团队管理企划方案文档格式.docx

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3.不迟到或早退，公司有紧急情况需要召开会议，需无条件按时到场。

4.在谈客户或约见客户工作过程中，必须使用礼貌用语，严禁同客户或工作人员对骂、斗殴等影响公司形象的行为发生。

5.遵守公司的其他管理制度。

（2）提高职工的内在素质。

提高职工的内在述职主要表达在的专业素质和内在修养两个方面。

提高职工的专业素质：

1.利用每日早会时间用15分的时间讨论一些前一天所遇到的问题、需求和想法。

2.每周必须有一次大型的活动，主要内容是关于如何做好销售，提高组员销售技能及维持客户关系，挖掘深层客户之源

3.每月组织组员到大型的讲座进行学习。

提升其专业知识修养。

二．执行力。

团队的执行力主要表达在团队的业绩和对某一具体工作的落实上。

基于公司10家样板店要求第一点是要有公司所有产品展示功能，第二点要不同业态都要有样板店，第三点商家不能太老而且要有影响了的商家，时间太久更不上公司开展需求。

综合以上要求，每人必须保证3-4家店纳入公司考核。

这也是我作为团队主管对大家进行考核的重要依据。

工作上严肃、严谨、认真是我一贯的工作态度，我会把这一态度带到工作上去，并使团队其他成员有效的接受。

三．有凝聚力。

凝聚力主要表达在组员之间的工作协调、竞争和生活上互相帮助互相鼓励的机制。

一个团队在工作中相互猜忌、相互挤兑，在生活上莫比关心、不相互帮助。

这样的团队是不能长久开展下去，一旦形成恶性循环，那后果不堪设想，甚至会威胁到团队的生死存亡以及公司的健康开展。

在团队中一旦有这样的苗头出现，要乘早及时解决，对于不利团队健康开展的事要及时处理，以免意向团队成员积极的工作态度。

工作上相互协调，采用少数服从多数原那么，但一些关于团队开展的时候该下决定的时候果断下决定，以队员免摇摆不定。

要培养队友的团队个人竞争意思，对于工作按质按量完成的，要给予适当的表扬，对于那些不服从管理的，工作不积极的要及时提出批评，严重后果，屡叫不该的，任务没完成的，该按公司制度的坚决按公司制度执行，绝不讲情面。

做到奖罚清楚，赏罚有度。

工作中，团队利益高于一切，个人必须无条件服从，对了一些工作积极性高，久不出业绩或业绩不达标的队员，要及时的利用团队进行辅助，利用团队进行鼓励。

使之能用行之有效的方法提高自己的业务水平和完成公司的考核任务。

生活上要及时的给组员做些思想工作，对于那些刚出学校的队员，要多鼓舞，多肯定，提高他们的自信型和执行能力。

多了解组员的家庭情况，嘘寒问暖是小事，但是就是这些小事才能是他们认为我们团队像个家庭一样，有归宿感、有平安感。

每周、每月定时定期的组织大家一些几天活动，所有组员必须全体参加，不得请假。

主要内容是吃饭、喝茶、唱K。

加深他们之间的感情交流。

对每个入职的队员进行资料，特别是他们的生日和他们一些比拟重要和特殊的日子，全体员工向他表示祝贺。

加强团队凝聚力的主要方式和方法很多，具体问题具体分析，总的原那么就是出来就是开心。

四．及时给团队补充新鲜血液，给团队增加流动机制。

对于那些不服管理、考核期业绩不佳、工作不积极或积极性不高的人、考核业绩不达标的，要及时淘汰。

对于那些业绩做的稍好，不服公司管理、对团队有不利影响的人，要及时纠正。

五．自律管理。

自律管理只要是要在工作中做好带头作用，遵守公司的各项管理制度，业务上更要按时按量完成公司任务和目标。

综上所述，团队管理我觉得就是管理事，而不是管理个人，工作上严肃、严谨、认真、对事不对人。

生活上都是平等相处。

个人服从团队，团队效劳个人。

赏罚清楚，奖罚清楚。

以上拙见，缺乏之处，望领带之处，及时改正。

团队管理原理与方法xx-10-309:

30|#2楼

一、队的组成及特点

（一）团队及团队的组成

著名歌手付笛生有一首人们耳熟能详的歌曲《众人划桨开大船》,唱出了团队管理在人们工作和劳动中的地位和作用。

在现代企业管理中,团队管理同样具有十分重要的地位和作用。

团队精神是企业真正的核心竞争力所在,是企业的灵魂,缺乏“团队精神”的群体不过是,如同一盘散沙一般没有任何凝聚力。

所谓团队，是由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员组成的，通常人数不多，他们分别组织中的不同部门，为了某一特殊的任务而工作。

团队中通常有一人为，在团队存在期间，长期作为团队的，但所谓领导是按工作的逻辑而领导，并无主管与部属之分。

任何机构有不常见的临时任务时，均曾采用过组成团队的方式。

这种团队虽然是一种临时组织，但团队组织本身，却可能是长期的。

团队的成员也许因任务的不同而有所不同，但团队组织的根底却可以保持不变。

随着任务变了，团队的成员可能变动，甚至同一成员可以归属于两个以上的团体。

例如企业为了通过ISO国际标准质量体系认证而成立的由质量部牵头的跨部门工作小组，为了到达欧洲的环保ROHS要求而成立的由不同部门成员组成的绿色环保小组等。

随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张剧烈，市场需求越来越多样化。

在很多情况下，单靠个人能力已很难处理各种错综复杂的关系，所有这些都要求企业人员组成团队加强沟通共同合作完成。

但是，团队的规模和结构的设计往往是困扰企业的大问题：

团队成员过多，容易产生交流障碍，削弱团队凝聚力，降低团队决策效率，团队成员过少，那么容易形成“一言堂”，决策失去客观公正性；

团队成员背景经历趋同，容易出现以偏概全的现象，但是如果团队成员的背景差异过大，容易造成不易沟通的现象。

《战略与经营》杂志与南加利福尼亚大学下属的组织效率研究中心共同组织了一个大型调查，重点考察全球66家领袖企业的团队组成。

研究结果说明：

团队的人数不宜过多，7－9人为最正确，并且组成人员应具多样性，即团队成员最好具备不同的资历背景。

这样可以使团队成员在知识结构上具有互补性。

（二）团队的特点

“管理人员的职责是需要全力实现企业目标,因此管理组织的宗旨就是要确保管理人员尽到上述职责”（注释1）。

团队管理具有强大的威力,能使各个本来分散的个体和具有不同能力,不同个性的`人组织成一个有共同目标的相互协调的整体。

这一团队管理的能力并不是他的所属成员能力的简单算术和,而是不管从数量上还是从质量上都远远超过原有成员能力的新的力量。

就如同一根由无数细线组成的绳索,单根细线的承载量是有限的,但是一旦它们被拧成绳索,其承载力却不可小视。

但如果这一团队管理发挥得不好,反而会使成员力量发生内耗。

团队管理就是要具有不断改善,不断革新的精神,使每个人的才能不能停留在原有水平上,而是不断的开展和增强,从而起到1+1>

2的效果。

同时,在团队里每个人都能知道整个团队的工作，因此也都能对整体负责。

而且团队易于接受新观点和新的工作方式，因此团队具有极大的适应性。

前不久中国载人航天飞船神州六号的成功发射和返回，除了的英明领导和全国人民的大力支持外，更是神州飞船工作组成员团结协作集体智慧的结晶，更充分说明了团队精神在复杂的系统工程中的作用，象载人航天的这样庞大的系统工程，无论从火箭系统，飞船系统，发射场系统，通讯和数字传输系统，监测系统，宇航员系统,返回场系统等任何一个环节，都是在整个团队精神的充分合作根底上完成的，不难想象，如果其中任何一个环节出了问题，都会影响到整个任务的顺利完成。

