国内购物中心营销案例Word下载.docx
- 文档编号:22723776
- 上传时间:2023-02-05
- 格式:DOCX
- 页数:54
- 大小:893.85KB
国内购物中心营销案例Word下载.docx
《国内购物中心营销案例Word下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《国内购物中心营销案例Word下载.docx(54页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
海域面积:
100,000㎡
楼层:
5层
停车位:
3,500个
预计投资总额:
2.5亿元美元
海南第一MALL位于海南海口市滨海大道,紧临秀英港旁(即海口港),具有临海、观海之得天独厚的景观优势,也是国内唯一的滨海购物中心,分五期开发。
2003年项目甫推出即轰动一时,2004年获中国房地产十大商业地产品牌及中国房地产最佳商业项目20强,同时吸引了许多国际投资商极大的关注,前来考察洽谈合作开发者川流不息,盛况空前(见图1)。
该购物中心虽号称43万平方米,问题是它分五期开发,第一期3.6万平方米,已开发完成,主力店原本是引进铜锣湾百货,没想到铜锣湾在海口招不到商户,于开业前一个月临阵撤退,开发商迫于无奈,在商户入驻不及30%的情况下,咬着牙于2005年6月仓促开幕,商户多半集中在一楼,二、三、四楼的空间大部份闲置着,五楼为员工办公室。
实际上,开发商变成了自营百货司,营业空间仅占了约8,000平方米左右,营运状况低迷,商场门可罗雀。
随后于2006年2月,引进了深圳的新一佳超市,营业面积占1.2万平方米,营运状况差强人意,勉强还可维持门面。
目前该购物中心是以自营百货公司(8,000㎡)和新一佳超市(12,000㎡)为经营主体,见图2。
就现况而言,由于该购物中心目前只开发了第一期3.6万平方米,自营百货加上引进的超市,真正的营业面积只有2万平方米,很显然地,是属小型的邻里型购物中心。
根据2006年的资料统计显示,该购物中心的经营状况显然出现了严重问题,见图3、4。
超市–营业面积12,000㎡,2006年10月份的日均入店客流量为3,093人次。
百货–营业面积8,000㎡,2005年4月份的日均入店客流量622人次,经整改后,2006年10月份上升至2679人次,主要是修改了卖场动线,吸纳了超市的客流。
超市–2006年10月份日均提袋率为63.4%,入店客流量为3,093人次,如果以每人入店消费额45元来算的话,月均营业额大约在265万元上下,如果扣除房租、进货成本及各项管销成本,还谈不上盈利,只能算是勉强维持门面。
百货–2006年10月份日均提袋率1.9%,入店客流量2,679人次,如果以每人入店消费额150元来算的话,月均营业额则在23万元左右,处于严重亏损状况。
以上数据显示,超市是辛苦生存,百货是痛苦求存,归根究底就是没有「客流量」,没人入店,自然就没人消费或购买,商户不是撤场,就是不愿入驻,造成恶性循环,招商举步维艰。
为什么没有客流量?
