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而管理制度(ManagementSystems)是行動的速度表(SpeedMeterofActions),兩
圖1經營管理因果關係圖
者都是達成企業成功目標的核心能耐工具(CoreCompetenceTools)。
國家總體環境
(政、經、法、技、人、文、社、教)()
高階管理哲學理念
企業管理實務(策略,制度)
企業績效
經濟績效
資料來源:
ChenTing-Ko(1973),ManagementTransfer,ManagementEnvironment,ManagementPractice,andManagementPerformance:
AnQuantitativeEmpiricalStudyinTaiwan,PhD.DissertationofBusinessSchool,UniversityofMichigan,USA.
三、百年來企業管理「策略及制度」波濤萬丈,層出不窮
美國哈佛大學商學院(HarvardBusinessSchool)成立於1919年,是世界聞名的頂尖企業管理人才培植大殿堂,由其出版的「哈佛商業評論」(HarvardBusinessReview,HBR)也是傳播先進管理思想及管理實務著作的期刊領袖,從1922年開始創刊至今(2006年)已有84年。
它曾經把將近一百年來美國企業實務界的策略思想及管理制度一一列出供世人參考(見HBRSpecialIssuce1997),本研究從中選取四十九種,請教台灣各行業高階主管們對它們瞭解及應用程度表示體驗經驗,包括是否「聽過」?
是否「瞭解」?
是否「使用」?
是否「自行設計」?
是否「成功」使用?
及是否「重新修正」?
現將調查結果,說明於下。
四、百年來管理策略與制度在台灣的應用程度
4-1.「科學管理」與「機械化」(ScientificManagementandMechanization)之應用48.7%
台灣高階主管有92%「聽過」在1890-1927年於美國工業界最盛傳之「科學管理」運動(以泰勒Taylor為代表)及相伴隨之「機械化」(以機械代替人工操作)生產方法,「瞭解」內容者有72.6%,曾經「使用」者有48.7%,由公司內部「自行設計」者有29.2%,認為使用「成功」者有36.3%,而「需要重新設計」者有26.5%。
顯示台灣新生代企業經營者,必須再加強學習早期工業經濟時代之基礎管理策略及制度。
4-2.「企業併購」(MergersandAcquisition,M&A)之應用38.1%
台灣高階主管有99.1%「聽過」美國於1925-1928年間就已盛行之「企業併購」
(M&A),「瞭解」併購內容者也有92.9%,曾經「使用」者則只有38.1%,「自行設計」者23.9%,而認為「企業併購」「成功」者只佔27.4%。
企業併購在21世紀,依然很盛行於歐、美各國,2005年全球併購3兆美元,現金併購佔1.8兆美元,股票併購佔1.2兆美元。
在台灣從2002開始之金控公司就是由銀行、保險及證券三金融相關公司以換股合併,但至2006年顯現正面綜效者不多見。
4-3.「事業部制度」及「利潤中心」(DivisionalizationandProfit-Center)之應用62.8%
有100%的台灣高階主管「聽過」從1925年通用汽車公司(GM)採行,因
而銷售超越福特汽車公司(Ford)的「事業部制度及利潤中心」。
有91.2%「瞭解」
其內容,並有62.8%「應用」過,程度很高,有51.3%是「自行設計」,而48.7%
認為使用「成功」。
「事業部制度及利潤中心」幾乎已是自認為大企業的世界性採
用之組織責任制度。
4-4.「連鎖經營及營業授權加盟」(Chain-StoreOperationsandFranchising)之應用25.7%
在1927年就在美國開始風行的「連鎖經營及營業授權加盟」,直到1999年才
在台灣的統一超商7-Eleven連鎖店轉虧為盈生根。
台灣高階主管有96.5%「聽過」
此策略及制度,有80.5%「瞭解」其意義,有25.7%「使用」過,有19.5%係「自
行設計」,而19.5%認為使用「成功」。
連鎖經營及營業授權加盟可應用於大型服務
業,更可應用於小型的服務業,以構成「規模經濟」,達成「大中有眾小,眾小個個
