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不仅研究、设计和制造部门参加质量管理，而且销售、材料供应部门和诸如计划、会计、劳动、人事等管理部门以及行政办事机构也参加质量管理。

质量管理的概念和方法不仅用于解决生产过程、进厂原材料以及新产品设计管理等问题，而且当上层人员决定公司方针时，也用它来进行业务分析，检查上层管理的方针实施状况，解决销售活动、人事劳动管理等问题，以及解决办事机构的管理问题。

”

20世纪80年代以后，由于在全国质量管理方面的成功实践和领先地位，日本企业在许多领域走在世界前列。

为纪念戴明博士对日本的杰出贡献，日本科学技术联盟（JUSE）设立了戴明奖，奖励为实施全面质量管理做出突出贡献并取得杰出成果的组织和个人，该奖项对于日本全面质量管理的发展做出了重要贡献，戴明奖也是世界上最早的质量奖。

随着日本企业的迅速崛起，全面质量管理的概念几乎传播到世界的每个角落。

许多美国行业以及政府的领导人认识到，在竞争日益激烈的市场环境中，强调质量不再是企业可选择的事情，而是必须的条件。

很多个人和组织建议政府设立类似于日本戴明奖的美国国家质量奖，以促进美国企业全面质量活动的开展。

马尔科姆·

鲍德里奇于1981年出任美国商业部部长，极力倡导质量管理，推动“质量提高法”，美国众议院科学、研究和技术委员会进行了一系列听证会，1987年1月6日，《马尔科姆·

鲍德里奇国家质量奖提高法》获得通过，该法案于1987年8月20日获得了罗纳德·

里根总统的签署，成为了100-107号公法。

法案规定了马尔科姆·

鲍德里奇国家质量奖计划的创立。

然而不幸的是马尔科姆·

鲍德里奇于1987年7月因意外事故去世，为了纪念他，美国国会以他的名字命名了这一法案。

鲍德里奇国家质量奖是目前世界影响最大的质量奖。

此奖项的设立，相当程度上促进了美国20世纪90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。

目前全世界80多个国家和地区设立了质量奖，以马尔科姆·

鲍德里奇奖评价标准为代表的卓越绩效准则目前几乎已成为“经营管理事实上的国际标准”，作为一种可重复使用的绩效管理和持续改进的系统方法指南，得到了愈来愈多广泛的关注和应用。

美国鲍德里奇国家质量奖和日本戴明奖在推动组织发展方面取得了令人瞩目的成效，使欧洲企业认识到有必要开发一个能与之相媲美的欧洲质量改进框架，时任欧盟委员会主席的雅克·

戴勒指出：

“为了企业的成功，为了企业的竞争的成功，我们必须为质量而战。

”1988年，欧洲14家大公司发起成立了欧洲质量管理基金会（EFQM），意在强调质量管理在所有活动中的重要性，把促进质量改进作为企业达成卓越的基础，从而增强欧洲企业的效率和效果。

1991年10月，在巴黎召开的欧洲质量管理基金年度论坛上，欧盟委员会副主席马丁·

本格曼先生正式提出设立欧洲质量奖，1992年10月，在马德里召开的欧洲质量管理基金年度论坛上，西班牙国王胡安·

卡洛斯向获奖者颁发了首届欧洲质量奖。

世界各国质量奖

目前除了日本戴明奖、美国马尔科姆·

鲍德里奇国家质量奖以及欧洲质量奖外，较有影响力的国家质量奖项包括：

奥地利：

奥地利质量奖，设立于1996年，由奥地利质量管理基金会负责评选，以EFQM（欧洲质量基金组织）小企业卓越模型为评价标准，分为大型私营组织（员工在250人以上）、小型私营组织（员工在250人以下）、非盈利性组织3个。