团队管理也有许多缺点，倘使团队/小组组长不能确立明确的任务，就会降低团队的工作效率。

团队工作有赖持续性地注意其管理，注意其成员之间的关系，注意其个人职务的分配，注意于解释，筹划，沟通等，因此所有成员均须消耗大局部精力，以维持业务的正常进行.此外团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定了解其根本的特定任务，而且团队经常由于疏于自律和疏于负责而失败，而且由于小组成员和小组领导之间不存在隶属的组织关系，此种失败率很高。

因此团队的成功要求极高度的自律和团队协作精神。

这种自律和协作精神要求所有团队成员能顾大局,摒弃部门差异,形成一个整体。

二、合理的组织结构有利于发挥团队管理的作用

潭道明主编的《企业管理概论》中指出，“科学合理的企业组织结构，对于保证厂长/经理集中统一地领导和发挥企业生产经营活动，对于充分发挥各部门的管理人员的积极性，高质高效地完成各项工作任务，具有重要意义”。

（注释2）因此企业在设置组织结构时，必须以企业的战略任务和经营目标为依据，并为贯彻实施和最终实现企业的战略任务和经营目标效劳，这是一般企业在设置企业组织结构的出发点和根本归宿，也就是说无论组织结构多么重要，终归只是一种手段，而企业的战略任务和经营目标才是目的，组织结构是为它效劳的，团队管理也是这样，无论这个团队里小组成员的构成成分或成员植物如何，其最终目的是为了实现这个特定团队的最终目标。

现代企业组织结构一般可分为直线型,职能型,直线-参谋型,直线-职能型,事业部型,矩阵型,多-维立体型等组织结构。

这种不同形式的组织结构，各有利弊，不能一概而论。

不同的企业应根据自己具体情况采用不同的组织结构,不管采用哪种结构,都应该有利于企业目标的实现,利于发挥企业的团队精神。

现代企业往往向集团化，国际化开展，而一个人的精力，能力和知识水平往往是有限的，这就要求充分发挥团队管理的作用，进行集体管理，既有明确分工，又有充分协作，而且团队管理还可以防止企业由于某个人的变动发生管理脱节的现象。

因此在设置组织结构时要注意以下几点:

（一）专业分工与协作相结合的原那么

现代企业管理是一项复杂的系统工程,管理工作量大，专业性强,应按照专业不同进行不同分工，但是一项工作的完成往往涉及不同的专业科室。

这就要求不同专业和科室之间充分合作发挥团队精神,协调配合。

分工与协作是社会化大生产的客观要求，不仅生产操作要有个分工协作，企业管理也要实行专业分工，各司其职有利于提高工作效率和工作质量。

有分工就必然需要协作。

各项专业管理之间有着紧密的联系，任何一项专业管理都离不开其它部门的配合，同时也满足其它部门对自己专业管理新提出的业务要求，只有协作配合好发挥团队精神才能顺利完成管理工作。

我国许多企业，过分强调分工，结构设置太多，结果造成一些事情很多科室都管又不管的现象，出了问题分不清哪个科室应该承当责任，使生产经营中的问题不能及时发现和处理，阻碍了企业生产经营活动的顺利进行。

这是因为部门之间缺乏一种团队协作精神，机构臃肿，人浮于事，互相推诿，拖拉扯皮，办事效率低。

俄-国作家克雷洛夫有一那么寓言故事说的是天鹅，梭子鱼和虾想把停留在路上的小车拉走。

他们每个人都使足了劲，累得直喘粗气，可是小车一动也不动，这那么寓言告诉我们，如果目标不一致，劲不住一处使，即使每个人都很努力，却达不到预期的效果，因为这不是一个有效的团队，缺乏团队协作精神。

（二）分工要适当，不是越细越好

在设置不同组织结构时，分工要适当，不是越细越好，分工过细扯皮的事情就多，工作环节增加而引起工作流程延长，领导者因忙于协调组织中不同部门和成员的相互关系而难以集中精力抓大事，这势必会削弱分工带来的好处，眼科医生不看耳疾这是合理分工，但左眼科医生不看右眼疾就是分工过细，解决扯皮的事情关键是整个团队或成员要有团队精神，朝着共同的目标努力。