強」之實力境界。
4-5.辦公室自動化(OfficeAutomation,OA)的應用89.4%
大電腦、中電腦及小電腦(個人電腦)在1970年代在美國流行以來,就有「辦
公室自動化」之措施,台灣高階主管「聽過」者佔100%,「瞭解」其內容者佔97.3%,
有89.4%在「應用」中,57.5%「自行設計」,而69.9%認為「使用」成功。
辦公室自動化在Internet時代,將更普及,並進而到「辦公室無紙化」地步。
4-6.工廠操作自動化,電腦輔助設計,電腦輔助製造,彈性製造系統(FactoryOperations
Automation,CAD,CAM,FMS)的應用55.8%
電腦在美國辦公室使用的同時,在美國工廠也普遍流行自動化控制製程,電腦輔助設計(原來用人工設計),電腦輔助製造(原來用人工控制自動操作機器),以及多樣產品在同一生產裝配線之彈性製造系統。
台灣高階主管「聽過」此事者佔92%,瞭解其內容者佔82.3%,曾經「應用」者佔55.8%,「自行設計」者佔35.4%,認為「成功」使用者佔44.2%。
工廠自動化、CAD、CAM、FMS之後,會更進到無菌、無塵及無人工廠之境界。
4-7.電子信箱(e-mail)應用94.7%
網際網路(Internet)在1990年代開放使用後,無線電子信箱(e-mail)也跟隨流行。
台灣高階主管有100%「聽過」電子信箱之發明,99.1%「瞭解」其事,而94.7%已使用,79.6%認為很使用「成功」。
電子信箱不僅應用在辦公室及工廠,也在家庭普遍使用,使傳統的郵政局面臨非多角化經營不可的命運。
4-8.「企業對企業」(B2B)網路交易應用49.6%
網際網路(Internet)應用於「企業之電子商務」(E-Commerce)活動,有「企業」對「企業顧客」者,即BusinesstoBusiness(B2B),皆屬大量銷售者。
台灣高階主管有96.5%「聽過」B2B之發明,有85.8%瞭解其內容,有49.6%已「使用」,有31%「自行設計」及認為「成功」使用。
B2B之電子商務,使傳統之銷售工程師及業務代表之推銷工作深受代替性威脅,但也同時促生「全能電子化銷售代表」之出現,及「供應鏈管理」(SCM)及「顧客關係管理」(CRM)之繁榮。
4-9.「企業對消費者」(B2C)及「消費者對企業」(C2B)網路交易應用41.6%
網際網路電子商務應用於「企業對消費者」(BusinesstoConsumer,B2C)及「消費者對企業」(ConsumertoBusiness,C2B)則為較小額消費品之買賣,台灣高階主管有94.7%「聽過」此種策略工具,有80.5%「瞭解」內容,有41.6%已「使用」,23%「自行設計」,而有26.5%認為「使用」成功。
B2C及C2B之電子商務,會隨商品標準化、品質可靠度之提高而提高。
4-10.電腦化「企業資源規劃」(ERP)之應用62.8%
電腦化「企業資源規劃」(EnterpriseResourcePlanning,ERP)由原料需求規劃(MaterialRequirementPlanning,ERP)及管理情報系統,(ManagementInformation,Systems,MIS)演化而成,台灣高階主管「聽過」此策略工具者有95.6%,「瞭解」者有85%,「使用」者有62.8%「自行設計」者有37.2%,認為「成功」使用者有45.1%,「需重新修正」者達31.9%。
ERP隨著資訊科技(IT)及Internet之普及而日趨需要,但若設計不良,對公司業務運作也會增加很大成本。
4-11.電腦化「供應鏈管理」(SCM)之應用38.1%
電腦化「供應鏈管理」(Supply-ChainManagement,SCM)是把ERP向上延伸到眾多供應商之管理情報系統,台灣高階主管「聽過」此策略工具者有92%,「瞭解」者有79.6%,「使用」者有38.1%「自行設計」者有23.9%,認為「成功」使用者有28.3%,「需重新修正」者達19.5%。
4-12.電腦化「顧客關係管理」(CRM)之應用46.9%
電腦化「顧客關係管理」(CustomerRelationshipManagement,CRM)是把ERP向下延伸到眾多企業顧客之管理情報系統,台灣高階主管「聽過」此策略工具者有96.5%,「瞭解」者有90.3%,「使用」者有46.9%「自行設計」者有31.9%,認為「成功」使用者有30.1%,「需重新修正」者達25.7%。