比利时：

比利时质量奖，设立于1990年，以EFQM卓越模型为评价标准，分为大企业、小企业、公平奖3个奖项。

捷克：

捷克质量奖，设立于1995年，以EFQM卓越模型为评价标准，分为小企业奖（员工在250人以下）、其他（员工在250人以上）两个奖项。

芬兰：

芬兰质量奖，设立于1990年，制造业和服务类奖采用美国国家质量奖评奖标准，特殊标准用于小企业奖，分为制造组织、服务公司、小企业三个奖项。

匈牙利：

匈牙利国家质量奖，设立于1996年，以EFQM卓越模型为评奖标准，分为小公司、中公司、大公司、服务类公司三个奖项。

冰岛：

冰岛质量奖，设立于1997年，由冰岛质量协会负责评奖，以“Innskyggnir”（主要基于EFQM模型的一种模式）为评奖标准，只设国家奖。

爱尔兰：

爱尔兰经营卓越奖、国家质量奖，经营卓越奖设立于1998年，国家质量奖设立于1982年，由卓越爱尔兰组织负责评奖。

经营卓越奖依据EFQM卓越模型，国家质量奖依据卓越爱尔兰Q-Mark标准评奖。

经营卓越奖只设一种，国家质量奖设六种：

大型服务公司、小型服务公司、制造业、特别奖、首次申请奖、从上述五类获奖者中选取一个作为卓越奖。

拉脱维亚：

拉脱维亚质量奖，设立于1997年，由拉脱维亚质量协会组织评奖，以EFQM卓越模型为评奖标准，分为大企业（员工在250人以上）、小企业两个奖项。

北爱尔兰：

BTNI千年期质量奖，设立于1991年，以EFQM卓越模型和小型企业模型为评奖标准，分为大企业、小企业、公共部门三个奖项。

挪威：

挪威质量奖，大企业奖设立于1974年、小企业奖设立于1997年，1995年开始使用EFQM卓越模型进行评奖，分为大企业、小企业两个奖项。

波兰：

波兰质量奖，设立于1995年，以修订后的EFQM卓越模型为评奖标准，分为团队奖、个人奖、荣誉奖三个奖项，并从获得这些奖提名的公司中选取质量奖和质量奖励获得者。

罗马尼亚：

朱兰质量奖，设立于2000年，由罗马尼亚质量奖基金会负责评奖，以EFQM卓越模型为评奖标准，分为小企业、中企业、大企业三个奖项。

俄罗斯：

俄罗斯联邦质量奖，设立于1996年，以EFQM卓越模型为评奖标准，分为制造类、服务类两个奖项。

苏格兰：

经营卓越苏格兰质量奖，设立于1994年，由苏格兰质量基金会组织评奖，以EFQM卓越模型为评奖标准，分为小企业（员工少于250人）、制造类公司、服务类公司、公共部门四个奖项。

西班牙：

Felipe亲王工业质量奖，设立于1992年，以ISO9000标准和EFQM卓越模型为评奖标准，从按经营卓越模型评比中达到了某一分数的企业中选取一个作为国家奖。

瑞典：

瑞典质量奖，设立于1992年，以马尔科姆·

鲍德里奇国家质量奖为评奖标准，分为小企业、大企业两个奖项。

土耳其：

土耳其国家质量奖，设立于1993年，以EFQM卓越模型为评奖标准，分为大型组织、中小企业两个奖项。

乌克兰：

乌克兰国家质量奖，设立于1996年，由乌克兰质量协会、乌克兰实业家和企业家联盟负责评奖，以EFQM卓越模型为评奖标准，分为大企业、中小企业两个选项。

英国：

英国经营卓越奖，设立于1994年，以EFQM卓越模型为评奖标准，分为大型私营组织（250人以上）、大型公共部门和民间组织（250人以上）、员工在250人以上的运作单位（成本中心）、人员在250人以下的公共部门组织、小型工商企业（50人以下）五个奖项。