尽量防止扯皮和发生内耗的情况.由于不同部门负责的职责侧重点有所不同，产生不同的意识和立场是很正常的，关键是要在团队精神的指导下相互协调以完成总体目标。

（三）必要时可设置跨部门职能工作小组,充分发挥跨部门职能工作小组在发挥团队管理中的作用。

所谓跨部门职能工作小组就是由相关职能部门人员组成的,为了完成特定的任务而成立的跨越部门之间的专门小组。

小组成员具有双重身份,既要向本部门主管汇报工作,又要向跨部门小组组长负责。

根据本人在外资企业多年的工作经验，适当地成立一个跨部门工作小组，能够很好地起到协调各职能部门的作用。

以前该公司没有专门的跨部门功能小组，各职能部门（如生产部、质量部、销售部、方案部、技术部、设备部、采购部等），各司其职，在企业规模不是很大的情况下，运行状况还比拟良好。

但是随着企业规模的不但扩大，尤其在新产品更新速度不断加快和一些比拟重大的工程上，缺乏全盘的统筹和协调，造成企业运转困难。

在本人的建议下，负责成立了另一个新部门:

工程部，专门负责一些新工程或一些重大工程的组织协调工作。

当有新工程时，工程部职员组织各职能部门职员或立一个跨部门功能小组，小组成员在向本部门主管负责/报告的同时要向小组组长（TeamLeader）报告该工程所辖职能的进展状况，直到工程完成，小组解散,当有新工程时重新组织新的跨部门功能小组,不断滚动…。

这样跨部门功能小组在TeamLeader的协调下充分地发挥团队精神，提高了工作效率。

跨部门功能小组的表现形式在不同公司有可能有着不同的叫法，如Projectmanager/ProjectLeader/Programmanager,Keycustomermanager…负责新产品新工程的引进工作或负责一些重要客户的内部组织协调工作，以充分调动各职能部门的团队意识。

有了专门的跨部门功能小组,就有了加强团队精神管理的根底,从组织结构上保证了团队精神的实现,但要充分发挥相关部门和小组成员的团队意识和能动性,还应该讲究一定的方法和途径。

管理之道在于“借力”:

“主管人员的根本职责在于确定要求下属的完成目标，定期检查他们完成的进度，以寻求方法协助他们有效地完成该目标”（注释3）,团队管理也是这样。

TEAMLEADER要将各职能部门成员组织起来，确定小组目标，制定方案，并按部门职能或小组成员特长进行合理分工，并协调和监督各小组成员的工作进度,朝着团队的既定目标前进。

三、有效地提高团队的方法

如何有效地实施团队管理提高团队的绩效呢?

本人认为应该做好如下几方面的工作:

（一）加强工作的方案性

方案就是对整个工程的进展进行总体规划，从广义上讲，方案包括制定方案，执行方案和检查方案的执行情况三个阶段。

就是要根据组织内部的实际情况，权衡客观需要的主观可能性，通过科学预测，提出未来一定时期内组织所要到达的目标及实现目标的方法。

也就是我们的通常所说的5W1H：

要做什么（WHAT），要做（WHY），确定何时要去做（WHEN），到何地去做（WHERE），由谁去做（WHO），以及如何去做（HOW）。

制定方案时应注意方案的全面性，合理性和可实施性，并注意能够充分调动整个团队成员的积极性和创造性，做到目标正确，分工具体，权责清楚。

搞好方案的前提条件是对方案在实施过程中可能遇到的情况进行合理预测并制定相对预案,全面合理的方案是整个工程能够顺利进行的前提。

制定出一份全面而合理的方案，标志着该工程已经成功了一半。

为了使方案全面而合理，就要求在制定方案时由整个小组成员充分讨论协商，调动整个团队的积极性。

方案的全面性不仅包括方案的内容要含盖整个工程的所有要点，而且还包括各项要素的负责人和完成时间，这样就便于小组负责人跟踪工程的具体进展情况。

方案的可实施性是指方案要符合实际，具有可行性,不能只做外表文章,看起来好象非常详实,实施起来却无法进行。

常用的编写工程方案的形式有甘特图表法（GANTTCHART）和微软公司工程方案软件MicroSoftproject.。

无论哪种方法，都包括工程进行的内容，负责人，目标完成时间，实际进展状况等根本内容。

（二）加强队团队的有效控制

团队活动是为了实现团队目标，目标确定后就层层分解，落实到组织的各个单位甚至个人，主管人员知道这些单位和成员的工作是否有助于实现目标呢？

这就需要控制工作。

控制（CONTROL）是对方案的监督，管理进度的跟进及改善，并适时地校正偏差，这种偏差包括方案制定偏差和方案执行偏差，控制工作是指主管人员或小组组长对小组成员的工作进行测量，衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程，因此控制包括三个根本步骤，拟定标准，衡量成效，纠正偏差。

在制定方案的过程中，即使经过了小组成员的充分讨论，进行了比拟周密和具体的安排，但在方案执行过程中，仍会出现一些人们预想不到的情况和矛盾，或是由于环境条件的变化需要进行适当调整。

因此必须及时监督和检查方案的执行情况，发现偏差进行调节和校正，调节和校正偏差的目的是为了更好地执行方案。

这时控制工作就起了执行和完成方案的保障作用，以及在管理体制中产生新的方案，新的目标，和新的控制标准的作用。

通过控制工作能够为小组组长及全体成员提供有用的信息，使他们了解方案的执行进程和执行中出现的偏差及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因：

对于那些可控偏差通过组织结构追究责任，予以纠正，对于那些不可控制的偏差，那么立即修正方案，使之符合实际。

一位管理学家曾经指出过：

“在某种特殊情况下，一个复杂的方案可能失常，控制系统应当报告这些失常情况，它还应当含有足够的灵活的要素以便在出现任何失常情况下都能保持对运行过程的管理控制。

”无论是方案的制定，执行和控制过程都离不开小组成员的相互配合协调和理解，离不开团队精神，只有充分发挥团队精神，才能使工程顺利进行。

因此,在方案的执行过程中，应定时且及时地更新方案的执行状况，并通报给全体小组成员，使全体小组成员能够了解到整个工程的进展情况，这种状况更新可以是以定期小组会议的形式进行，充分调动小组成员的参予意识，集思广义，尽其所能，充分发挥团队精神在工程管理中的作用，这种定期更新针对不同的工程应设定不同的频次，对于紧急工程，应该每天更新通报情况，对于短期工程应该每周更新通报情况，对于中长期工程，应该每月或每半个月更新通报进展状况。

管理控制的目的不仅要使整个团体按照原定方案维持起正常活动，以实现目标而且还要力求使小组的活动有新前进，有新创新，以到达新的高度，提出和实现新的目标。

（三）加强团队的组织学习能力

作为一个管理人员,无论是企业的管理者,还是部门主管或跨部门功能小组组长,必须充分认到学习在组织决定自己目标是的作用.必须弄清楚自己需要智慧和这些智慧的源泉，必须调整学习以到达创新和变革的目的，必须了解打算进行哪些活动和采取哪些措施才能完成工程到达目的。

尤其是对于新工程的管理，由于整个事物对于小组成员来说都是新生的，因此应该通过多种渠道来获取信息集思广义，调动整个团队的智慧。

为了证明对某项学习投入大量时间和资金是正确的。

为了赢得对学习的持续不断地支持，我们一定要有富有意义的成果。

学习主导者要使学习与本小组的目标协调一致，并要以到达工作目标的结果来证明这一点，离开有效的学习要想到达目的是不可能的。

《小组的智慧》的作者之一道格拉斯·

米密斯经常把自己的智慧用于使学习变为有形行动。

他说过：

“人们发现自己越是接近真正的工作挑战，而且这一挑战又关系到自身，自己的组织和利益持有者时，他们总是会更努力地工作，用各中方法来对付挑战，同时也会更勤奋地进行学习。

中共，会定期地学习，来提高领导能力和领导艺术，作为的最高领导机构尚且需要通过学习来提高和丰富他们的团队工作效率，何况我们这些普通工作者乎？

（四）加强团队成员间的沟通

沟通是指信息交流的过程，是指将某一信息传递给客体或对象，以期得客体或对象作出相应反映的过程，如果将信息传递给了对方，但对方并没有相应的反响，那么是沟而不通，沟通是一个双向性的过程,在企业管理和团队管理中具有十分重要的作用。

