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适用范围:
只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业缺点:
缺乏专业化分工;
对管理者素质要求高;
无助于管理者解决重大问题。
2.直线职能制:
以直线制为基础,在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门,实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
既保证统一指挥,又可以发挥职能部门的参谋指导作用;
效率较高缺点:
在大型企业横向联系和协调将变得非常困难;
高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题适用范围:
一种利于提高管理效率的组织结构形式,在现代企业中适用范围比较广泛。
3.事业部制:
分权制结构。
遵循“集中决策,分散经营”的原则。
权力下放;
有助于提高企业的适应能力;
实现高度专业化;
责任和权力明确
缺点:
容易造成机构重叠,管理人员膨胀;
容易忽视企业整体利益
经营业务多样化,市场环境差异大,具有较强适应性是企业采用。
4.矩阵制:
职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组
将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来,有利于沟通和解决问题;
组建方便;
能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。
组织关系比较复杂
新型组织结构模式:
1.多维立体组织结构:
1)矩阵制和事业部制相结合,2)考虑三维因素:
产品、地区、职能参谋,3)按地区将利润中心、成本中心统一起来
2.模拟分权组织结构:
1)内部模拟独立核算2)赋予更大的自主权3)内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强
3、分公司与总公司:
分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。
分公司没有自己的独立名称,没有独立的章程和董事会,其全部资产是总公司资料的一部分。
4、子公司与母公司:
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
5、企业集团,是一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
五、织结构设计的程序(5步)
(1)分析组织机构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
主要因素有:
企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
(2)根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3)为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。
(4)将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。
(5)根据环境的变化断调整组织结构。
六、部门结构不同模式的选择:
部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
(1)以工作的任务为中心来设计部门结构:
内部结构包括,直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。
(2)以成果为中心来设计部门结构,包括事业部和模拟分权制模式。
(3)以关系为中心来设计部门结构,以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。
从本质上说,它只是将其他组织设计原则加以综合应用,缺乏明确性和稳定性,实用性较差。
分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式
了解“以成果为中心来设计部门结构”。
“事业部制、模拟分权制”之间的关系:
事业部制:
一般在大型企业中采用,它使每一个自治单位既能了解自己的任务,又能了解整个企业的任务;
既具有高度的稳定性,又具有较强的适应性,当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时,采用此模式能够取得良好的效果,但需设置的分支机构,管理费用较多。
模拟分权组织结构:
模分权制是事业部制的一种延续。
是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多“组织单位”,并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权,让它们拥有自己的职能机构,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
当一个大型的企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,这种结构比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正到以成果为中心。
七、请分析企业战略与组织结的关系。
组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段;
组织结构服从战略。
八、企业组织结构变革的程序:
*
(一)、组织结构诊断
1、组织结构调查:
A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图
2、组织结构分析:
通过研究分析,明确现行组织结构存在的问题和缺陷,并为提出改进方案打下基础。
组织结构分析主要有三方面:
内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变;
哪些决定企业经营的关键性职能?
分析各种职能的性质及类别。
3、组织决策分析:
A决策影响的时间。
B决策对各职能的影响面。
C决策者需具备的能力。
D决策的性质
4、组织关系分析:
分析某个单位就同那些单位和个人发生联系?
要求别人给予何种配合和服务?
它应对个别的单位提供什么协作和服务?
