中国物流联盟运作模式研究Word文件下载.docx

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据统计数字表明，我国物流企业的货车空驶率很高，在140万公里公路上跑动着的大约1200万辆民用车辆中有近一半是空车，货运车辆空驶率平均为49%。

如果把空驶率降低10个百分点，每年就可以节省200亿元的投资。

作为我国物流市场主要力量的中小物流企业，由于自身规模小等原因，在实践中所暴露出的不足日益明显，问题日益突出，主要表现为:

（1）服务能力低，市场辐射小。

大部分中小物流企业由于规模偏小而服务能力十分有限，难以提供多批次、跨地区的物流服务，有的甚至只能在城市等小区域内活动，很难实现向周边地区的辐射。

（2）各自为政，布局不合理。

物流企业为争夺市场，开辟渠道，出于自身利益和方便的考虑，纷纷建立自己的物流网络，造成物流企业的重复建设，设施过剩资源浪费较为严重。

（3）运营效率低，运营成本高。

中小物流企业由于规模小，技术力量薄弱、管理落后，在运作中业务量低，资源闲置，资产利用率不高。

（4）信息化程度比较低。

我国中小物流企业技术装备和管理手段比较落后，大多数仍是人工作业，服务网络和信息系统不健全，物流服务的准确性与及时性，物流服务效率不高。

随着物流业务的深入和专一化发展，中小物流企业之间通过联盟的方式建立合作伙伴关系，共同承担物流业务成为目前绝大多数物流企业，尤其是中小型的物流企业的发展战略。

因此物流企业联盟成为指导我国物流企业合作的新方向，物流企业通过这种跨越组织界限的虚拟化的物流业务的联合，有效改善中小型物流企业在物流市场中的竞争弱势地位，并可取得较好的经济和社会效益。

物流企业通过建立联盟，不仅可以有效改善中小型物流企业在物流市场中的竞争弱势地位，而且中小物流企业联盟还有如下优势:

一是这些企业具有提供库存管理、运输、加工装配或通关代理等服务的经验，其成熟的经营方式和方法可以直接引入新的物流联盟中。

二是这些企业现有的设备、设施可以用来提供现代物流服务，省去了更换设备设施的麻烦。

三是它们己经拥有了自己的关系客户资源和原材料供应商资源，这些资源在企业进入物流联盟时能起到极大的作用。

四是有的中小物流企业己经建立了一定的服务网络，拥有众多的客户资源，这些战略性资源可以帮助它们提供更好的服务。

近些年来，北京、上海、广州等地诞生过许多几家企业联合起来经营的“物流联盟”。

通过这种合作，各个企业可以同时接受不同城市和不同货物的业务，然后再将业务重新分配到联盟中的最合适的企业。

这种“联盟”，一度被当成医治中国物流企业诸多“顽疾”的良方——可以大大整合物流资源、降低运输成本、减少同类物流公司间的恶性竞争等。

相对来说，组建联盟是件容易的事情，但如何让联盟正常运转下去，如何保证合作各方的利益，却是困难重重。

这些中小物流企业联盟如此脆弱的原因何在，如何使得这些中小物流企业联盟发展壮大，就成为摆在我们面前的一个重要课题。

第二节研究意义

面对我国经济的迅速发展，市场竞争日益激烈，如何在这种复杂的环境中立于不败之地成为企业的头等大事。

无论从提高企业自己自身竞争力，还是制定优秀策略都需要考虑战略问题。

而研究企业物流战略联盟，是增强企业竞争优势的有效途径。

充分利用物流企业现有的资源和业务优势，分析自身的特点，寻找适合自己的联盟伙伴，并在此基础上结成联盟共同体。

这样，可以保证统一调配联盟企业各个成员的资源，并使这些资源得到最合理的应用并实现物流配送的及时化，可以实现利益共享，共同承担联盟企业的经营风险，可以更好地从顾客角度出发满足社会需要。

中小物流企业战略联盟在我国的发展时间很短，因此无论在理论研究上，还是在实践发展上都不是很充分和成熟。

并不是所有的企业都适合战略联盟，战略联盟是有风险的，战略联盟的失败率有时高达30%-40%，因此我们要慎重选择，做好前期的准备工作。

既要对自身现状进行合理评价又要有效对合作伙伴做出评价，直至目前行业所处环境的影响，从而做出合理的选择。

第三节研究内容与研究方法

一、研究内容

（1）我国中小物流企业联盟运作现状的调研分析。

对中小物流企业联盟的运作现状进行调研分析，发现当前我国中小物流企业联盟运作中存在的各种问题，并通过深入的分析找出阻碍中小物流企业联盟发展的内部影响因素和外部影响因素。