这已涉及到定位与规划的问题,也是我们要探讨的核心主题。
立地条件分析
基本上,海南第一MALL的立地位置具有得天独厚的条件,位于秀英区,面临60米滨海大道,是海口市主干道,并与40米秀英大道交汇,交通动线流畅,项目隔壁就是海口港,是海南省联外的主要客货海运门户,离海口主要商业区5公里,这也是海南第一MALL的立地优势之一,见图5。
其次,它位于市政府规划的「西海岸城市深化计划」的区域范围内,地处观光客进入西海岸旅游区的门户咽喉位置,也正好是海口市区与西海岸旅游区的中间要冲地位,换言之,进出西海岸都必须经过该购物中心,未来政府将整条海岸线旅游区开发完成,其商业战略地位及价值潜力无可限量,见图6。
海口市区域商圈结购
海口市主要消费活动集中在五大商圈,分别为海甸岛商圈、海秀路商圈、解放西路商圈、国贸商圈及秀英商圈(请叁阅图7)。
解放西商圈–主要以东方广场及友谊广场为主体,商圈功能性则以休闲、购物为主。
海秀商圈-以明珠广场、第一百货、家乐福、银龙电影城为主体,是以购物、餐饮、娱乐功能为主的商圈。
解放西和海秀这两个商圈之间的距离不远,形成了客流互动串联的态势,造就了今天海口市最大的核心客流量最密集商圈。
海甸岛商圈–并无主体大店支撑,但该区域酒吧、KTV、餐馆林立,是海口市夜间消费的主要商圈。
国贸商圈–则以生生百货、广百百货、新兴起的紫荆百货、大润发超市及著名的金龙路美食一条街为主体,商圈功能性以餐饮为主流。
秀英商圈–基本上,是属于不成熟的商圈,除了海南第一MALL和新建的秀英时代广场之外,周边缺乏聚合人流的卫星商店连结,多半是零星的杂货店、传统菜市场、大排档、小批发市场、家庭小吃店、理发店,商圈功能性以满足邻里型生活机能为主。
图6显示,解放和海秀两商圈的大量客流到海南第一MALL百货的机率为零,海甸商圈是6%,国贸商圈3.7%,海南第一MALL的大本营秀英商圈则为9%。
此外,消费群体到每个商圈从事消费活动时所逗留的时间是2小时以上。
但到秀英商圈的停留时间为1小时以内,显见秀英商圈完全是一个还未成熟的商圈,没有聚合人流的条件与能力。
对第一MALL而言,这些调查数据说明了两件事:
·
海南第一MALL的周边商业环境,还没有条件构成一个成熟的商圈,无法聚合大量客流。
除了基本客源区(秀英区)9%的顾客会到海南第一MALL,无法吸引其他四个商圈的客流前来。
此外,海口市的核心商圈已呈饱和现象,商场出现西移趋向,先后有生生百货、广百百货、海南第一MALL、宜欣广场、紫荆百货及秀英时代广场等,陆续往西方向立地开业(见图8)。
这些西移的商场,由于立地位置都不具备聚合客流的条件,除了生生百货以高档百货的定位能脱颖而出之外,其他商场都处于辛苦经营的局面。
基地商圈分析
之前,已针对海南第一MALL整个项目为43万平方做过了整个海口市的区域大商圈的分析,现在则针对已开业第一期3.6万平进行「商圈细分」。
大体上,该项目虽具备了许多得天独厚的立地优势,但在做项目基地的商圈细分时,却也有它先天不足的弱势,因为,基地北面临海,基本上无客源,而商圈范围只能向南延伸设定。
以现有3.6万的规模来看,它属于邻里型购物中心,商圈细分如图9。
基地的北面临海无家庭住户,南向半径1公里内基本上家庭住户不多,对客流量的影向不大。
3公里的范围内,约1.5万户,每户人口数约3.44人,总人口数约5.2万人。
5公里内的边缘商圈人口较密集,约在2.5万户,总人口数约8.6万人,这个区段的客源,由于距离及交通上的问题,前来购物的机率不高。
客源结构
如果以43万平方米的规模来定义购物中心的型态,海南第一MALL是属于区域型(Reginal)购物中心,客源的辐射范围必须放大,甚至覆盖整个海南省客源、海口市、西海岸旅游客源及进出海口港的客源,见图10。
基本客源–秀英区总人口数25万人,这个区域的居名收入及消费水平较低,多数的消费流向是在区内进行生活机能性的购物消费,公交车和自行车是居民的主要交通工具,跨区消费的机率相当有限,区内的主要休闲娱乐活动是“喝老爸茶”、“洗脚按摩”,餐饮以“大排档”为主。
就整个海口市来说,总人口数约170万人,居民的消费行为主要集中在以下几个商圈,其结购如下:
海秀和解放商圈–购物为主,休闲娱乐以喝咖啡、看电影为主,餐饮则以西式快餐、简餐为主。
国贸商圈–购物以高档百货商品为主(生生百货),但大多数的购物还是以一般生活机能性商品或服务为主;
休闲娱乐设施较欠缺,以喝咖啡、棋牌室及夜间酒吧为主;
餐饮则以中式餐厅的金龙路美食一条街闻名。