(二)、实施结构变革
1、变革前的征兆:
A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落,不满情绪增多。
2、组织结构变革的方式:
改良式变革、爆破式变革、计划式变革。
3、排除组织结构变革阻力:
(三)、企业组织结构评价
九、反对变革的主要原因:
1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感
2一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革的顺利进行,应事先采取如下相应措施:
●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。
●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革阻力。
●完善各项基础工作,建全各项规章制度,明确部门职责权限,规范部门和员工的行为。
变革注意事项:
A避免心血来潮、朝令夕改。
B尽可能的先试点C相关配套工作。
十、简述企业人员规划的内容和作用。
答:
企业人员规划的内容有:
狭义:
①人员配备计划;
②人员补充计划;
③人员晋升计划;
广义:
④人员培训开发计划;
⑤员工薪酬激励计划;
⑥员工绩效管理计划;
⑦其他计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划。
企业人员规划的作用有:
①满足企业总体战略发展的要求;
②促进企业人力资源管理的开展;
③协调人力资源管理的各项计划;
④提高企业人力资源的利用效率;
⑤使组织和个人发展目标相一致。
十一、企业人力资源规划的环境:
(一)外部环境:
经济形势,人口环境,科技环境,文化法律等社会因素
(二)内部环境:
企业的行业特征,企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。
十二、简述组织结构整的依据及过程。
组织结构整合的依据包括:
①按照整分合原理,在总体目标指导下进行结构分化;
②对已作的职能分工进行有效整合,才能使整个组织结构处于内部协调状态;
③通过有效的分合和整合,使企业上下畅通、左右协调。
组织结构整合的过程包括:
①拟定目标阶段;
②规划阶段;
③互动阶段;
④控制阶段。
十三、制定企业人员规划的基本原则:
在制定狭义的企业人力资源规划,即企业各类人员规划时,为了保证规划的正确性、科学性和有效性,应遵循的原则:
确保人力资源需求的原则,与内外环境相适应的原则,与战略目标相适应的原则,保持适度流动性的原则
十四、制定企业人力资源规划的基本程序:
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而详实的资料。
3、在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
十六、企业各类人员计划的编制
人员配置的计划;
人员需求计划;
人员供给计划;
人员培训计划;
人力资源费用计划;
人力资源政策调整计划;
对风险进行评估并提出对策。
十七、简述人力资源预测的内容、原理和作用、局限性。
人力资源预测的内容包括:
①企业人力资源需求预测;
②企业人力资源存量与增量预测;
③企业人力资源结构预测;
④企业特种人力资源预测。
人力资源预测的原理是:
A、惯性原理;
B、相关性原理C、相似原理
人力资源预测的作用是:
①对组织方面的贡献:
A满足组织生存发展过程中对人力资源程的需求,B提高组织竟争力,C是人力资源部门与其它直线部门进行良好沟通的基础;
②对人力资源管理的贡献:
A是实施人力资源管理的重要依据B有助于调动员工的积极性。
人力资源预测的局限性:
主要有环境的不确定性,企业内部的抵制,预测代价高昂,知识水平的限制等
十八、分析人力资源需求预测的影响因素。
影响人力资源需求预测的因素包括:
①顾客需求的变化;
②生产需求;
③劳动力成本趋势;
④劳动生产力的变化趋势;
⑤追加培训的需求;
⑥每个工种员工的移动情况;
⑦旷工趋向;
⑧政府方针政策的影响;
⑨工作小时的变化;
⑩退休年龄的变化;
社会安全福利保障。
十九、人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。
其具体程序:
(一)准备阶段:
1.构建人力资源需求预测系统,由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。
2..预测环境与影响因素分析:
SWOT分析法:
S代表优势(strength),W代表劣势(weakness),O代表机会(opportunity),T代表威胁(threat)。
竞争五要素分析法:
新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
3.岗位分类4.资料采集与初步处理
(二)预测阶段:
(三)编制人员需求计划:
平衡公式:
计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
二十、人力资源需求预测的方法。
定性(3种)①经验预测法:
利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合本公司的特点,对公司的人员需求加以预测;
②描述法:
通过对本企业组织在未来某一时期的,有关因素的变化进行描述和假设,从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测;
③德尔菲法:
采取问卷调查的方式,听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估,并通过多次重复,最终达成一致意见;
定量法(10种)①转换比率法:
根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量,然后根据这一数量来估计辅助人员的数量;
②人员比率法:
先计算出企业历史上关键业务指标的比例,然后根据可预见的变量,计算出所需要的各类人员数量;
③趋势外推法:
根据人力资源历史和现有资料,随时间变化的趋势具有连续性的原理,运用数学工具对该序列加以引申。
即从过运去延伸将来,从而评估人力资源的未来发展状况,达到预测目的;
④回归分析法:
依据事物发展变化的因果关系,来预测事物未来和发展趋势,达到预测目的;
⑤经济计量法:
综合考虑各种因素,且考虑各因素间的交互作用,依此来预测人力资源需求;
⑥灰色预测模型法:
对既含有已知信息,又含有未知或未确定信息的系统进行预测;