（2）国内外物流联盟运作的经验分析。

调查和分析国内外物流联盟的案例，总结它们成功的经验和失败的教训，为当前我国中小物流联盟的完善提供一些启示与借鉴。

（3）中小物流企业联盟资源整合模式研究。

研究中小物流企业联盟的主要资源以及资源整合的机理，提出物流企业资源整合的内容包括客户资源整合、能力资源整合、人力资源整合、信息资源整合，以及具体的整个模式。

（4）中小物流企业联盟组织与服务整合模式研究。

研究中小物流企业联盟的组织运作模式，合作伙伴的选择以及成员的关系管理，结合中小物流企业的现状和特点，给出中小物流企业联盟组织与服务整合模式的实现方式。

二、研究方法

本论文采用的研究方法主要有：

采用数理统计学和计量经济学的分析方法，对获得的资料和数据进行分析，发现其中蕴含的规律；

采用案例研究和比较研究的方法，收集国内外物流联盟的几个典型案例，进行对比分析，总结其运作的成功经验和影响其运作成效的因素；

采用规范研究的方法，建立收益分配的模型，提出联盟内部收益分配的方法。

第二章我国中小物流企业联盟运作现状和存在问题

所谓中小物流企业，是根据企业固定资产，年营业额，年上缴利税和企业员工规模划分的一类企业形态。

当前一般指那些固定资产1000万元以下、年营业额数百万至数千万、企业员工500人以下的为中小物流企业。

据官方统计，目前国内已经注册的物流公司有70多万家，按照这一标准，我国约有99%的物流企业为中小物流企业。

随着我国物流业的蓬勃发展，物流市场的竞争日趋激烈，中小物流企业在我国的物流市场中作为不可或缺的一部分，在正面临十分严峻的市场环境。

一方面是客户对物流服务要求越来越高，另一方面，同行的国有大型物流企业和外资物流企业拥有强大的实力和较高的市场占有率。

因此，中小物流企业为了能在竞争中取得主动，必须提高自身的核心竞争力，以达到持续稳定的发展。

第一节我国中小物流企业联盟运作现状

一、中小物流企业员工人数统计

在一份以企业员工数量少于50人的中小型物流企业作为样本的研究中，得到以下统计结果：

中小型物流企业员工人数主要集中在6-10和21-30两个范围内，它们各自占到被统计企业总数的27%和35%。

此外，企业员工数量不足6人的企业占到被统计企业的19%；

14%的企业员工数量在11-20之间；

而只有5%的企业员工数量在31-50之间。

中小型物流企业员工人数企业员工人数较少一方面反映了中小物流企业业务量有限，没有力量也没有必要雇用更多人员；

另一方面，员工数量偏低又在一定程度上制约中小企业的进一步发展。

表2-1中小型物流企业员工人数

员工人数

所占比例

1

1-5人

19%

2

6-10人

27%

3

11-20人

14%

4

21-30人

35%

5

31-60人

5%

100%

二、中小物流企业服务类型统计

将近一半的第三方物流企业提供货物运输服务，而其中有大约1/3的企业提供仓储服务。

超过1/5的企业向客户提供货物运输代理服务、存货管理服务或客户服务。

而只有14%的企业提供货物加工、包装和逆向物流管理服务。

这说明目前我国中小物流企业的整体服务范围仍主要局限于传统的运输服务，而在货物加工、逆向物流管理服务领域的发展尚处于起步阶段。

表2-2中小物流企业服务类型统计

服务类型

企业数量

所占比例

货物运输

69

47%

仓储

52

货物运输代理

40

存货管理

32

22%

客户服务

加工处理

21

包装

逆向物流

其他

65

44%

注：

所调查企业总数为148

三、中小物流企业发展现状分析

我国的中小物流企业由于规模、资金、技术、信息、管理等方面的原因，它们的生存和发展正面临着许多困难和问题。

其中影响我国中小物流企业发展主要有以下几方面因素：

（1）企业规模偏小，服务能力有限。

我国大多数物流企业都是从传统的储运企业转型而来，除少数企业初步具备了专业化物流机能和柔性化的综合物流能力外，大部分中小物流企业普遍存在规模偏小、运输网点不多、服务能力有限的问题。

就网点的分布而言，它是客户衡量物流企业经营能力的重要指标之一，而中小物流企业运输网点不可能遍布全国各地。

因此，难以提供大批量、多批次、跨地区的物流服务。

有些规模较小的物流企业甚至只能在城市等小区域范围内活动，很难实现向周边地区的辐射。

所以中小物流企业在与大物流公司竞标时，往往会因为公司的规模小、网点少，服务功能不齐全而减少中标的几率。

（2）利润点单一，竞争能力偏低。

现代物流活动包括物流方案的设计、运输、仓储、配送等服务，而实际上多数中小物流企业仍以局部的、分段的单项的物流服务为主，不能提供物流方案设计和全程一站式等高层次的物流服务。