4-13.電腦化「知識管理」(KM)之應用60.2%
電腦化「知識管理」(KnowledgeManagement,KM)是人力資源、圖書館資料管理及管理情報系統(ManagementInformationSystems)深入衍化應用之電腦化智慧系統(ComputerizedIntellectualSystems),把公司各部門員工的內外知識發現,統一搜集、儲存、檢索及應用,快速提高這些累積知識及智慧的應用價值。
台灣高階主管有93.8%「聽過」這個策略制度,有88.5%,「瞭解」,有60.2%「使用」過,38.1%「自行設計」32.7%認為「成功」使用,而有25.7%「需重新修正」。
4-14.「目標管理」(MBO)之應用84.1%
在1954年由彼德杜魯克(PeterDrucker)提出之「目標管理」(ManagementbyObjectives,MBO)觀念及制度,用來發揮員工自動自發、潛力及改進績效。
台灣高階主管有100%「聽過」,有97.3%「瞭解」內容,有84.1%「使用」,有61.9%「自行設計」,有54%「成功」使用,有39.8%,認為「需重新修正」。
「目標管理」在多角化及多國化大公司的應用,形成近代「平衡計分卡」(BSC)新策略工具。
4-15.「分權式管理」(Decentralization)之應用64.6%
「分權式管理」是與「集權式管理」(Centralization)對立的管理制度,用來對付多元化的發展。
台灣高階主管有91.2%「聽過」此名詞,有87.6%「瞭解」其意義,64.6%曾「使用」,43.4%「自行設計」,有36.3%「成功使用」,24.8%,認為「需重新修正」。
「分權式管理」和「事業部制度及利潤中心」常走在一起,但兩者不一定相同。
4-16.「參與式管理」(MBP)之應用60.2%
在「目標管理」制度的目標設定過程中,及一般決策過程中,上級尊重員工意見,讓員工參與討論,以提高決策品質的作法,叫做民主「參與式管理」(ManagementbyParticipation,MBP),台灣高階主管「聽過」此制度者有90.3%,「瞭解」內容者有85%,曾「使用」者有60.2%,「自行設計」者有46%,而認為「成功」使用的有38.1%,「需重新修正」者有26.5%。
4-17.「成果管理」(MBR)之應用49.6%
把個別員工績效成果評估及獎懲措施和工作目標密切掛鈎的考核制度叫「成果管理」(ManagementbyResults,MBR),台灣高階主管「聽過」此名詞者有90.3%,「瞭解」意義者有79.6%,曾「使用」者有49.6%,「自行設計」者有35.4%,認為「成功」使用者有31%,「需重新修正」者有20.4%。
「成果管理」就是唐太宗管理法中之「嚴賞罰」具體措施。
4-18.「人類慾望層次論」(HHN)之應用31.9%
馬斯洛(Maslow)在1942年提出之「人類慾望層次論」(HierarchyofHumanNeeds,HHN),是人性管理的重要觀念,台灣高階主管曾「聽過」此觀念者有73.5%,「瞭解」內容者有63.7%,曾「使用」者有31.9%,「自行設計」者有19.5%,認為「成功」使用者有22.1%,「需重新修正」者有14.2%。
4-19.「品牌行銷術」(Branding)之應用66.5%
品牌行銷術(Branding)是行銷管理中產品策略的重要工具,建立品牌優勢可以脫離價格競爭。
台灣高階主管「聽過」此策略者有99.1%,「瞭解」其意義者有94.7%,而「使用」此策略者有66.5%,「自行設計」者有54%,認為「成功」使用者有49.6%,「需重新設計」者有25.7%。
現在台灣米、水菓、地方小吃的行銷,也都是採用「品牌行銷術」。
4-20.「多角化綜合企業制度」(DiversificationandConglomerate)之應用46.9%
產品行銷多角化之「綜合企業」制度是1960年代,公司規模趨於大型化及複雜化後,用以維持穩定成長之組織制度,台灣高階主管「聽過」此制度者有93.8%,「瞭解」其內容者有81.4%,曾「使用」者有46.9%,「自行設計」者34.5%,認為「成功」使用者有31%,「需重新修正」者有20.4%。
多角化之綜合企業制,可以用來分散單一市場競爭之風險性,即「不將所有雞蛋放在同一籃子」之理論。