⑦生产模型法:
根据企业的产出水平,和资本总额来进行预测;
⑧马尔可夫分析法:
通过观察历年企业内部人数的变化,找出组织过去人事变动的规律,由此推断未来的人事变动趋势和状态;
⑨定员定额分析法:
通过对工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、劳动效率定员、比例定员等方式来进行预测;
⑩计算机模拟法:
在计算机中运用各种复杂的数学模式,对各种情况下企业组织人数和配置运转情况进行模拟测试,从模拟测试中预测人力资源需求。
二十一、人员供给预测种类、步骤
内部供给预测:
影响因素A自然流失B内部流动C跳槽
外部供给预测:
影响因素:
A地域性B人口政策及人口现状C劳动力市场发育程度D社会就业意识和择业心里偏好。
供给的渠道:
A大中专院校应届毕业生B复员转业军人C失业人员、流动人员D其他组织在职人员。
供给预测的步骤:
1、对企业出在的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状。
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例。
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4、将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素,并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6、将企业外内部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测量
二十二、列举并简述人所知道的人力资源供给预测的分析方法
①人力资源信息库:
利用人力资源信息库,获取员工的晋升、调动、解聘等方面信息,来确切反映员工流动信息,达到人力资源供给预测的分析;
②管理人员接替模型:
设计管理人员的接替模型,从而达到管理人员的供给预测;
③马尔可夫模型:
通过发现组织人事变动的规律,推测组织在未来的人员供给情况;
二十三、行企业人力资源供求关系、解决方法
①供大于求,组织内部人浮于事,内耗严重,生产式工作效率低下,;
②供小于求企业设备闲置,固定资产利用率低既是一种浪费③供求平衡
解决方法:
供小于求:
A将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
B、如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。
C如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可根据劳动法等有关规定,制定延长工时适当增加报酬计划。
D提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。
E制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等。
F制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工。
J制定聘用全日制临时用工计划。
总之,最有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。
供大于求:
人力资源过剩是我国企业面临的主要问题,是人力资源规划的难点问题,解决方法有:
A、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工;
B、合并、关闭某些臃肿机构;
C、鼓励提前退休或内退;
D、加强培训,提高员工整体素质,使员工掌握多种技能,增强其竞争力;
E、减少员工工作时间,随之降低工资水平--解决临时性人力资源过剩的有效方式;
F、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作,按工作任务完成量计发工资--定量核薪
二十四、公式
人员需求计划公式:
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
比率转换法公式:
计划期末的员工数量=(目前的业务量+计划期业务的增长量)/目前人均业务量*(1+生产率的增长率)
工作定额分析法公式:
人力资源需求量=企业计划期任务总量/定额标准*(1+计划期劳动生产率变动系数)(变动系数R=R1+R2-R3)
岗位定员法公式:
定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准
设备看管定额公式:
设备看管定额=岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间
定员人数=计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额
劳动效率定员法公式:
劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和
定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额
管理人员接替模型:
现有人数=上年现有+从下提升+外聘-往上提升—流失、
定员标准=上年未+外招+下提升—流失
提升受阻=可提升—将提升
本年可提升=上年受阻
年未人数=次年现有=当年现有+外招+下提升—上提升—外流
第二章招聘与配置
一、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。
员工素质测评的基本原理包括:
①个体差异原理;
②工作差异原理;
③人岗匹配原理:
工作要求与员工素质;
工作报酬与员工贡献;
员工与员工之间;
岗位与岗位之间。
。
员工素质测评类型:
1、选拔性测评:
是指以选拔优秀员工为目的的测评。
2、开发性测评:
是指开发员工素质为目的的测评,可以为人力资源开发提供依据。
3、诊断性测评:
是了解现状或查找根源为目的的测评。
4、考核性测评:
又称鉴定性测评,是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评,它经常穿插在选拔测评中。
员工素质测评的主要原则是(5点):
1、客观测评与主观测评相结合。
所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中,既要尽量采取客观的测评手段与方法,又不能忽视主观性综合评定的作用;