有的中小物流企业在运输、仓储、配送三项主业中，看重的是运输业，认为运输给公司创造的利润最多。

原因有四：

首先运输是高风险的行业，理应有高回报；

其次，运输改变了货物的空间位置，工作量很大；

再次，运输的投入大，比如车辆的购买、日常的维护等费用很高；

最后是运输费用的标准难以统一制定，一般由双方形成共识而确定，利润有回旋余地。

而随着社会对现代物流的逐渐认可，人们认为真正的物流公司应该具备各项客户可能需要的服务。

所以仓储、配送等虽然在直接利润方面没有运输多，但也是不可或缺的重要组成部分。

仓储与配送只要合理开发和利用，同样可以给公司带来较好的效益，所以片面强调单项服务不利于公司的全面发展。

（3）缺少统筹规划，布局各自为政。

各中小物流企业为了争夺市场、开辟渠道，出于自身利益和方便的考虑，纷纷建立自己的物流网络，拥有自己的物流设施。

这样一来，在用户比较集中的地区，往往因为有利可图而建有多家物流公司，造成物流企业的重复建设，使设施过剩、资源浪费。

如江苏悦达集团下属的东风悦达起亚股份有限公司主要生产汽车，在成车运输对外招标时，一下子就有6个物流公司同时进入，争做汽车物流服务，结果普遍反映业务难做，效益不佳，但又舍不得离开，成为一块难以弃舍的鸡肋。

而在用户相对较少、交通欠发达的农村边远地区，物流业则无人问津。

工厂生产出来的肥料等农资产品不能及时送到农民手中，农民生产出来的水果、蔬菜不能及时运出销售的现象时有发生。

（4）运营效率低，经营成本高。

衡量物流公司运营绩效的重要标志是看运输车辆的调度是否合理、运行的路线是否最优、车辆的空间利用是否达到满载。

中小物流企业由于设备和技术力量薄弱，管理缺少经验，在实际业务运作中，往往会造成资源闲置，利用率低，浪费严重，导致物流运行成本过高的现象。

据统计，我国货运车辆的空驶率平均为49%，其中有17.2%的物流企业空驶率达50%。

（5）物流人才匾乏，管理效率不高。

我国物流业还处在起步阶段，高等教育和职业教育尚未跟上，大多数中小物流企业普遍缺乏相应的专业技术人才，特别是缺乏高素质、高技能的专门技术人才，包括优秀的营销人员、业务熟练的装卸工、高素质的配送员和经验丰富的物管员。

优秀的营销人员可以不断地开拓新的市场，扩大新的客户；

业务熟练的装卸工人可以充分利用空间，减少不必要的浪费；

高素质的配送人员外出送货，就代表着公司的形象，其优质的服务会给公司带来回头客和较好的收益；

同样地，经验丰富的物管员可以合理地运用条形码和区位码，快速、准确、无误地存取货物，提高工作效率。

第二节我国中小物流企业联盟存在的主要问题

作为我国物流市场主要力量的中小物流企业，由于自身规模小等原因，纷纷组建物流联盟以增加自身竞争力，但物流联盟的发展刚刚起步，理论并不很完善，在具体的实践中存在很多的问题，主要有以下问题：

1．中小物流企业战略联盟具有一定的盲目性

在现代经营理念的影响下，我国企业己经逐渐摆脱了某些传统观念影响，认识到了企业间的合作对自身发展的重要性。

但是在联盟实践中，很多国内企业往往只是忙于建立联盟，而忽略了联盟只是企业发展的一种方式，而不是企业发展的目标。

这种盲目性使得国内企业只看重联盟的数量，对联盟的质量和内容则不甚关心。

这导致一些企业在选择战略联盟伙伴时不够慎重，没有根据企业发展的具体情况选择适当的合作伙伴。

另外，我国物流企业在结成战略联盟的过程中往往愿意寻求强大的合作伙伴，但对其他联盟的研究表明，强、弱联盟的成功率一般只有30%左右，而弱、弱联盟的成功率却接近40%。

2．不注重企业自身核心能力的培养

从我国物流企业与国际著名的物流企业合资经营的效益上看，这一方式可以说相当的成功。

但是在合资过程中，我国的物流企业只重视短期利益的现象还比较严重，并没有真正实现“以市场换技术”的初衷。

因此在很多情况下，外方控制合资企业的能力比中方强，最终使联盟的目标向有利于外方的方向发展。

例如目前在中国的四大快递巨头一联邦快递、TNT、UPS，DHL，合资只是他们进入中国市场的权宜大计，在他们中国战略的蓝图上，“单飞”这一步早己确定。

从1999年开始与大田合资，联邦快递牢牢掌握合资公司控制权就是其“独资”的信号，虽然在合资公司双方各占50%股权，但在双方的合资公司内，联邦快递大田“分工明确”，即联邦快递负责国际业务，大田负责国内业务。