通用汽车公司前总经理英飞说:

“我始终认为人的因素是企业成功的关键所在。

根据我40年的管理经验,我发现所有问题归根到底都是沟通的问题.”凯斯特朗电子公司总裁利维说:

“沟通就是奉献爱心”。

加强沟通，开诚布公。

显然，较大差异的学术背景、性格特征和工作经历等因素先天决定了团队成员在决策时不可防止会产生一定的矛盾和冲突，因此调和这些矛盾和冲突的最有效方法，就是鼓励组织内部自由地沟通和讨论，集思广益。

沟通有上下级之间的沟通,同级成员间的信息沟通,企业同客户之间的信息沟通.适时的信息沟通有利于小组成员相互了解工作的进展状况,消除误会,还可以相互为对方提供有价值的信息情报,防止重复操作或走弯路,从而找到解决问题的最正确途径。

一名称职的管理者（或小组组长）意味着创造一种环境和文化气氛，鼓励下属和小组成员好好工作，协调相关人员的关系，消除不利于合作的紧张气氛。

由于组织中所有成员的知识经验或职位工种的不同，对同一消息可能有不同的理解和看法，因此我们在进行沟通时应力求表达清楚，传递准确，防止盲目下结论而误导对方，以提高沟通的效果，提高效率，有实验说明，信息每传递一次要损失信息的30%，职工只记得他接收到的信息的50%，领导只记得60%，因此应尽量防止信息在传递过程中的损失，以提高沟通效率，有调查说明，由于缺乏有效的沟通误解或误会而造成的工作效率低下，重复性工作或扯皮推诿现象的60%以上，由此可以看出沟通在提高团队工作效率中的地位。

同时在沟通的过程中应尽量消除对方（尤其是下级）的顾虑，做到坦诚相待。

加强沟通的方式有很多，通常我们采用较多的有谈心，座谈会，工作汇报，定期小组会议等。

或利用现代通讯信息技术进行远程会议或利用将信息适时地给所有小组成员，以使所有成员对工程进展状况的了解程度保持同步，上述方法是比拟正式的沟通方法，还有些非正式的沟通方法，如聊天等也非常有效。

适时而有效的沟通有利于我们顺利地完成小组目标。

在和他人交谈时，可能碰到对方咄咄逼人、脾气火爆，如果任由争辩剧烈的话，沟通将会毫无成果，因此在沟通时应掌握适当的技巧:

1、倾听谈话。

过激的反响并不是我们想要的最终结果，对方如果有过激言论时，你可以暂时保持沉默，倾听他的讲话，仔细分析他所说的话，考虑怎么来回应他。

2、反响不对抗。

沟通时，不管对方的反响如何，我们尽量保持清醒的意识、平和的心态、礼貌和亲切的态度，不随意使用对抗性的语言，打断别人的谈话。

在听完对方的讲话后，提出自己的疑问，并且明确地表达自己的观点。

3、明了对方意图。

对方的意图、信仰和关注的事情，这些都隐藏在剧烈言辞的背后。

通过询问对方“你是否关心某某事情？

你最关心的事情是什么？

”之类的问题，不仅转变了谈话的内容，也可以洞悉对方的真实想法，继而把谈话拉到正题上来，掌握谈话的主动权。

4、说明沟通目的。

平息争辩的一个方法是，说明自己的谈话态度，例如，“我认为这次谈话的目的不是争论，而是互相交流想法，对谈论的事情做出决定。

”

5、延期交流。

如果不能将谈话拉回正轨，最好建议延期再沟通，让双方都能稍稍冷静。

6、表达谢意。

不管双方的交流是否有成效，都要向对方老实、积极的交流表示感谢，这也是为下一次的沟通打好根底。

（五）采取必要的鼓励措施

鼓励是指管理人员促进诱导小组成员形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。

由于人们一般是跟随那些他们