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企业不同部门间因沟通不畅而造成工作损失的例子也层出不穷。
经典理论告诉我们,要管理好就
要会沟通,沟通能力强的人更善于管理。
沟通能力可能和生俱来,不过也能够通
过后天学习去提高。
本期沙龙的嘉宾给近400名听众进行了壹次别出心裁的“沟通无极限〞洗脑。
沟通的心理死结嘉宾认为很多部门经理或者员工之所以存于跨部门沟通的障碍,主要是因为对沟
通的认识和心态存于问题。
李庆远分析,沟通时不正确的心态和观念有以下几点:
第壹是不喜欢主动求人。
当出现需要和其它部门沟通的情况时,他们往往会想到各部门是独立运作的,永远也不会主动开口请人帮助。
其次是不善于拒绝别人。
很多人为了和其他部门的同事更好地沟通,于是常常随
便容许其它部门同事的所有请求。
当出现了屡次容许了同事的请求而不能兑现诺
言时,反而会使双方的关系紧张。
第三种是不能充分表达自我以及不愿意对别人表达情绪。
和其他同事沟通时,最好先把自己的优缺点告诉对方,让对方有个包容你缺点的心理准备。
谈到沟通的心态问题,安新先于现场和听众做了壹个传话游戏。
20人均分为俩个
组,把各组的第壹位队员叫到壹边,要求他们把“树上有44只石狮子〞这句话
让队员壹个个接着传下去。
结果最后俩个队的队员说出来的话和要求传达的话是大相径庭的。
因此,安新表示,其实很多时候所有的员工均有良好的沟通意愿,
但由于传达交流时渠道有问题常常会出现信息失真,导致沟通有误解。
因此,每
个人于和人沟通之前心态要放平,大家的意愿均是美好的,要宽容别人。
同时也不要认为对方和你壹样了解事实的全部,而懒得进行面对面的交流。
壹个组织或
者个人是开放的、创造性的仍是封闭性的,很大程度上取决于个人和这个团队的选择。
人的心理境界对组织的气氛会产生很大的影响。
因此,嘉宾们均认为,改变沟通方式应该翻开心结重新审视自己式分解的沟通心
态。
营造企业的沟通气氛
李庆远总结了企业中常出现的沟通障碍有:
正式的沟通渠道如会议、文书不畅;
员工缺乏壹些企业中常用的如倾听、表达等沟通技巧。
不过最为明显的障碍仍是
企业缺乏壹种气氛。
很多企业的企业文化没有鼓励沟通的内容。
因此,企业的老
板如果想打造壹个优秀的团队,各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话,就应努力于企业中营造壹个良好的沟通气氛。
比方很多员工于企业内部不愿意去沟通,这有可能是他曾经因为主动沟通而遭受
过打击。
因此,企业的负责人应该为员工营造壹个交流的平台,能包容各种不同
意见,不要随意打击下属的积极性。
有些企业采取“头脑风暴法〞,把问题拿出
来,每个人均能够说,什么意见均能讲,慢慢地再把它总结出来。
方法很多,关键壹点仍是能包容不同的意见,企业要慢慢营造这种气氛。
安新那么赞成用壹些小的细节去营造融洽的气氛。
比方,“多做壹点点和做多壹点点〞的头脑风暴法。
即让员工于企业内部通过比较为他人多做壹点点所带来的效
果,而领略到无意识的作为所带来的价值、有意识的改变所增加的价值。
良好的沟通气氛能够提高企业的运作效率,不用花过多的精力去解决壹些矛盾。
跨部门沟通秘诀
关于如何进行有效的跨部门沟通?
嘉宾们总结了几个重要的关键点。
第壹是换位思考。
李庆远认为,当你的同事不满意你的做法,不配合你的工作时,
你应该检讨,从这样的角度去思考问题———“如果不是我见错,也壹定是因为我的错才造成他的错〞。
先检讨自己,站于对方的角度去见问题。
他举例,当强
盗于抢劫别人辩白的时候也许均有自己的壹番道理。
所以,其实换位思考是日常
生活常识。
对于壹个部门经理来说,换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况,多
从其他部门的角度考虑问题,要理解其他部门的难处。
这样才能沟通无极限。
那么,企业能为员工的换位思考做些什么?
首先是能够制定壹些制度,为员工创造
壹些条件跨部门沟通,也能够成立跨部门的工程小组进行工作。
不过最常做的也
是最有效的壹招就是实行岗位轮换或者是互相兼职!