事实是，大田对合资公司并不插手，也没有发言权，只是每年固定从合资公司中获得一定的收益，无论是办公地点、人员招聘、业务开展、财务结算等各方面都是联邦快递独立操作，大田所有的客户都进入联邦快递的系统。

UPS单飞、联邦快递并购，接踵而来的外资快递巨头行动将宣告中国快递市场合资时代的终结，也从另一个方面反映了我国物流企的短视行为和不注重自身核心竞争力构建所造成的后果。

3．联盟的管理水平低，忽视了文化的整合

我国的物流企业往往只注重物质资本的整合，忽视了人力资本的整合，或者只考虑了组织机构的改变，而忽视了文化观念上的整合。

这些管理文化上的冲突，使一些战略联盟在形成后内部矛盾不断，内耗严重，消耗了合作双方的资源。

由此，可以得出我国中小物流企业战略联盟从建立之前的战略决策到建立之初的伙伴选择以及建立之后的运营，利益分配和管理等，都存在明显的滞后和不足。

第三节我国中小物流企业联盟整合的难点分析

战略联盟失败的原因较为模糊，根据AnneMurphy和GerardKok的研究显示，伙伴选择问题是一个重要的影响因素。

另外模式选择对一个企业也是一个难点，关系到联盟的长久。

1．伙伴选择

各个企业结合成战略联盟的最终目的是提高自身的竞争力，降低运营成本，提高工作效率，增加收益。

稳固而长久的战略联盟关系被认为是保障收益的一个基本的条件。

从根本上来说，联盟的稳定性是由联盟的结构决定的。

也就是说，从联盟形成的那刻起己经决定了联盟的稳定性和盈利性。

因此，联盟成员企业的选择尤为重要。

如何选择适合自己的合作合作伙伴变得尤为重要，这也是联盟整合的难点之一。

判断一个企业是否适合战略联盟的需要，由许多因素决定，比如实力、持久性等方面。

但这些因素都是主观上的，没有一个量化的标准，在选择的时候往往是靠人的感觉和经验。

因此在选择联盟伙伴的问题上，应该形成一个特定的指标体系，利用先进的科学方法，使大量的影响因素量化，建立一个可行的选择方法。

由于中小物流公司基本情况的评价指标体系是多层次、多分支的，各指标的重要程度及其对评价的影响程度也不尽相同，因此在进行评价前首先要对这些指标进行分析，按其重要性确定权重系数，然后再确定综合评价的方法与模型，使整个评价过程科学化、系统化。

本论文建议采用层次分析法。

中小物流公司在结成战略联盟对伙伴的选择问题上由于评价指标体系往往难以定量化、规范化和条理化，最后决策只能是定性地、综合地加以判断。

为了避免评定过程中的主观随意性，以提高其科学性和准确性，采用层次分析法就成为了较好的一种选择。

层次分析法（AHP）是将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。

这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。

尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。

层次分析法的步骤如下：

（1）通过对系统的深刻认识，确定该系统的总目标，弄清规划决策所涉及的范围、所要采取的措施方案和政策、实现目标的准则、策略和各种约束条件等，广泛地收集信息。

（2）建立一个多层次的递阶结构，按目标的不同、实现功能的差异，将系统分为几个等级层次。

（3）确定以上递阶结构中相邻层次元素间相关程度。

通过构造两比较判断矩阵及矩阵运算的数学方法，确定对于上一层次的某个元素而言，本层次中与其相关元素的重要性排序一相对权值。

（4）计算各层元素对系统目标的合成权重，进行总排序，以确定递阶结构图中最底层各个元素的总目标中的重要程度。

（5）根据分析计算结果，考虑相应的决策。

层次分析法的整个过程体现了人的决策思维的基本特征，即分解、判断与综合，易学易用，而且定性与定量相结合，便于决策者之间彼此沟通，是一种十分有效的系统分析方法，广泛地应用在经济管理规划、能源开发利用与资源分析、城市产业规划、人才预测、交通运输、水资源分析利用等方面。

2．模式选择

战略联盟模式选择问题，又称为战略联盟的治理结构问题，目前，关于战略联盟的结构模式繁多，涵盖了从市场交易到组织合并的整个组织频谱。

为了更好的组织这些大量的联盟模式，很多学者进行了研究，目前，最普遍的是以是否有股权参与为标准，将战略联盟的治理模式划分为两大类：

股权式战略联盟和契约式战略联盟（GulatiR，1995）。

企业在进行战略联盟时选择股权式联盟还是契约式联盟对战略联盟的成功至关重要，这也是联盟整合的一个难点。

面对联盟治理结构的连续频谱，物流战略联盟管理者必须明确的关键问题是当企业决定加入战略联盟时，应该选择何种形式的联盟治理结构？

目前我国物流企业的管理者中相当一部分都在考虑是否采