澳大利亚：

澳大利亚经营卓越质量奖，设立于1987年，以澳大利亚经营卓越标准为评奖标准，分为完全自主企业、附属部门、小企业三个奖项。

加拿大：

加拿大卓越奖，设立于1983年，以加拿大质量评奖标准为评奖标准，分为大型服务公司、大型制造工厂、教育机构、小型服务公司、加拿大健康工作场地奖五个奖项。

南非：

南非卓越奖，设立于1997年，由南非卓越基金会组织评奖，以南非卓越模型为评奖标准，分为商业、国防、地方和中央政府、中小型制造企业三个奖项。

新西兰：

新西兰国家经营卓越奖，设立于1992年，以波多里奇经营卓越标准为评奖标准，分为金奖（国家经营卓越奖）、银奖（成就奖）、铜奖（表扬奖）、进步奖四个奖项。

韩国：

设有韩国质量最高奖、质量管理奖、生产革新奖、价值创新奖、全面生产性管理奖、环境管理奖、工业标准化奖、卓越顾客满意奖8个国家级质量奖，最早的一项奖励设立于1975年，由韩国标准化协会负责评选，韩国国家评定标准规定了每一项奖的要求，韩国质量最高奖从已获得质量管理奖三年以上的单位中评选。

我国全国质量奖

1993年，我国颁布了第一部有关质量的法律--《中华人民共和国产品质量法》，《质量法》中规定：

“对质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给予奖励。

1996年，国务院颁布的《质量振兴纲要》提出“依照《中华人民共和国产品质量法》的有关规定，建立质量奖励制度”。

根据以上规定和要求，在引进学习和总结试点经验的基础上，中国质量协会与2001年正式启动了“全国质量管理奖”（2006年更名为“全国质量奖”）计划，参照世界各国质量奖的评价标准和评审程序，制定全国质量奖的评审标准和工作流程，每年评奖一次，表彰在质量经营管理方面表现卓越的申报企业。

质量奖的真正价值

我们国家无论是全国质量奖还是地方与行业的质量奖，设立目的主要是贯彻落实《中华人民共和国产品质量法》，建立有效的质量激励机制，引导和激励企业更好地适应经济全球化的竞争环境，追求卓越的质量经营，提高企业的经营质量和竞争能力。

物质奖励

当前全国约一半的省、市、自治区政府已设立政府质量奖，更多的省会城市、地级市、甚至一些区县政府也在纷纷设立质量奖，政府拨出专款奖励获得质量奖的企业，奖金的数额也比较可观，多的如深圳市市长质量奖，对获奖企业的奖励金额高达300万人民币，少的如一些城市政府也给予获奖企业几万元的奖励。

作为争创质量奖的短期收获，物质的激励对企业参与质量奖申报，实施卓越绩效模式起到了积极的引导作用。

品牌价值

从美国来看，申请波多里奇质量奖的只有几十家，最终获奖的只有几家，如同只有少数“精英中的精英”才能在奥运会竞赛中获得“金牌”或奥斯卡电影节获得“金奖”一般，美国总统亲自颁奖，企业的品牌价值大幅提升。

我们国家虽然还没有国家政府质量奖，但获得不同级别的政府质量奖及获得全国质量奖也对企业的品牌价值有极大的提升作用，可以提升企业的知名度和形象，有助于市场的拓展，可以鼓舞员工，以进一步提高企业的凝聚力，优化企业文化。

获得质量奖的企业被认为是在经营质量方面取得的最高荣誉，将成为其他企业学习的标杆。

很多跨国公司鼓励子公司申报当地的质量奖，增强企业在当地品牌价值。

香港地铁为拓展内地市场，于2006年争创了全国质量奖，迅速提升了在内地的品牌知名度与美誉度。

提升经营实效——最大价值

争创质量奖的最大价值是企业在争创质量奖过程中经营管理水平的提升取得实效。

这也正是设立质量奖的目的所在。

是否能够获得这样的价值在于我们企业是否真正导入质量奖评审所倡导的卓越绩效模式，正是这种管理模式能够帮助企业不断提升自身的竞争力，所以创奖过程实际上正是质量奖带给企业的最大价值。