海甸商圈–购物方面并无主体大店支撑,仅有中小型超市及一般生活机能性或服务性商店,休闲娱乐设施欠缺。
该区在餐饮方面以大排档及中低档餐厅为主,颇受欢迎,此外,该区酒吧林立,是聚合夜生活人流的主力。
总的来说,海口市在购物方面,无论是零售店和商品、或是消费力,仍处于中低档阶段。
尽管大众休闲娱乐设施欠缺,除了“万绿园”(海口的万人公园)和西海岸提供了户外活动的去处之外,夜间餐饮及酒吧变成了人们趋之若骛休闲放松最好的去处。
区域客源–整个海南省总人口数约818万人,扣除海口市总人口数,约658万人,这群人由于距离的问题,再加上汽车并非大家的主要交通工具,绝无可能纯粹为了购物而来海南第一MALL。
此外,这群人就算进入了海口市,海南第一MALL也未具足够的说服力让他们前来一游,因此,要吸纳这群客源困难度很高,除非在定位与规划上能完全命中他们的需求。
流动客源–流动客源又分两块:
进出海口港客源、外来旅游客源。
在海口港客源这一块,年均流量为220万人次,尽管有它一定的量体,但这群客源主要分两种,一种是连人带车过海到对岸的广东省,这批人都是所谓的“有车阶级”,具一定的消费力;
另一种人是个人在海口打工搭船返乡,这批人多半是工薪阶级,消费力弱。
消费行为与态度
休闲/娱乐
逛街是主要的休闲娱乐方式(78%,逛街通常都去解放/海秀商圈,这当中会产生购物行为者占63%),其次是泡酒吧(47%),第三是西海岸(44%)。
从以上的调查结果,我们可以看出,“西海岸”还是海口人的重要休闲去处,而海南第一MALL又处于西海岸的咽喉位置,商业战略地位极其重要。
我们再来看看,海口人到西海岸都从事哪些活动?
43%为本地游客,57%为外来游客.
很显然地,游客的主要活动是泳泳/海上活动(56%),其次是散步(43%)。
31%的受访者在结束海边活动后选择用餐,11%选择娱乐场所。
显见餐饮业态的重要性。
到市区用餐的占58.1%,西海岸附近占19.4%,海南第一MALL战略位置在这里更显得重要无比,进出西海岸必经这里,应该设法将游客拦截下来。
100%的受访者在餐后都会安排其他的娱乐活动。
酒吧是餐后娱乐场所的首选(54.6%),其次是KTV(36.4%)。
从以上数据来看,“餐饮”和“娱乐”这两大块业态,都应该在规划购物中心时,就必须要考虑进去的重要元素。
购物
定位与规划
第一期营业面积36,000平方米,属邻里型购物中心。
引进中型超市的决策,亦非正确的战略选择,因为北向临海没有基本客源,南向的基地主商圈、次商圈的基本客源都略显不足。
基地周围是不成熟的商圈,引进或自营百货公司都是错误的决策,因为周围完全没有聚合客流量的条件与能力。
购物绝对不是项目的“定位”主题,而是附属主题。
很明显地,「休闲娱乐」才是这个项目的主题,理由是:
立地条件的战略地位属进出西海岸的咽喉位置,亦位于市政府「西海岸城市深化计划」的规划范围的起始点,未来的发展潜力全在这一点上,毫无争议。
西海岸是外来观光客必游之景点,也是本地居民最常去的休闲娱乐之处,战略思考的方向应该是:
“捆绑西海岸,成为观光客必游、本地居民必去的以休闲娱乐为主的购物中心”。
规划
可参考“加拿大西埃德蒙顿购物中心”的模式进行规划。
规划原则见下图:
结论
严格来说,海南第一MALL本身是个很好的项目,由于缺乏前期市场可行性研究的论证,盲目的定位和规划,现今第一期受到既成规划所限,要改变已毫无可能了,造成了自营百货公司不断的亏损,后又引进中型超市勉强求生,是所谓DeadMall的标准案例,翻身的机会不大,足以让大家借鉴,免于重蹈复彻。
进行海南第一MALL的市场可行性研究,共涉及了以下的市场调查:
海口市五大商圈(海秀/解放/国贸/海甸/秀英)的业态结构调查、客流量调查
海南第一MALL基地主商圈、次商圈及边缘商圈的商业结构、人口结构、客流量、居民购物习惯调查
海口市居民购物消费行为与态度调查
海口市居民休闲娱乐消费行为调查
西海岸游客消费行为调查
海口港进出旅客消费行为调查
海口市居民电影消费行为调查
海南第一MALL自营百货入店客流量及提袋率调查
海南第一MALL超市入店客流量及提袋率调查
购物中心管理模式
无论是开发商、投资商,或是零售商,开发一座购物中心唯一的目的就是「投资回收」,换个角度说,即是「创造利润」,而最终目标也只有一个,让整个「物业增值」。
要完成「投资回收」之目的及达成「物业增值」之目标的整个过程当中,「管理」是成败关键。
「管理」为的又是什么呢?
