企业如何建立情报系统Word格式.docx

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　　3、情报审核、复核；

　　4、情报总结归类，辅助经理决策。

　　由于我们是“通天”的部门，外人很少知道我们干什么。

我们内部设科长一名，业务上分了三个小组：

一是政策研究分析和海外研究，二是国内竞争对手研究，三是消费者研究和资源研究，其中国内竞争对手研究的人员最多，工作也最复杂。

情报系统的组织与管理目　录情报系统的组织与管理情报搜集的范围情报战手册情报的获取路径

（1）情报的获取路径

（2）

情报搜集的范围

　　情报从广义来讲，包括与企业竞争相关的一切情报与信息，不过从实际的角度而言：

这样既不可能，也没必要。

我们一般的情报主要应包括以下3类内容：

　　一、宏观政策、市场环境、技术趋势类

　　企业外部的政治环境：

进出口政策、外汇与税收制度、国有化政策与社会治安等；

　　经济与具体市场环境：

宏观经济形势、地区的产业结构与政策、人均收入与可支配收入、消费模式等；

　　基础设施与人力资源环境：

科教文化设施的分布与服务水准、交通通信能源的方便快捷、受过良好教育与培训的劳动力的数量与薪资水平等；

　　法制与社会文化环境：

高效廉洁的司法机关、无歧视性且与国际接轨的法律、良好的知识产权保护、健康开放的社会生活方式、积极向上的文化氛围等。

　　二、竞争对手的专项情报

　　企业的基本情况：

公司的地址、联络方式、性质、业务范围、法人代表姓名、注册资本、审批机关、股权分布、关联机构等。

　　企业背景：

公司的历史与沿革、隶属关系、业务范围的变化、股东资料与主要负责人的简历、重大事件、政界支持等。

　　公司核心产品的研发、生产与销售状况：

性能价格比、功效、技术领先性、生产目标与现实生产能力（厂房与生产线数量与规格）、销售额与销售政策。

　　公司的发展目标与战略选择：

计划产值与销售额、利润目标、主要在建与投产项目、战略模式——成本领先还是技术领先，主导型还是跟随型。

　　市场销售：

销售额、销售区域、重点市场、库存情况、客户类别、数量及分布，营销管理政策与营销的架构、策略，呆死帐管理等。

　　重点岗位人员情况：

姓名、年龄、职务与职责、文化程度、个人能力与性格爱好、与主管领导的关系、家庭成员情况及相互关系、是否有明显的性格缺陷或是否有离职倾向等。

　　财务与资信状况：

注册资本与实有资本、开户行与开户日期、平均存款余额与信用等级、企业负债额与曾获得过的最大信用额、是否有无正当理由拖欠客户应收帐款的历史。

　　是否有明显不良的公共记录：

如重大产品与服务质量事故，不良的诉讼、判决记录、是否可能卷入重大丑闻等。

　　根据以上各条而做出的针对该目标企业的核心能力、最短木板、可能面临的机遇与风险的综合分析判断。

　　三、用户与中间商的有关情报

　　主要指其现实与潜在的购买需求、购买习惯与行为特征，与竞争对手的业务往来、金额、结算方式及其自身的数量、规模与地域分布等。

情报搜集的范围目　录情报系统的组织与管理情报搜集的范围情报战手册情报的获取路径

（1）情报的获取路径

（2）

情报战手册

　　在情报搜集过程中，最难、最有用的就是搜集国内竞争对手的情报，并以此制定相应的对策来压制对手。

为此，国内竞争对手组内部还有详细的任务和制度。

　　一、竞争对手基本素质档案

　　1、公司名称、地址、通联、公司性质、注册资金、公司规模、人员构成等；

　　2、企业理念、企业精神、企业使命、共同的价值观、文化氛围、基本制度、公司结构等；

　　3、公司主要领导人背景、性格、思想、观念、行为等；

　　4、公司特色备忘。

　　这些资料是最基础的东西，相对容易获得。

比如，H集团的这些基本资料我们是从他们的一次产品展销会上获得的。

我们派一个员工去他们的展厅，装作是一个客户，详细了解他们的情况，对方很热情，没有任何防备，很轻易地就得到这些东西。

不过这一类的资料实际价值并不大，因为企业对外宣传的东西都是假大空，有很多水分。

我们比较重视的是企业领导人的背景、性格这些东西，因为现在企业一把手的实际权力很大，很容易影响一个企业的命运，对他们的深刻了解可以辅助判断企业的发展走势。

1999年K集团的老领导退下，他原来的副手上来，此人一上来就频频亮相，大开新闻发布会。

我们通过好几个记者朋友了解到这个人的性格，还通过对方跳槽过来的人了解他的背景。

后来得出结论，此人原来在K集团底子不硬，很难服众，所以一上来就大造声势，但这种方式显然只是虚张声势。

综合当时各种情况分析，我们估计他很快就会下台。

果不其然，他在位只有一年时间就下去了。

　　二、竞争对手的战略及其变化

　　1、公司整体战略

（1）公司的历史情况，包括目标、方针的演变、所取得的成就等；

（2）所有者和经营者当前的偏好（发展方向）；

　　（3）资源情况；

　　（4）独有的能力，即难以替代的核心能力。

　　2、业务战略

（1）公司参与的竞争范围（业务单位涉及的行业、方向）；

（2）各业务单位的战略类型，总成本方面领先/差异战略/集中型；

　　（3）战略同盟者情况及他们共同的利益点。

　　这些资料相对而言就比较核心，不是那么容易搞到，在这一方面，我们主要通过对方跳槽过来的人来了解。

有时为了配合人力资源部，我们还有意识从对方挖一些骨干人员来削弱对手、巩固自己。