卓越绩效是“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”经营管理模式。

卓越绩效模式为指导组织的经营管理提供了一种框架，每一个方面都自成体系，具有特定功能与作用，同时又与其他方面唇齿相依，相互作用，为组织勾勒出了必须重视的各个主要方面。

套用人们熟悉的“木桶原理”，组织的竞争力犹如盛放在由卓越绩效准则的7个类目为“木板”所构成的一个“木桶”中，组织要保持高的竞争力，这一木桶的每一块板子必须足够长，各块板子之间必须足够契合，组织利用卓越绩效管理系统的管理框架的作用可以逐步建立自身的经营管理综合体系，系统提升组织的综合经营与管理绩效。

卓越绩效模式为组织提供了一个适合内外部诊断的系统标准，这个标准具有权威性与可操作性，可以从组织整体优化目标出发，从对公司业绩有关键性影响的“结果—过程—系统因素”关系链中发现企业在运营中存在的根源性、系统性问题，排除表面的、貌似严重的枝节问题的干扰，直奔根源性的关键问题所在，从而帮助企业寻找到最小而有效的“杠杠解”，用一分努力就可以翘起十分的成绩，使得诊断的有效性、针对性大大提高，组织投入的改进努力得到倍增回报。

申报质量奖的企业不论是否获奖，都会得到质量奖评审专家的评价反馈报告。

这对企业学习、理解和实施卓越绩效模式非常有价值，企业可以将它看作是一份全面、系统的咨询报告，帮助企业更好地实施卓越绩效模式。

美国曾就“卓越绩效标准和质量奖的价值”对308位CEO进行了调查，调查的结果说明绝大多数的CEO认为“卓越绩效标准和质量奖”在激励美国企业改进质量（79%）和提升竞争力（67%）方面极其有价值和很有价值。

我国企业的CEO也有同样的认识。

海尔集团CEO张瑞敏说：

“全国质量管理奖能引导和激励企业致力于卓越的质量保证体系的建设，从而具备参与国际竞争的必要条件。

”有一家坚持创奖4年的企业CEO说：

“卓越绩效标准为我们应对新形势的挑战，提供了一套系统的经营质量管理方法，指导我们把想做的事情如何做好。

”

实施卓越绩效模式，争创质量奖带给企业的价值将是巨大、综合与长远的。

2006年美国质量学会主席龙升在参加全国质量奖大会时说：

“美国波多里奇国家质量奖每年可带来相关的收益大约为240．65亿元，收益与成本比率保守的估计为207∶1”。

2010年在全国质量奖颁奖大会上，获奖的滨州活塞董事长李俊杰在大会发言时说“多亏去年我们没有获奖，否则我们经营管理水平的提升不会取得当前的绩效”。

我国全国质量奖评奖准则

2004年国家质检总局会同中国质量协会、中国标准化研究院等部门研究制定了国家标准GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579-2004《卓越绩效准则实施指南》，这两项标准于2004年8月31日发布，2005年1月1日实施。

什么是卓越绩效

随着国家质检总局正式发布的GB/T19580《卓越绩效评定准则》和GB/Z19579《卓越绩效评定准则实施指南》自2005年1月1日起的正式实施，以此为标志，卓越绩效模式的推广在我国步入了一个新的阶段。

特别是近2年来,各地政府纷纷设立质量奖，越来越多的企业加入到实施卓越绩效模式的行列，但是鉴于卓越绩效模式是从国外引进的管理工具，许多企业在导入卓越绩效模式之初始终无法搞清楚什么是卓越绩效模式,下面从卓越绩效的来源以及文字构成、卓越绩效的定义、组成、作用等角度来阐述什么是卓越绩效。