4-21.「公司瘦身術」(CorporateDownsizing)之應用53.1%
公司瘦身術(Downsizing)是1980年代,公司規模過度擴大化及多角化之「物極必反」策略。
1990年哈普拉及哈莫(PrahalaandHamel)提出「核心能力說」(CoreCompetence)以專長產品聚焦(Focus)為中心點,排除非核心業務之拖累。
台灣高階主管「聽過」此策略者有97.3%,「瞭解」意義者88.5%,曾經「使用」者53.1%,「自行設計」者44.2%,認為「成功」使用者有39.8%,「需重新修正」者有25.7%。
4-22.「公司重組術」(CorporateRe-structuring)之應用46.9%
「公司重組術」是指公司傳統組織結構鬆散,跟不上環境與競爭的變化挑戰,所以必須從董事會開始重新改變組織結構。
「重組術」常與「瘦身術」一起走。
台灣高階主管「聽過」此策略者有94.7%,「瞭解」意義者80.5%,曾「使用」者有59.3%,「自行設計」者有44.2%,認為「成功」使用者有40.7%,而有23%「需重新修正」。
4-23.「製程改造術」(Re-Engineering)之應用59.3%
為了提高生產力及成本競爭力產品、製程及設備安排之重新改造設計(Re-Engineering)是1980年代工廠管理的創新策略,和規模瘦身術(Downsizing),組織重組再造術(Re-structuring)都是1980-90年代美國企業急追日本企業高生產力的重要策略。
台灣高階主管有93.8%「聽過」此策略,有83.2%「瞭解」其意義,有59.3%「使用」過,有44.2%「自行設計」,有40.7%認為使用「成功」,也有23%認為「需重新修正」。
4-24.「組織扁平化」(Flat-Organization)之應用76.1%
配合「組織改造」及「電子信箱」之風行,組織層次「扁平化」也是提高公司決策效率及提高士氣的重要措施。
台灣高階主管有97.3%「聽過」此策略,有92.9%「瞭解」其意義,有76.1%「使用」,有59.3%「自行設計」,有53.1%認為使用「成功」,也有34.5%認為「需重新修正」。
4-25.「財務投資分散配置」(PortfolioManagement)之應用41.6%
「財務投資分散配置」(PortfolioManagement)是財務投資管理的典範策略,用以分散風險及穩定收益。
台灣高階主管「聽過」此名詞者有84.1%,有63.7%「瞭解」其意義,有41.6%「使用」過,有30.1%「自行設計」,有28.3%認為使用「成功」,也有18.6%,認為「需重新修正」。
4-26.「垂直整合」(VerticalIntegration)之應用46.9%
上、中、下游「垂直整合」一條龍政策由來已久,是企業成長及競爭的重要策略。
台灣高階主管「聽過」者佔98.2%,「瞭解」其內容者佔86.7%,而曾「使用」者佔46.9%,「自行設計」者佔31.9%,認為使用「成功」者佔31.9%,「需重新修正」者佔18.6%。
「垂直整合」具有規模經濟、降低成本、及對付經濟景氣變化的功用,大企業家台塑王永慶、鴻海郭台銘、卜蜂謝國民都是走這條策略的高手。
4-27.「公司競爭五力分析」之應用54.0%
對麥克波特(MichaelPorter)1980年代之市場競爭「五力分析」(FiveCompetitionForceAnalyses)「聽過」之台灣高階主管有89.4%,「瞭解」者有85%,曾「使用」者有54%,「自行設計」者有33.6%,認為「成功」使用者有31%,「需重新修正」者有19.5%。
4-28.「競爭三大優勢」(ThreeCompetitiveAdvantages)之應用38.9%
台灣高階主管對麥克波特1985提出「三大競爭優勢」(「成本領袖」、「創新差異化」、「聚焦化」)策略,「聽過」者有84.1%,「瞭解」者有70.8%,「使用」者有38.9%,「自行設計」者有25.7%,認為「成功」使用者有25.7%,「需重新修正」者有15.9%。
4-29.「永續學習組織」(CLO)之應用47.8%
「永續學習組織」(ContinuousLearningOrganization)在1990年代由彼得聖吉(PeterSenge)提出,用來呼應「知識經濟」或稱「新經濟」(KnowledgeEconomyorNewEconomy)時代的來臨,把組織改造為柔軟學習型,而非僵固不知上進型組織。
