高级人力资源管理师技能及文件筐复习资料Word格式文档下载.docx
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比如让从这个意义上说,没有无能的员工,只有无能的HR管理者。
2、公司随着产品经营规模的迅速扩大,急需提高企业的营销能力,扩充销售员的队伍。
通过考试,7月份录取了王明、张军、李青、赵强等4人到销售科进行为期三个月的销售业务实习。
目前,他们的实习期将满,销售科肖科长考虑从他们中选拔出两个合适的人选,正式留在销售科工作。
肖科长根据平时对他们的观察和厂领导、同事及用户对他的评价,对上述四位候选人的个人素质和工作状况进行了初步的总结,作为留任的依据。
一、个人素质:
王明,20岁,高中毕业,精力旺盛,工作肯吃苦,但平时大大咧咧,办事粗心大意,
说话总带着有“火药味”。
张军,34岁,为人热情,善于交往,本人强烈要求做销售工作。
李青,25岁,经济管理专业的大学生,她工作认真,稳重文静,但平时沉默寡言,特别是在生人面前。
赵强,29岁,公共关系专业大学生,他为人热情,善于交往,头脑灵活,但对销售缺乏经验。
二、工作实绩方面:
王明,工作很主动大胆,能打开局面,但好几次把用户订购的牙膏规格搞错,尽管肖科长多次向他指出,他仍然时常出错。
用户有意见找他,他还发火。
张军,工作效率很高,经常超额完成任务,并在销售过程中与用户建立了较熟悉的销售关系。
但常常借工作关系办私事,如要求用户帮助自己购买物品等。
而且,他平时工作纪律性差,常迟到早退,同事对颇有微辞。
他为此曾找领导说情,希望留在销售科工作。
李青,负责广东省内的产品推销工作,她师傅曾带她接触过所有主要的用户,并与用户建立了一定的联系,但她自己很少主动独立地联系业务。
有一次,她师傅不在,恰巧有个用户要求增加订货量,她因师傅没有交代而拒绝了这一笔业务。
赵强,负责河北省的产品推销工作,他经常超额完成推销任务,并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能、特色,而且十分重视售后服务工作。
有一次,一个用户来信提出产品质量有问题,他专程登门调换了产品,用户为此非常感动。
尽管如此,但他却时常难以完成货款回收率指标,致使有些货款一时收不回来,影响企业经济效益指标的实现。
请提出四位候选人中哪两位可留在销售科任职销售员,并说明理由。
张军:
个性适合(为人热情,善于交往)当销售人员,并有当销售员的要求;
工作实绩方面也证明了这点(工作效益高,常超额完成任务)。
虽然他有纪律性差(利用工作关系办私事、迟到早退)的缺点,通过沟通可以指出其不足,督促其改正。
赵强:
个性适合(为人热情,善于交往,头脑灵活)当销售人员;
在工作实绩方面也较突出(常超额完成任务、注重售后服务)。
但其常难以回收货款,因对销售工作缺乏经验的原因,可以培训其技巧。
评分标准:
1、张军和赵强较为合适。
2、列举销售员的岗位要求:
如具有较强的公关能力;
具备良好的心理素质,高度的工作责任心和敬业精神等。
3、对照岗位要求,分析四人的特点以论证张军和赵强可能更合适。
3、林培是公司董事长孟林的爱将,他有财务主管的背景,且为公司解决了很多刺手的问题,孟林计划在明年任命林培为分厂的厂长。
但是林培没有外地营销的经历,而公司制度规定要当厂长必须有外地营销的经历,且人事部经理高温坚持这一点。
为此,孟林决定派林培到西安去任职。
但是,林培的太太身体不好要住院,担心去了西安得不到好的治疗,而且,他的女儿只有3岁,全靠家里老人帮忙。
为此,林培婉拒了孟林的委任。
这使孟林很矛盾,如果坚持把孟林留下不外放,而仍然让他晋升,那么对其他人不公平,也无法建立公司人事政策的威信。
另一方面,如果他命令林培非去西安不可,对林培来讲,又不能让他心甘情愿为公司效命,搞僵了的话,他可能一走了之转向公司的对手处工作。
1、董事长孟林该怎么做,来尽量消除这种尴尬的局面?