从来源理解卓越绩效模式

早在20世纪80年代，美国政府为了帮助企业应对日益扩大的、更苛求的、竞争更激烈的世界市场环境，在1987年按照《马尔科姆•波多理奇国家质量提高法》设立了国家质量奖，同时组织全美最接触的质量管理专家制定了美国国家质量奖的评价依据。

波多里奇国家质量奖的设立，相当程度上促进了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的地位。

美国总统克林顿说：

“马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提升美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用。

”由美国国家质量奖评价标准所体现的管理方式便被称为“卓越绩效模式”。

从文字理解卓越绩效模式

很多人在第一次听到“卓越绩效模式”时会产生两个理解误区，一是认为这个模式应该是已经取得卓越绩效的企业需要引入的管理模式，我们企业还远远没有达到卓越，不适合我们。

事实上“卓越绩效模式”翻译于英文PerformanceExcellenceModel,简称PEM，通过英文词组我们可以很快明白，卓越绩效模式应该是指使组织绩效如何达到卓越的管理模式，而不是卓越绩效的组织的管理模式。

第二个误区是听到“卓越绩效模式”时会想当然地认为这是一种绩效管理方式。

绩效管理工作总体属于人力资源管理范畴，该项工作确实是组织日常经营管理的核心工作之一，对于组织取得高绩效正发挥着越来越重要的作用，但仅有绩效管理还不能使组织的绩效达到卓越，还需要整个经营管理的系统提升来保证组织的绩效逐步走向卓越，而卓越绩效模式就是告诉我们如何使整个组织的系统持续优化与改进，并推动组织的绩效逐步走向卓越。

绩效管理工作是卓越绩效模式的组成部分。

从定义理解卓越绩效模式

在国家标准GB/T19580中，卓越绩效的定义是：

“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。

这个定义对于初次接触卓越绩效模式的人来说还是很难理解。

下面我们进一步讨论一下卓越绩效模式的定义：

首先卓越绩效模式是一个综合的组织绩效管理方法，不是一个单一的针对某一个领域的管理工具，而是将企业作为一个整体全面系统提升组织绩效的一整套管理理念、方法与工具的组合；

其次实施卓越绩效的最终目的是使组织持续成功，而不是短期的成功，要做到这一点，就必须提升组织的整体绩效和能力，而不是单方面的绩效如财务绩效等；

组织要提升整体绩效和能力，获得持续成功，就必须能为顾客创造价值让顾客满意，而让顾客满意则必须能为员工及相关方创造价值。

从组成理解卓越绩效模式

卓越绩效模式由三大部分组成，即卓越绩效模式的核心价值观、卓越绩效管理系统及卓越绩效评价系统组成。

卓越绩效模式共有11项核心价值观，分别是：

前瞻性的领导；

顾客驱动的卓越；

组织和个人的学习；

注重雇员和合作伙伴；

敏捷性；

注重未来；

促进创新的管理；

基于事实的管理；

社会责任；

注重结果和创造价值；

系统的视野。

这11项价值观是从世界成功企业实践经验中提炼出来的，是指导企业在面对现代竞争和挑战所应具有的核心理念，也是卓越绩效管理系统及卓越绩效评价系统形成的基础。

卓越绩效管理系统由7个类目组成，类目下再细分出19个评分项、33个要点（着重领域），每个要点下都会有一系列开放性问题。

其中的领导、战略计划和顾客与市场代表着“领导三元组”；

人力资源、过程管理和经营结果代表着“结果三元组”。

“测量、分析和知识管理”连结着“领导三元组”和“结果三元组”。

整个卓越绩效管理系统框架像个运动中的自行车。

“领导三元组”是驱动轮，“结果三元组”是转动轮，“测量、分析和知识管理”是连结驱动轮和转动轮之间的链条，系统之间的有机组合使得自行车可以互动互联，飞速前行。

与卓越绩效管理系统相对应卓越绩效评价系统可以用定性的评价意见和定量的评分来衡量企业的管理成熟度。

对过程的评价从“方法－展开－学习－整合”四个维度进行，对经营结果的评价从“水平－趋势－对比－重要性”四个维度进行。

从作用理解卓越绩效模式

卓越绩效模式具有两大功能。

一是卓越绩效管理系统为指导组织的经营管理提供了一种框架，每一个方面都自成体系，具有特定功能与作用，同时又与其他方面唇齿相依，相互作用，为组织勾勒出了必须重视的各个主要方面。