目的也只有一个,促使大量的顾客入店购物和消费,这就是购物中心管理的核心结构,见图1。
广义来说,购物中心管理涵盖了以下五个范畴:
1)定位决策
2)业态组合管理
3)营销与促销管理
4)设施管理–基础设施、客流动线及卖场氛围管理
5)财务管理
现在我就为大家逐一地解析本文所定义的「购物中心管理模式」。
1)定位决策
在购物中心这块领域里,所谓的「定位」,是指:
“为购物中心进行立地位置、商圈零售结构及其功能、竞争状况、经济条件与人口结构、顾客行为与态度的一系列研究调查(FeasibilityResearches),并根据调查分析结果,为购物中心定义主体型态(MallType)与商圈可触及之顾客范围(CustomerCatchment)”。
这一系列的研究调查,我们就叫做「可行性研究」。
现在我们即针对「可行性研究」的每一个环节进行深入探讨与解析,逐一的检视如何为购物中心设定一个精确的「定位」。
立地位置分析–在这里并不光只是要你知道购物中心的位置而已,有三个重要的分析必须要做:
「辨识商圈」、「交通动线」及「测算人流」。
首先,你必须正确地辨识该基地是位于成熟商圈,或非成熟商圈。
所谓的成熟商圈在这里的定义是指:
“城市既定的区段内,各种现代零售业态与零售活动密集,形成消费者购物与休闲娱乐的主要目的地”。
例如上海的徐家汇,在1公里的区段内,有港汇广场购物中心,、永新坊生活型态购物中心、东方商厦百货、太平洋百货、第六百货、汇金百货、美罗城数码城、百脑汇、太平洋数码一期、二期,以及密集的街铺,构成了一个十分成熟的商圈,因而能够聚合大量的人流支撑该商圈。
此外,有一点我们不能忽略的,徐家汇的区段特性,是个以上班族聚合的商业办公区,商圈内的住宅区亦相当密集,加上它是地铁的主要转运站,因此,这也构成了聚合人流的重要条件。
我们也可将其定义为“区域型成熟商圈”,换言之,它具备了吸引大量跨区人流的能力。
另外,郊区也可能形成一个成熟商圈,其零售结构和功能并没有都会区商圈来得完整,通常是由大型超市进驻后,加上较密集的街店,慢慢形成一个成熟的邻里型或社区型商圈,以满足社区居民方便性的需求为主,换言之,吸引跨区客源的功能比较有限。
例如上海的七宝镇,早期是由乐购大型超市率先入驻,带动了邻近大批的街店兴起,到了2007年9月汇宝购物广场跟着开业,目前已形成了一个社区型的成熟商圈。
在这里我们将“非成熟商圈”定义为:
“在城市或郊区的既定区段范围内,零售功能不彰,街店零落,未具构成聚合人流的条件”。
例如海南第一MALL,位于秀英港旁,是一单体建筑,周边无街店连结,其立地位置即是标准的非成熟商圈。
又如位于上海北新泾的馥邦广场,也是个单体商场,周边街店不多,但基地立于地铁口之上,虽有人流,多为附近住宅区居民,纯属邻里型非成熟商圈。
致于人流方面,你必须知道确切的人流量,在这里所谓「人流」的定义是指每天经过你基地的人数统计,跟「客流」是完全截然不同的概念。
「客流」则是指每天进入你店内的人数,大家不能将两者的定义弄混了。
有了确切的人流数据,你还得弄清楚每天的这批人流来自何方?