答:
孟林应该采取比较灵活的办法,把事情安排妥当。
身为董事长,他可以以整体检查以下公司的人事状况为由,要高温提供下述资料:
(1)外地各公司的主要职位;
(2)担任上述各职位的先决条件;
(3)上列各职位现任人员名单;
(4)上列人员的背景资料—年纪、婚姻状况、儿女人数与年龄;
(5)上列人员任现职的时间;
(6)上列人员调职或升迁的大约时间;
(7)上列人员未来可能的调升途径;
(8)上列各职位出缺时,可能的接任人选。
在高温准备这些资料的同时,孟林可以查寻一下林培的妻子到底需要何种医疗环境,哪些城市可以提供这种服务。
最好不要惊动林培。
在高温的配合下,把公司的全国用人计划检查完之后,可能提出若干新的措施,安排林培到新的地方如北京、天津等地,这样,既与公司人事政策不违背,也考虑到了林培的个人原因。
换句话说,把原来为林培一个人的特别照顾,扩大为整体的调整,使为个人的色彩不着痕迹。
此举不仅解决目前的两难局面,也可以借此改正许多人事与组织上的缺点。
2、从该案例中,我们可以得到哪些经验教训?
可以得到的经验教训有:
1)政策是死的,人是活的,有很多种方法解决棘手的人事问题。
2)对于有困难的工作人员应当灵活处理,网开一面。
3)对未来的领导不能留下不良好的记录。
4、亚泰公司在全国范围内营销自己的产品。
公司推行异地轮训制,西北市场的负责人马云上一年开始负责上海市场,但是上海市场的业务却比较低迷,公司财务主管坚持认为需要将马云撤换,而人事主管则认为不能撤换。
人事主管认为,马云在西北市场做得很好,且深得业务员们的拥护;
而且,正是因为马云在西北市场工作的时间太长,才导致他与上海的发展无形中脱节。
如果把马云调开而随便安排一个位置,这显然与公司长期培养人才的政策相矛盾。
对马云的不当安排,立刻会使公司的异地轮训制度面临信任危机,公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法,对公司人员的稳定极为不利。
但财务主管坚持认为是马云的工作跟不上上海的发展,需要换人,同时推荐马云的副手代替他的位置,但是马云的副手认为以自己的临时身份很难发挥作用,委婉地拒绝了这一要求。
公司李总经理听到两人的辩论,觉得都有道理。
1、李总该采取什么样的行动呢?
主要从以下三个方面来着手:
(1)耐心辅导。
李总不能听信财务主管而撤换马云。
他应当和马云亲自谈一谈,告诉马云他目前的处境,以帮助他克服现在的困难,建立新的业绩。
如果盲目撤换马云,会给公司带来严重的负面影响。
(2)发展培训有潜能的领导者。
从案例中可以看出,马云是公司重要的工作人员。
决定不改变上海市场的负责人,并不是要回避马云业绩不好的事实。
李总要让马云知道,身为上海市场的主管,光靠“人和”的长处是不够的,他还需要适应市场的能力。
也就是马云需要改变,提高自己的能力,有所作为。
(3)才智应用恰到好处。
李总可以建议马云和副手更好地合作(案例中可看出,马云的副手是一名不错的员工)。
经过一短时间,吴总已经尽力协助,而马云仍然没有起色,面对新的挑战又不能适应,李总就必须调整上海地区的负责人,毕竟不能因为马云一个人而使公司的整体利益受到伤害。
处理马云的问题,最好的方式是用钱请人走路。
因为马云如果留在公司内部,一方面没有合适的位置,另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。
2、从该案例中,可以得到什么经验教训?
(1)公司的决策影响员工的进步,公司应当承担相应的责任;
(2)企业必须坚持长期的政策,保持政策的稳定性;
(3)公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境,因为这也是公司的事情。
5、长期从事实际管理工作的一线经理如是说:
“企业和其他任何组织一样,不可避免地包含许多政治因素。
因此那些负责对员工的绩效进行考核的主管人员很可能不愿意提供给员工负面的绩效信息,而是更愿意设法激励他们以后更加努力工作。
其实,这种情况下产生的绩效信息的不客观和不精确可以使企业的绩效体系具有更大的灵活性,在一定的程度上也变得有价值,这也是‘难得糊涂’在员工绩效考核中的积极作用。
”从通常意义上讲,不客观和不精确是绩效考核中的大忌,极易导致绩效考核中个人偏见的产生,尤为严重的是,员工可以无需努力做好工作,只要经营好自己的上司就万事大吉了。
这无疑会进一步诱发组织中的“政治活动”(即下级只把心思放在讨好上司上)的猖獗,那么,这段话中所谓的积极意义指的是哪些方面,与我们从通常意义上进行的评价是否有矛盾和冲突?