这既能够让员工学习到多种知识,很好地规划他们的职业生涯,也能够让各部门的员工站于更高的壹个职位
角度思考问题。
安新的打破部门壁垒最成功的做法是“小猪方案〞。
通过于正式的组织中建立非
正式团队去打破职能壁垒,从而重塑团队的关系。
其次,应该注意的是会议沟通。
李庆远认为,部门间需要沟通的较为敏感问题,最好能于会议前私下解决,迫不得已需要于会议上讨论的,也应该先通气。
此外
于会上的沟通,他认为“沉默未必是金〞,该说的话仍是要说出来,讨论时尽量以解决问题为主。
于讨论中,俩位嘉宾也谈到真心地、正面地肯定沟通对象以及多和沟通对象面谈的重要性。
安新认为,面对面的沟通借助丰富的表情,表达更加准确。
这能够减
少信息失真的出现。
李庆远建议那些抱着“我正事也忙不过来,哪有空去串门沟
通〞心理的人应该改变,因为如果不花时间沟通,正事肯定要受影响,所以各部门经理应该常“串门〞。
总之,嘉宾们均认为,很多时候壹个人能否成功,“功夫于诗外〞,除了知识、技术和经验外仍决定于人际关系。
尤其是部门主管,沟通能力所占的比例要大于业
务能力。
管理就是沟通,沟通能力强的人更善于管理。
图:
石狮子仍是死狮子
现场嘉宾和听众做了壹个传话游戏。
20人均分为俩个组,把各组的第壹位队员叫
到壹边,要求他们把“树上有44只石狮子〞这句话让队员壹个个接着传下去,
结果传成了“我们吃饭时吃了44只死狮子〞。
李庆远:
要沟通好就应该像爱妻壹样爱同事———如果不是我判断错误,也壹定是因为我的错才造成他的错。
安新:
面对问题我们的态度:
要改变那些能够被我们改变的;
正视那些我们无法改变的;
改变我们自己,且提升自我的精神力量。
感性中国人曾经有壹个咨询师被某企业请来做咨询,他闭着眼睛转了壹圈,然后对老总说:
你们这里的问题就是沟通不畅。
老总对此心悦诚服:
您说得太对了———这当然只是个笑话,但也说明沟通对壹个企业和组织的重要性。
目前大多数企业的中高层主管最缺乏的是沟通能力。
合格的部门主管,沟通能力
应占到80%,而其他能力只占20%。
于沟通方面,于比较标准和成熟的外资企
业,沟通就不是什么大问题,按照标准和程序,95%的沟通问题均能得到解决,
剩下5%的沟通问题能够通过其他方式解决。
但从我了解的中国企业情况来见,
60%的问题能通过程序解决就相当不错了。
除了企业开展程度的原因,仍有壹个
原因是,中国人讲人情,讲感情,是感性的。
你和我关系好,那就万事OK,对和错不是问题,关系不好,对不起,壹百个正确我也要反对。
这就要求企业中高层,尤其是部门经理对沟通抱有正确的观念和心态。
比方说,
部门主管要于平时稍稍花费壹点时间和体力,串串门,多联络感情,到了有矛盾的时候就会有利于解决。
又比方,要学会充分地表达自己。
于我效劳的壹个企业
里面,老总开始就会跟每个员工打招呼:
我有时候脾气会很暴躁,仍请各位不要
介意,果然有几次这位老总大发脾气,但事后也没有什么不良后果,这能够见出
来充分表达自己的好处。
每季度每个部门均要于壹起聚餐。
因为中国人于饭桌上好说话。
我们的规矩是,老板请部门经理,部门经理请主管,主管请员工,总之,谁钱多谁就请客,效果
不错。
要知道“管理就是常识〞。
“快乐小猪〞
打破部门墙的关键是什么?
是部门和各员工之间顺畅的沟通。
我的感受是,大部
分人具有沟通的意愿,可是没有沟通的技巧。
其实就算是最基层的员工对整个组织的气氛是怎样、人际关系的情况、有些什么问题均见得相当清楚。
但如果不打
开心里的锁,就会造成部门隔膜,影响组织效率。
我认为女性于沟通方面天生是具有优势的,更应重视沟通的重要性。
电信这个行
当,有形的产品很少,更多的是提供效劳。
运营效劳部于组织当中就是起“中心协调人〞的作用,为此我们做了壹些调查,且进行沟通,比方“小猪方案〞就相
当不错,形成了快乐、进取的沟通气氛。
企业内部的调查说明,超过70%的沟通方式以EMAIL形式,25%是沟通方
式,5%—10%的沟通是面对面的方式。
这种沟通方式是有缺陷的,大多数人且
不认识对方,也不知道对方是男是女,而且当对方没有及时回复EMAIL或者因故未接,容易造成误会。
于跨部门之间,我们建立每周“和您有约〞主题沟通、培训活动,仍有壹些拖拉
机比赛、钓鱼比赛等,融洽了气氛。
于我们仍重点实施了“小猪方案〞:
我们把员工随机分成多个小组,这些小组就是小猪组,而组长也是随机选出。
小猪组的
主题任务和组织当时的绩效考核和目标相壹致。
这些小猪组的名字非常有趣,像“善解人意小猪队〞,总之均很快乐。
很多员工
从来没有做过领导,壹下子当上了小猪队长,均相当兴奋。
因为是随机划分,成
员之间根本没打过什么交道,这样就促使他们进行沟通,而且这种沟通对以后的工作相当有好处。
遇到对方不想沟通怎么办?