卓越绩效评价系统则为组织提供了一个适合内外部诊断的系统标准，这个标准具有权威性与可操作性，可以从组织整体优化目标出发，从对公司业绩有关键性影响的“结果—过程—系统因素”关系链中发现企业在运营中存在的根源性、系统性问题，排除表面的、貌似严重的枝节问题的干扰，直奔根源性的关键问题所在，从而帮助企业寻找到最小而有效的“杠杠解”，用一分努力就可以翘起十分的成绩，使得诊断的有效性、针对性大大提高，组织投入的改进努力得到倍增回报。

卓越绩效模式是全面质量管理（TQM）的一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化。

卓越绩效模式也是一个非规定性的管理与评价框架，只有与组织经营管理的实践及适宜的具体管理工具进一步结合，卓越绩效模式才能发挥更强大的作用。

如何实施卓越绩效---取得实效获得称号

引导企业树立正确实施卓越绩效的目标：

2005年，作为引导我国企业实施卓越绩效模式的国家标准《卓越绩效评价准则》正式颁布，该标准已经成为全国质量奖及地方质量奖的评审依据。

越来越多的企业纷纷导入卓越绩效模式，除争取获奖外，更多的企业选择卓越绩效模式提升经营管理水平，卓越绩效模式已经成为企业“三标”之后管理升级的最佳选择！

虽然卓越绩效模式具有强大的提升企业绩效的功能，但还是有很多企业将获得质量奖作为首要目标，让人担忧的是一些企业为了申报质量奖，在写报告上下的功夫比实际行动多，关注奖项比关注改进多，照搬照抄、工具至上的比独立思考、自主创新的多，以此名义推行卓越绩效，企业及员工真正能获益多少呢？

为了客户的根本利益，虽然启程智业在申报质量奖方面具有丰富的经验，但我们始终引导客户“立长志”，帮助企业树立正确的导入卓越绩效模式的目标，即通过实施卓越绩效模式取得经营管理实实在在的改进与绩效，获得质量奖应是水到渠成，“取得实效获得荣誉”已成为启程智业客户实施卓越绩效模式的共识。

“一把手工程”推动经营质量的改进

卓越绩效模式与其他各种管理工具相比，综合一个组织管理的高度、宽度与深度三方面应该是当今最系统的管理改进工具，因此，实施卓越绩效模式无论是质量管理部门还是企业管理部门，如果想仅仅依靠自身的力量推动实施卓越绩效模式将阻力重重，卓越绩效模式最终关注的是经营绩效，因此唯有一把手亲自领导卓越绩效模式实施才可能取得预期效果，启程智业在与客户前期接洽及项目实施过程中始终高度关注及积极引导一把手的参与，成立以一把手为组长，各部门负责人为成员的项目推动组，确保项目的组织系统对项目成功的支撑。

诊断先行抓住切入点

启程智业对企业的诊断分为综合诊断与专项诊断，在入驻企业后首先进行综合诊断，确认企业发展到当前的关键成功因素以及影响未来发展的瓶颈，针对发展瓶颈进行专项诊断，以确保专项改进的有效实施。

启程智业的诊断顾问大部分具有各级质量奖（全国、行业、地方）评审员资质，具有丰富的诊断经验，卓越绩效模式的内容覆盖组织的各个层面，每个企业的实际情况又千差万别，因此通过诊断识别实施卓越绩效模式的切入点至关重要。

总体规划分步实施

在综合诊断后启程智业将帮助企业系统规划经营管理水平持续提高以及管理成熟度逐步升级的路线图，为企业今后经营管理水平的