(1)这里所谓的积极意义是指在绩效考核结果中没有将员工负面的消息反馈给员工本人,只是让员工看到好的方面,肯定员工,调动员工积极性、主动性和创造性,从而让员工更加努力工作,促进组织绩效水平的提高。
(2)本案例所说的评价与规范的绩效考评常意义上进行的评价是有矛盾冲突的。
进行绩效考评时,必须保证绩效考评的客观性、公正性和准确性,还必须进行绩效考评结果的反馈,开展与员工的面谈,把真实的考评结果反馈给员工本人,让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步,看到哪些方面存在不足,在今后的工作中加以改进提高。
(3)在实际工作中,暂时的隐瞒员工的负面消息,或许可以让员工努力工作,但长此以往,则对员工绩效水平的改进与提高是不利的。
6、F公司是一家中外合资的集开发、生产、销售为一体的高科技企业,其技术在国内同行业中居于领先的水平。
公司拥有员工100人左右,其中绝大部分技术、业务人员为近几年毕业的大学生,其余为高中学历的操作人员。
目前,公司员工普遍存在对公司的不满情绪,辞职率也相当高。
员工对公司的不满始于公司的筹建初期。
当时公司曾派遣一批技术人员出国培训,这批技术人员在培训期间获得了外方的学习补助金,但回国后公司领导要求他们将补助金交给公司。
技术人员据理不交,双方僵持不下,公司领导便找这些人逐个反复谈话,言辞激烈,并采取一些行政制裁措施给他们施加压力,但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事。
最后因没有法律依据,公司只好作罢。
因为这件事造成了公司内耗相当大,公司领导对他们有了一些成见,而这些技术人员也知道领导对他们的看法,估计将来还会受到领导的刁难,因此也都不准备在公司长期干下去了。
一次公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”,公司有不少技术人员前去应聘。
为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘,公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探,并得到了应聘人员的名单。
谁知这个秘密不胫而走,应聘人员知道自己上了“黑名单”,估计如果继续留在公司也不会有好结果,于是相继辞职而去。
由于人员频繁离职,公司不得不从外面招聘以补足空缺。
为了能吸引应聘人员,公司向他们许诺住房、高薪等一系列优惠条件,但被聘用人员进入公司后,却发现公司的许诺难以兑现,因此不少人没干多久就“另谋高就”了。
为了留住人才,公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工,同时规定,员工离开公司时须将住房退给公司。
但这一制度并没有达到预期的效果,依然不断有人提出辞职。
另外,公司强调住房只分给骨干员工,剩余的房子宁肯空置也不给那些急需住房的员工住,这极大地打击了其他员工的积极性,使他们感到在公司没有希望,工作起来就情绪低落,甚至有消极怠工的现象。
在工资奖金制度方面,公司也一再进行调整,工资和奖金的结构变得越来越复杂,但大多数员工的收入水平并没有多大的变化。
公司本想通过调整,使员工的工作绩效与收入挂起钩来,从而调动员工的积极性。
但每次的调整又没有明显的改善,大家产生了失望情绪。
此外,大家发现在几次调整的过程中,真正受益的只有领导和个别职能部门的人员,如人事部门。
这样一来,原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果,员工们怨气颇多,认为公司调整工资奖金,不过是为了使一些人得到好处,完全没有起到调动员工的积极性的作用。
1.为什么住房政策没有能够留住员工?
2.F公司人力资源管理体制的漏洞或不足在哪?
3.针对该案例的几项激励措施,你认为应该怎样完善?
1、为什么住房政策没有能够留住员工?
该公司的住房政策主要给骨干员工以房屋的居住权,但对骨干员工来说他们更多的是希望有恒产,“有恒产者有恒心”,公司房屋的居住权并没有满足骨干员工的安全感的需求。
另一方面住房政策只是保健因素,无法对员工的工作绩效产生积极的影响。
2、F公司人力资源管理的漏洞或不足在哪?
在该案例中,F公司整个人力资源管理可以说是非常不完善的:
①培训前没有与受训人员签订相关合同;
②人力资源的管理应是和风细雨,应该坦诚公平;
③人力资源管理应该讲诚信,不能欺诈;
④人力资源政策应该全面,考虑到各层员工的不同需求;
⑤薪酬制度的调整应有计划、有目的;
⑥薪酬制定要遵循五个原则。
3、针对该案例的几项激励措施,你认为应该怎样完善?
