职责。

“绩效评估”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，

（2）所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。

　　通过工作分析，可以明确职位的设置目的、工作职责和工作内容等信息，这些信息是组织进行绩效考核的基本依据。

4.薪酬设计

　现在企业在设计薪酬体系时，职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，所以要对每个职位的职位价值进行评估，而不管采用那种评估办法，都是把通过工作分析得到的工作说明书作为职位价值评估的主要要素。

我公司则可作为一个范例，公司刚成立之时，初期的全部精力投入的厂房规划与建设、设备的采购、证照的办理等方面，而忽略薪酬合理设计。

各部门员工工资的确定完全取决于领导拍板，这往往存在着极大的片面性、随意性和较强的主观性从而导致了员工工资与管理层工资、部门之间的工资缺乏公平性、竞争性、激励性、经济性。

从而影响了员工士气和出现人员不合理的流失。

为此，我部向公司领导提交调查报告以及重新设计薪酬体系的建议，这一举措立即得到公司领导的积极支持。

通过工作分析、薪酬市场调查、公司财力情况、结合公司发展的前景及各部门的工作性质，重新构建薪酬体系，从而提高员工工作积极性、留住优秀员工，使公司得以稳步发展。

5.职业发展规划

职业生涯规划作为企业人力资源管理核心职能-人员流程中的一项重要内容，正在日益受到组织的重视。

能否制定适合企业以及个人的职业发展规划，就必须组织员工对自己的能力，兴趣爱好，以及职业发展规划的要求和目标，同时企业要正确评价每个员工个人的素质，以工作分析中所得到的信息进行合理地开发。

那么怎样进行有效的工作分析呢？

不同的企业有不同的做法。

下面以我公司工作分析为例。

我公司为保证工作分析的顺利有效开展，为此进行了充分的准备工作，对现有资料研究，这些资料包括各部门的部门说明书、组织结构图、工作流程图、人员名单和原有的职位说明书等；

设计调研用的工具，主要是问卷调查表及工作日志范例。

针对行业的特征和结合公司目前的现状，为确保工作分析的有效进行，公司专门成立了工作分析小组，并由公司总经理担任组长，由人力资源部负责具体执行。

工作分析小组的成员事先也进行了一定时间的集中培训。

　　我们的工作从工作信息的采集开始，其具体的采集工作根据公司目前的岗位和工作流程开展。

我们根据公司目前的运作特征将工作流程分为需求分析、编码、开发和测试四个环节。

工作分析一般包括两个方面的内容：

确定工作的具体特征；

找出工作对任职人员的各种要求。

我们将工作的重点放在对目前该职位的工作主要职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他职位发生的工作关系和工作条件等内容等方面进行详尽的描述以及对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（例如本地户籍要求）等内容以形成规范的工作描述书。

　　为了获得更多的相关职务信息，我们进行工作分析的方法主要采取的是访谈。

每一岗位的访谈，从典型员工开始，然后根据时间结合进度争取对同一岗位的每一位员工都可以进行一次访谈。

　　在此过程中，我们经常遇到的困难就是员工恐惧在工作分析实践过程中的存在。

由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，应而会对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度，例如员工对工作分析实施者的冷淡、抵触情绪等，从而会影响到员工所提供的信息资料的准确性。

　　员工恐惧对工作分析的实施过程、工作分析结果的可靠性及工作分析结果的应用等方面会产生较大的影响。

　　想要更为成功的实施工作分析，就必须首先克服员工对工作分析的恐惧，从而使其提供真实的信息。

我们首先就工作分析的原因、工作分析小组成员组成、工作分析不会对员工的就业和薪水福利等产生任何负面影响、为什么员工提供的信息资料对工作分析是十分重要等问题向员工做了详细清楚地解释，将员工及其代表纳入到工作分析过程之中。

因为只有当员工了解了工作分析的实际情况，并且参与到整个工作分析过程中之后，才会忠于工作分析，也才会提供真实可靠的信息。

　　同时结合公司目前正处在管理体制组建的关键阶段和公司目前已经实施的绩效管理，为了使我们工作的进行更有效，我们将访谈内容确定在以下几个方面，它主要包括：

（1）日常工作内容；

（2）关于公司管理体制的建议；

　　（3）一年工作中满意和不满意的地方；

　　（4）关于薪酬福利方面的建议；

　　（5）对公司人力资源管理方面的建议；

　　（6）对公司目前绩效考核工作的建议；

　　访谈的内容选择很重要，应饱满，以提高访谈的有效性和效率，不仅是为工作分析，同时为人力资源管理的其他功能模块的进行提供基础支持，进而以提高工作效率，否则工作效率将会低下，员工也会认为是一个浪费的过程。

　　访谈的组织和进行，比预期的效果要更好，在访谈的进行过程中和访谈完毕，员工们都普遍的表示欢迎和支持，他们普遍的反应是，感觉到了公司对员工的关心和重视。

员工们其实也一直都期望着能有这样一次和公司谈话的机会，以增强与公司间的了解和沟通。

　　在和员工访谈的过程中，工作分析小组的成员主要起着导航作用，以切实保证访谈的有效性。

访谈的氛围很轻松，员工们基本上都能很快进入角色，能真实表达自己的想法。

这种导航作用的一个重要体现就在于对访谈话题的驾驭功能上，针对所确定的访谈话题，有些员工有可能会表达出些不满意的地方，要允许发牢骚，但应在重要的话题上得到应需要的信息。

　　在进行访谈的过程中，我们很希望可以对同一岗位的每一位员工都可以进行一次访谈，但是，由于我们访谈工作的进行主要是利用员工空余时间进行，因为时间上的冲突等，我们只好先对某一岗位典型员工进行访谈，然后向其他员工展开。

对每一位员工都进行访谈固然好，但也同时会增加工作分析的时间成本。

因此，并不一定非要对每一个人都进行访谈，但应保证有一定被访谈员工的普及率，80左右为宜，不应低于70。

　　接下来的重要工作内容就是对收集的信息进行整理，与有关人员确认信息，并做适当的调整，然后编写和形成职位说明书。

总之，工作分析是构建人力资源体系的基础，工作分析保证人力资源管理体系在企业人力资源实践中得到有效执行，我们需要将工作分析的理论与实践积极进行结合，并不断创新，改进人力资源管理体系，以期人力资源管理在企业发展中作为一种战略性资源，发挥其应有的作用。

（1）[美]艾尔弗雷德·

斯隆著.我在通用汽车的岁月.刘昕译.华夏出版社,2005,第一版第6页

（2）赵新著.绩效考核与薪酬设计模板.中国海关出版社,2006,第一版第3页