既要强调客观性,又不能完全追求客观性,要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用,让它们彼此优势互补,而不要相互对立。
2、定性测评与定量测评相结合。
所谓定性测评,就是采取经验判断与观察的方法,侧重从行为的性质方面对素质进行测评;
而定量测评,就是采取量化的方法,侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。
3、静态测评与动态测评相结合。
静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测,是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评,不考虑素质前后的变化。
静态测评的优点是便于横向比较,可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。
但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。
4、素质测评与绩效测评相结合。
素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评,而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。
素质与绩效互为表里,素质是取得绩效的条件保证,而绩效是素质高低的事实证明。
因此,应该从素质测评中预测绩效,从绩效测评中验证素质。
5、分项测评与综合测评相结合。
所谓分项测评,是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评,然后将测评结果简单相加。
所谓综合测评,则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。
三、简述员工素质测评量化的主要形式
员工素质测评量化的主要形式包括:
①一次量化和二次量化;
②类别量化和模糊量化;
③顺序量化,等距量化与比例量化;
④当量量化。
员工素质测评标准体系包含:
①素质测评标准体系的要素(标准标度、标记);
②素质测评体系的构成(横向结构和纵向结构);
③测评标准体系的类型(效标参照性标准体系和常模参照性标准体系)。
三、员工素质测评标准体系:
(一)素质测评标准体系的要素
测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。
素质只有通过标准体系,或者把它投影到测评标准体系中,才能表现它的相对水平与内在价值。
它一般由标准、标度和标记三个要素组成。
1.标准:
所谓标准,就是指测评标准体系的内在规定性,常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
2.标度:
所谓标度,即对标准的外在形式划分,常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
3.标记:
所谓标记,即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示,通常用字母、汉字或数字来表示,它可以出现在标准体系中,也可以直接说明标准。
(二)测评标准体系的构成
测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。
横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解,并列出相应的项目;
纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定,并按层次细分。
1.测评标准体系的横向结构:
员工的素质,很多人也称之为能力,是由多种要素耦合而成的。
在测评标准体系的设计中,可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。
(1)结构性要素,是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。
它包括身体素质、心理素质。
(2)行为环境要素,是从动态角度来反映员工素质及其素质及其功能行为特性,主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。
(3)工作绩效要素,是一个人的素质与能力水平的综合表现,通过对工作绩效要素的考察,可以对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。
2.测评标准体系的纵向结构:
在测评标准体系中,一般根据测评的目的来规定测评内容,在测评内容下设置测评目标,测评目标下设测评指标。
(1)测评内容:
是指测评所指向的具体对象与范围,它具有相对性。
(2)测评目标:
是对测评内容筛选综合后的产物。
有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果,而有的则是测评内容的综合。
测评目标是素质测评中直接指向的内容点。
(3)测评指标:
是素质测评目标操作化的表现形式。
关系:
测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。
测评内容是测评所指向的具体对象与范围,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标则是对测评目标的具体分解。
测评标准体系的类型
效标参照性标准体系
是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系,一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。
常模参照性指标体系
是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。
效标参照性体系与测评客体本身无关,而常模参照性指标体系则与测评客体直接相关。
四、简述品德测评、知识测评、能力测评的内容和方法
1、品德测评的内容和方法包括:
①FRC品德测评法:
事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评;
②问卷法:
通过卡特尔16个因素修改问卷,艾森克个性问卷或明尼苏达多相个性问卷进行测评;
③投射技术:
把真正的测评目的
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