(1)重新调整人力资源部门的构成;
(2)重新审视公司的薪酬政策;
(3)建立针对不同阶层员工的激励措施;
(4)建立公司的培训机制,改变公司各层员工的观念,特别是高层管理人员的观念。
7、2001年3月,联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段,同年6月,神州数码在香港上市。
分拆之后,联想电脑由杨元庆接过帅旗,继承自有品牌,主攻PC、硬件生产销售;
神州数码则由郭为领军,另创品牌,主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此,联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定,深孚众望的双少帅一个握有联想现在,一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题,在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下,一笑而过。
请从人力资源管理的角度谈谈你对联想公司用人方式的看法。
①人才最好从系统内培养;
②培养一批而不是单个接班人,让他们在相同的游戏规则下跑出高下;
③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果,千万珍惜这种幸福,不要轻易把宝马送人,尤其是送给敌人;
④把跑道划开,一定要清晰、明白、严谨地划开;
假如一方受扼,另一方可以立即出手相助。
8、小李是长沙市城镇居民户,1986年4月1日到光明饮料厂工作。
入职后,光明饮料厂一直未与其签订劳动合同。
1999年7月,光明饮料厂在为小李办理社会保险手续时,将小李参加工作的时间写成1998年7月,并把小李的职工性质归类为临时工。
根据光明饮料厂提供的材料,长沙市社会保险基金管理中心便将小李列入外地临工的类别,社会养老保险的缴费日期从1998年7月开始。
2000年11月15日,该厂以“厂经营情况变更”为由,书面通知小李解除劳动关系。
小李对光明饮料厂未为其缴纳1998年7月前的社会养老保险费的做法不服,向劳动争议仲裁委员会申请仲裁,要求光明饮料厂补缴其1998年7月前的社会养老保险费,并赔偿其失业后不能享受失业保险待遇造成的损失。
劳动争议仲裁委员会经审理后认为:
申诉人(小李)在职期间,虽然光明饮料厂一直未与其依法签订劳动合同,但双方存在事实劳动关系。
该厂在1999年7月为小李办理社会养老保险登记时,擅自更改申诉人城市居民的身份,将申诉人列入外地临时工的类别。
同时,由于该厂未为小李参加社会失业保险,造成申诉人失业后不能享受失业保险待遇。
经调解无效后,劳动争议仲裁委员会根据相关规定,裁决该厂为小李补办1986年4月至1998年6月的社会养老保险手续,赔偿申诉人失业保险待遇损失4400元。
1.在此案例中,劳动争议仲裁委员会的裁决是否正确?
为什么?
2.如果你是该企业人力资源部门的经理,你认为企业与员工建立劳动关系过程中应该注意些什么问题?
此案例,劳动仲裁委员会的裁决是正确的。
根据《中华人民共和国劳动法》第十六条规定和《长沙市劳动合同管理规定》第三条规定:
“建立劳动关系应当订立劳动合同。
”光明饮料厂招用工,长期不与劳动者订立劳动合同,已严重违反了以上规定;
劳动争议仲裁委员会经过审理,认定存在事实劳动关系是合理的。
《中华人民共和国劳动法》第七十二规定,用人单位和劳动者必须依法参加社会保险,缴纳社会保险费。
养老保险、失业保险均是社会保险的项目之一,因此用人单位应依法按时足额缴纳养老、失业保险费,否则,就会造成劳动者退休或失业时,不能享受社会保险待遇。
在此案中,光明饮料厂企业以更改劳动者的身份和参加工作年份达到减少缴纳劳动者的社会保险目的,显然,这种做法是违反《中华人民共和国劳动法》规定的,是对劳动者的合法权益的侵犯,应当予以纠正,劳动争议仲裁委员会依法裁定用人单位为劳动者补缴养老保险费,赔偿失业保险待遇损失,有效地保障了劳动者的合法权益。
2、如果你是该企业人力资源部门的经理,你认为企业与员工建立劳动关系过程中应该注意些什么问题?
企业与员工建立劳动关系中应注意:
①企业的劳动用工要符合劳动法律法规的规定,签订劳动合同;
②劳动者的合法权益应得到保护;
③企业的合法权益应在劳动合同中体现。
9、谭谈1998年6月与大华科技公司签订了为期3年的劳动合同。
合同期间,大华公司为了研制新项目派谭谈外出培训半年,当时双方书面约定,谭谈培训期间合同中止履行,等谭谈培训结束后继续履行,合同期限按谭谈培训时间顺延。
2001年12月31日,按顺延时间劳动合同期满。
公司提出要与谭谈续签合同,谭谈不同意。
公司提出若不续签合同,谭谈就必须退还公司为其支付的培训费20000元,否则不予办理终止合同手续。
为此,谭谈向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉,请求该公司为其办理终止劳动合同的手续。
仲裁委员会受理后,经调查谭某与该公司所签劳动合同按协议已经到期,谭谈不愿续订劳动合同,要求终止劳动关系理由正当,应予支持。
经调解,企业放弃了萦要培训费的要求,为谭谈办理了终止劳动合同的手续。
在此案例中,大华公司的要求是否正确?