去至何处?
怎么来去?
来去的目的和动机是什么?
如此,你才有可能为你的购物中心做出正确的初步研判,并思考问题、解决问题。
例如:
我的购物中心能吸引或留住人流吗?
或更进一步扩大人流吗?
什么样的购物中心型态才能将人流变成你的客流?
我们必须明白一点,这批人是每天都经过你的基地,是你的基本客源,如果你都没法将这批人流导入店内成为你的客流,那么往下就不用谈其他了。
测算方式包括周一至周五及周六至周日、尖峰时段和非尖峰时段的人流量,然后算出日均人流量,再将月均及年均人流量也一并统计出来。
「辨识商圈」、「交通动线」及「测算人流」只是整个可行性研究过程的第一步,也是必要的步骤,了解后,才能继续往前走下去,做出更精确的分析。
商圈零售结构及其功能分析–如何进行分析呢?
一般来说,一个成熟的商圈之所以能聚合大量人流,通常都是由密集的零售店连结聚合所构成,而这些街店的密集度大概都在1~2公里之内,完全看实际现况而定去进行分析研判。
首先,无论你的基地是位于成熟商圈或非成熟商圈之内,你都必须深入了解基地周边的零售结构是由哪些业态所构成,将有助于你判断基地商圈属性及其功能,是提供你设定定位与业态组合的有力依据,见表1范例。
从表1即可很清楚的看出,该基地周边的商圈零售业态结构以「小超市及杂货」(32.7%)及「餐饮」(32.3%)为主,其次是「居家建材」(18.8%)。
很显然地,该基地周边应该是个邻里型或社区型的成熟商圈,其零售功能主要是满足邻里或社区居民日常生活的基本需求,从数据来看,小超市和杂货店林立,高达73家,占32.7%,因此,该商圈所欠缺的是杂货业态的整合概念,换句话说,该商圈比较适合大型超市或方便性业态的购物中心入驻,道理在哪呢?
因为大型超市或方便性业态之购物中心的入驻,是一种整合的概念,将商圈内73家小超市和杂货店整合到你的基地之内,换言之,整合之后,商圈内的客源就非要到你的店购买不可,因为你的店最大,商品最齐,到你的店一次购足–“方便”。
另外,餐饮业态亦高达72家,占32.3%,显见该业态的重要性,也具整合的必要性,可考虑在你的店内规划一个美食区,将商圈内72家餐饮小吃整合进来,道理是一样的,到你的店里,除了购物爱买啥都有之外,爱吃啥你这里也都有。
最后,大家别忽略了居家建材业态有42家,占18.8%,显见该商圈附近的新社区或正在兴建的社区应不在少数,在未来的业态组合设定时,也是值得你深入思考的方向。
此时,大家可能会质疑,如果你的购物中心规模超大,在100,000㎡以上,或在300,000㎡以上,那这商圈结构及其零售功能的研究调查怎么做?
当然,如果你的规模超大,研究调查范围也必定要随着放大,因此,除了研调工程放大之外,策略思考的角度也必须更加周密,除了你基地的商圈之外,必须将跨区商圈都列入调查范围之内,为什么呢?
理由很简单,只有两个:
第一,体量这么大的购物中心,基地商圈是你的大本营,商圈内的周边居民都是你的基本客源,你当然对自己的商圈零售结购及功能必须了若指掌,否则你连自己都不了解基本客源在自己的商圈都干些什么,何谈要吸引或留住跨区商圈的客源?
第二,超大型购物中心光靠自家商圈的基本客源,肯定是养不活的,要吸引更多的跨区客源,当然要了解消费者去其他商圈都干了哪些事,以及为什么?
你必须把答案理出来,才能再往下分析的更精准。
大家必须记住一点,体量愈大,你的竞争者已不光是某个购物中心了,而是某个商圈,或是多个商圈,你的思路和格局都要跟着放大,去思考为什么大家都往那个商圈跑?