台灣高階主管「聽過」此策略者有89.4%,「瞭解」其內容者有78.8%,曾「使用」者有47.8%,「自行設計」者31%,認為「成功」使用者27.4%,有21.2%認為「需重新修正」。
4-30.「平衡計分卡」(BSC)之應用28.3%
「平衡計分卡」(BalancedScorecard,BSC)是卡普林及諾頓(KaplanandNorton)在1992年於HBR提出之策略思惟,認為應該「平衡」核算公司在行銷(顧客滿意)、生產(作業流程)、研發(創新)、人力資源(員工學習)及財務(股東報償)等方面之長期績效表現,而非僅在傳統之財務會計報表數字計較,用以短期欺矇股東大眾而已。
兩人後來又將「平衡計分卡」發展為「策略地圖」及「策略校準」等引申性著作。
台灣高階主管「聽過」此策略工具者有85.8%,「瞭解」內容者有67.3%,曾經「使用」者有28.3%,「自行設計」者有15%,認為「成功」使用者有14.2%,有18.6%認為「需重新修正」。
4-31.「藍海戰略」(BlueOceanStrategy)之應用27.47%
以創新市場非價格競爭(Non-PriceStrategy)為核心之「藍海戰略」(BlueOceanStrategy),在2005年由金偉錢及莫博妮(Kim,W.ChanandMauborgne,Renece)共同提出,作為在現有劇烈競爭之紅海「內」或「外」,尋找可持久及獲利性成長之「新組合」戰略,稱為無競爭之「藍海戰略」。
台灣高階主管「聽過」此策略工具者有83.2%,「瞭解」其意義者有72.6%,曾經「使用」者有27.4%,「自行設計」者有17.7%,認為「成功」使用者有15%,「需重新修正」者有15.9%。
4-32.「五年計劃」及「年度計畫」制度(IPPBS)之應用57.5%
「企劃預算制度」(IPPBS)是設定企業「長、中、短期計畫、方案、預算、排程」的整體企劃制度(IntegratedPlanningSystem或稱Information-Planning-Programming-Budgeting-Scheduling,IPPBS),也是企業經營的高階主管第一職責,包括設定公司目標、公司政策、公司戰略、執行方案及相關預算。
台灣高階主管「聽過」此制度者有89.4%,「瞭解」其內容者有78.8%,曾「使用」者有57.5%,「自行設計」者有44.21%,認為「成功」使用者有39.8%,「需重新修正」者有23%。
4-33.「可行性研究」(FeasibilityStudy)之應用60.2%
在設定專案固定資產投資計劃(InvestmentProjects)時,因涉及之資金較龐大,時間較長久,風險較大,所以常要求先做調查性之可行性研究(FeasibilityStudy),對將來產品之市場行銷、生產技術、製造設備資源、利潤性、財務性及風險度等作數量性評估,供高階主管作決策參考。
台灣高階主管「聽過」此技術者有90.3%,「瞭解」其意義者有86.7%,曾「使用」者有60.2%,「自行設計」者有42.5%,認為「成功」使用者有40.7%,「需重新修正」者有24.8%。
4-34.「行動方案規劃」(ActionProgramsPlanning)之應用54.9%
公司目標、政策、戰略設定後,各事業及功能部門分配擔當執行責任,成立細部行動方案(ActionPrograms),由課級單位執行。
課級主管必須就明確之任務目標、立案因由、執行步驟方法、執行人員、執行時間、執行地點、需用資源及相關成本效益寫成方案計劃書,供上級批准授權,據以實施。
台灣高階主管「聽過」此制度者有87.6%,「瞭解」其內容者有80.5%,曾經「使用」者有54.9%,「自行設計」者有42.5%,認為「成功」使用者有38.9%,「需重新修正」者有23%。
4-35.「組織結構設計及更新」(OrganizationDesignsandRenovation)之應用54.9%
「組織結構設計及更新」是企業管理的例常性工作,也是高階主管的第二職責,讓組織配合企劃變動而變動是動態管理的精神。
台灣高階主管「聽過」此制度者有89.4%,「瞭解」其內容者有80.5%,曾「使用」者有54%,「自行設計」者有41.6%,認為「成功」
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