企业的权益应如何保护呢?
这是一起因续订劳动合同而发生的劳动争议案件,该公司的要求是不符合法律规定的。
《劳动法》第二十三条规定,劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止的条件出现,劳动合同即行终止。
第十七条规定,订立和变更劳动合同,应当遵循平等自愿,协商一致的原则。
本案中,该公司与谭某所订劳动合同期限届满后,合同中约定的权利义务也就不存在了,双方的劳动关系应以合同到期而终止。
如果一方需要续订劳动合同,必须经平等自愿、协商一致来确定,一方不能强迫另一方续订劳动合同(合同有约定的除外)。
本案中,该公司以索要培训费为由,强求谭谈续订劳动合同,是不符合法律规定的。
对职工进行业务技术培训是企业的义务,至于对某一劳动者单独支付一笔费用进行专门技术培训的,企业应同其签订有关培训合同,就双方培训期间及培训后的有关事项做出约定,一方违反培训合同,给对方造成损失的,应承担赔偿责任。
而本案中,该公司派谭谈外出培训,虽然花费了20000万元培训费,但双方并没有就培训结束后有关事项作出任何约定,在这种情况下,合同期满谭谈提出不愿续订劳动合同,无任何违约行为,完全符合法律规定。
该公司索要培训费是没有道理的,不与谭谈办理终止劳动合同手续更是不合法的。
10、有两个划船队,J队和M队要进行划船比赛。
两队经过长时间的训练后,进行了正式比赛,结果M队落后J队1公里,输给了J队。
M队领导很不服气,决心总结教训,在第二年比赛时,一定要把第一名夺回来。
通过反复讨论分析,发现J队是八个人划桨,一个人掌舵;
而M队是八个人掌舵,一个人划桨。
不过,M队领导并没有看重这点区别,而是认为,他们的主要教训是八个人掌舵,没有中心,缺少层次,这是失败的主要原因。
于是,M队重新组建了船队的领导班子。
新班子结构如下四个掌舵经理,三个区域掌舵经理,一个划船员,还专设一个勤务员,为船队领导班子指挥工作服务,并具体观察、督促划船员的工作。
这一年比赛的结果是J队领先2公里。
M队领导班子感到脸上无光,讨论决定划船员表现太差,予以辞退勤务员监督工作不力,应予处分,但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好,将功补过,其错误不予追究;
领导班子成员每人发给一个红包,以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。
请从组织设计的角度分析该案例对企业的启示。
1、凡做一件事,比如参加划船比赛,必须有一个组织;
2、这些组织的内部成员应有不同的分工,比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工,由此形成其内部的一定结构,即组织结构;
3、作为一个组织,其内部结构的不同,其行为效果也会不同,例如,上面例子中的M队两次都输给丁J队。
11、某著名的跨国公司,在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构,其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司,由于各个公司运营时间都不长,内部管理制度建设还不完善,因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。
生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核,考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。
但是这家公司的最高层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题,但是,又无法确定问题的具体表现及其产生的原因,于是他们请了亲京的一家毅然决然方法存在着很多及其产生的原因,于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现,该企业在中国的各个分公都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。
其中,A代表最高水平,E则代表最低水平。
按照规定,每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价。
20%的员工得到B等评价,4%-5%得到D等或E等评价,余下的大多数员得到C等评价。
员工绩效考核的依据是工作态度占30%,绩效占40%-50%,遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。
被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象,并受员与负责评价工作的主管的人际关系的影响,使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密,因此对他们来说,绩效考核虽然有一定的激励作用。
但是不太强烈。
而且,评价的对象强调员工个人,而不考虑各个部门之间绩效的差别。
因此在一个整体绩效一般的部门工作,即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B),而在一个整体绩效好的部门,即使员工工作非常努力,也很难得到A或者B。
员工还指出,他们认为绩效考核是一个非常重要的问题,这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量,更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。
员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确、在销售公司中,销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的,这些因素都是自己通过努力无法克服的,但是,在评价中却被评为C甚至D,所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。
1、该公司在绩效管理中存在的问题;
2、产生上述问题的原因;
3、设计方案中可以参考的建议:
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