去干什么?
为什么去?
怎么去?
什么时候去?
现在大家也许会问,那怎么去执行如此大规模的研调呢?
在这里可以为大家举个例子,2005年9月我在海南第一MALL集团任总裁特别助理,并兼任海南第一MALL商业管理公司总经理时,针对该集团330,000㎡的购物中心进行重新定位工程时,即带领研发中心部门团队,执行了这样的研究调查。
首先,你得带着团队(当地的员工)到每个商圈实地勘察,回来后即刻召开团队会议,在大家的决议下,将整个海口市划定为五大商圈,包括海秀商圈、解放西商圈、国贸商圈、海甸商圈及秀英商圈,并设定研调方法、培训、执行与完成时程,逐一分配任务,然后开始深入到每一个商圈的每一条既定街道进行研调。
可以这么说,研调结束后,整个海口市五大商圈的零售结构及功能,每个商圈的人流,人流的来去及原因,甚至每个商圈内的每一条既定街道的每一家街店、每一家竞争店,悉数全在团队的掌握之中。
以上只是一个参考范例,让大家认识要做什么、为什么要做、以及怎么做。
当你在做定位时,商圈零售结构及其功能是你必走的过程中之第二步,如果这些基本的研究分析都没弄清楚,根本就谈不上什么定位,更别谈往后的业态组合设定与管理了。
试想,当你这些都没搞明白,你如何去跟你的总裁和下属去谈所谓的「定位」及后续的「业态组合设定与管理」?
除非,大家都是外行。
此外,如果你是购物中心的操盘者,在这里我要特别建议你,在进行类似的调查时,你必须和你的团队紧紧的绑在一起,深入群众,走入每一条街道和店头,光坐在办公室看资料是没法看出真正的问题所在的,更做不出深度的定位的。
因此,就我个人而言,我是完全不相信外资商业管理顾问公司的,绝非是我个人的偏见,这些外国人负责操盘,整天坐在办公室里闭门造车,你问他竞争商圈内有哪些店,怎么构成的,人流都怎么来去,他一无所知,因为没有跟着他的本地团队一起走入群众、街道与店头及深入问题、感受问题,又怎能正确的分析研判问题呢?
又怎能去做定位决策呢?
那不是在忽悠你吗?
过去的二十几年来,我个人从品牌营销跨入零售营销,最后的近十年则定格专注于商业地产和购物中心领域的实践与研究,在这个漫长的过程中,所主导的大小研究调查不下数百场次,但商业地产则是最为特别的产业,进行可行性研究的硬道理没别的,如果操盘者没有亲自和团队走入群众、深入街道和店头,去发现问题、感受问题、进而去分析、研判与解决问题,那么最后的决策可能只将问题解决了一半,剩下的另一半,在毫无有力的根据下,即骤下决策,或将剩余的问题留给倒霉的开发商自己去收拾,其结果就可想而知了。
经济条件与人口结构分析–经济条件包括宏观与微观的零售趋势走向、人均GDP、家庭人均收入与支出,一般做趋趋走向分析,最少要有五年以上到十年的数据资料,才能去做比较分析。
人口结构则必须理出家庭数、人口数、每户家庭平均人数等等,通常这些资料在国家或地方的官方统计资料即可找到,我们称做「二手资料」,但这些二手资料显然是不够的,你必须做得更精确一些,可从你的实地研究调查中去取得更细的资料,我们称做「一手资料」。
换言之,透过「一手」和「二手」资料的比对,过滤出最正确的数据,才能做出最可靠、最可信服的分析研判。
做这些分析的目的在哪里呢?
首先,你必须从这些资料去研判区域或本地的经济和零售发展潜力、家庭的富有程度及消费强度与特性,才能初步为你的购物中心勾勒出可行性的轮廓,并进入更深度的分析阶段。
竞争状况分析–竟争状况的研究调查,可从三个方面下手切入:
小环境竞争状况分析–如果你的基地规模小,属于邻里型或社区型的购物中心,你的调查范围即无需放大,只要做基
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 国内 购物中心 营销 案例