2000年我们得知X集团一位留学归来的销售副总在内部受到排挤，很不得志，就通过一次研讨会的机会和他联系上，后来经过讨价还价，他过来了。

表面上只是过来一个人，其实以他的职务，X集团内什么重要决策都瞒不过我们了。

现在跳槽现象十分普遍，所以要搞到对方一些机密也不是很难，难就难在用心。

我们和人力资源部有这样的合作，凡是从竞争对手那里跳过来的人，都要经过我们这一关。

我们这里会派人详细和他沟通，从各个方面了解对方的情况，当然沟通的方式不是谈话那么死板，我们往往会把地点选择在饭桌或者夜总会里。

　　三、竞争对手的目标、优势和劣势

　　1、公司战略目标，长期/中期，定性/定量；

　　2、业务单位目标，包括一段时间内/年度内的利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和声誉等；

　　3、目标市场／目标顾客群的特征／市场定位；

　　4、产品／服务定位；

　　5、营销组合及变化。

　　这些也属于比较机密的东西，只有对方的高层才能知道。

但有时候也能通过很巧妙的方式获得有用的情报。

2000年A集团一过年就宣布空调大幅降价，号称今年要大规模生产，靠规模降低成本。

当时我们很奇怪，因为根据对方的生产能力是不可能大规模生产的，难道对方又有新的投资或者与其他人联合？

因为一下子没法获得准确的消息，我们负责技术的总工出了个主意，找一名信得过的记者去对方采访，有意识进入对方的厂房，看对方有多少台高速冲床，因为高速冲床体积较大，很容易看到，而且可以根据高速冲床的数量来判断对方实际的产量。

这一招果然很灵，那个记者后来把在对方车间拍的照片发过来，总工一看就说对方是虚张声势，根本就没有大规模生产的能力。

情报战手册目　录情报系统的组织与管理情报搜集的范围情报战手册情报的获取路径

（1）情报的获取路径

（2）

情报的获取路径

　　要获得情报有很多途径，我们集团经过长期运作，制订了一些规章制度。

这里面其实就是我们工作的一些经验和体会。

　　一、竞争对手内部管理与营销体系

　　1、研究公司CI手册、员工手册、企业法规、内部刊物、公关文稿、互联网发布的信息、重要领导人讲话、文章、公司现场察看、电话访问等。

（我们国内竞争对手组分类建立了200多个这样的档案，具体又分为一级竞争对手、二级竞争对手、潜在竞争对手，并把所有资料归类，存在电脑里。

）

　　2、研究其营销组合行为

（1）产品服务方面：

　　购买其产品，研究产品结构、包装、功能、服务，总结优缺点及与我们公司的差别；

仔细分析其产品说明书或产品广告的诉求特色。

2001年G集团声明自己研发出一种革命性的新产品，消息一出我们就购买回样品要求研发中心鉴定。

研发中心拆开后说这是用电脑模拟设计出来的，在国内的确领先，但是我们怀疑对方没有这样的研究实力。

两个月后，我们海外组看到日本有类似的机器构造，一分析，原来是G集团不惜重金从日本买回的技术。

（2）营销沟通与销售促进方面：

　　研究其沟通目标、信息结构和传播渠道策略等可通过以下方面：

　　a、研究广告内容、形式、诉求、媒体组合策略；

　　b、研究其促销活动的目的、方式、策略；

　　c、监测其公关、推广的情况；

　　d、与其产品销售人员、服务支持人员交谈，到分公司、子公司、驻外办事处了解情况。

　　（3）价格方面：

现在商场里面经常出现一些人在抄价格，那些人其实都是商家互相打探情报，这些价格对于厂家的情报部门而言，早就知道了，根本用不着那么明目张胆的手法。

　　（4）分销渠道方面：

访问中间商、经销商、代理商、销售联盟成员等。

情报的获取路径

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（1）情报的获取路径

（2）

　　二、竞争对手各项资源的供应者方面

　　1、物料供应者

（1）访问产品原材料供应商。

可间接分析产量规模及变化情况。

比如广东顺德是家电零部件一个很重要的集散地，很多厂家都在那里加工或者购买。

那些零部件的小生产厂家基本没有什么保密的概念，只要有生意就做，我们往往会通过他们来了解对手的进货情况，从而判断对方的一些动态。

（2）访问公司办公场所（或工厂）的房屋出租人、物业管理人员、社区管理人员、水、电、暖、电信局、办公设备（如计算机及系统）供应商等。

可以间接获取公司经营情况、管理状况情报。

　　2、资金提供者

　　设法通过银行、信用社、投资公司、股东等各方面单位和个人获取情报。

　　3、人力资源提供者

（1）各个员工及与之有关人员；

（2）分析、研究公司招聘公告；

　　（3）聘用曾在竞争对手公司工作过的人员。

（此项在道德上有争议）

　　4、媒体

（1）报纸、杂志、广播、电视、互联网等大众媒体部门；

（2）政府部门及行业协会，如工商局、统计局、经贸委、各种相关协会、团体；

　　（3）政府部门或大学附属的研究机构；

　　（4）专业的广告公司、信息公司、咨询公司等；

　　（5）相关的会议、展示会。

（媒体上的信息不可全信，也不可不信，我们往往通过竞争对手曝光的次数、广告的密集程度、宣传的重点来判断对方的一些动态。

　　5、社会关系

（1）上下级单位、母子公司等；

（2）持有股份的单位；

　　（3）战略联盟的公司、机构等。

　　以上是企业建立情报系统的一些情况，也许会对大家有些参考。

不过要说明的是：

做企业不要完全跟着竞争者走，而忽视了最根本的——顾客的真正需求。

真正让顾客满意了，谁也打不倒你。

　　原文发表于《智囊》2002年第六期