壹个好方法是,通过做事来带动沟通,壹笔业务必须
经过三个部门的协作,把这事做好,自然也就到达了沟通的目的。
精彩互动
问:
部门经理不喜欢、不愿意去沟通,下属却发现部门间出现了很严重的沟通障碍但又不能越级去沟通。
请问这种矛盾这么处理?
答:
情况严重的就要把部门经理换掉。
因为,部门经理的沟通能力出现问题对部门的伤害是非常大的,沟通是从上而下的。
如果老板或中层管理人员的沟通能力
不行,下面部属的沟通是起不到什么作用的。
真的出现了这种问题只能让他换岗。
所以我主张部属和部属沟通,部属间能够解决的就不要通过经理。
管理者的沟通
能力不好,就容易于企业内部形成矛盾,造成企业内耗。
沟通仅仅是企业人际关系的润滑剂,真正决定企业人际关系的是分配机制和权利平衡机制,这种说法是否正确。
于壹些运作比较好的外企,好的制度和好的流程能够解决沟通的90%到95%的问题,他们首先建立了壹个非常好的运转制度。
好的运转制度包括好的权力分
配〔即职责〕和比较公平的分配及绩效考核。
于这种情况下,沟通的需要就会减
少,所以程序化开展是壹个企业的开展方向。
但做得好的企业能解决60%左右的问题就很不错了,很大壹局部仍是需要沟通。
程序化和制度化是我们企业追求的
目标,同时,它们也需要通过沟通来实现。
我刚聘请了壹个营销方面比较专业的总经理,却发现部门主管不服从他的指
示。
下面的部门主管屡次反映这位总经理于内部管理不细致,沟通方面态度不够
好,于这种情况下我应该如何做?
你应该让这个经理到岗之后先夹起尾巴做人,虚心求教,主动跟部属沟通好。
先把情况搞清楚,不要先发言或采取什么措施。
等跟部属关系融洽了、企业问题
弄清楚了再发力。
这个总经理存于的问题可能就是发力太早、药不对症。
如果这
个总经理仍是拒绝放下架子和下面沟通,那只能炒掉他。
李先生说到公司可采取换岗的做法来进行部门间的沟通,于实际操作当中虽然能够起到沟通的作用,但这是为了沟通而沟通。
其实每个部门的职能不同,主
管到了壹个新的部门会造成工作不良的现象,最大的损失仍是公司。
那么,换岗的沟通应该怎样进行才有效呢?
当下很多企业对部门经理人的职业生涯均有个很好的规划。
如果壹个人很优秀,于壹个岗位做了三年,你不给他换的话他会走的。
就算他不走,对企业也没
好处,因为他的创新思维已经没有了。
所以于壹个部门主管干了壹年到俩年后,
就要考虑到他的升职或调换岗位,有方案地给他壹些专业的培训和兼职。
换岗是于他有相应的能力的前提下进行的,比方换岗前壹段时间给他做培训、兼
职,让他有互换能力时才换。
此外要提醒的是,任何职位均要有壹个能替换的人,每壹个职位均要是有人能够替换的,这样的企业才是健康的企业,这是企业危机
管理的重要壹面。
观点碰撞
1、对每个人来说,沟通能力是否均要占到80%之上,才会成功?
沟通能力确实重要,但我不同意要占到80%之上。
应该是因人而宜。
于工
作中对个人沟通能力要求的比重是不同的,越高的职位和级别对沟通能力的要求
就越高。
比方部门经理就必须比普通员工有更强的沟通能力。
而且岗位需求不同
对沟通能力要求也不同,比方技术部门相对来说就比业务部门需要的沟通能力少壹些。
我认为所有人均要占到80%之上才行。
如果说技术人员不需要沟通,这
要倒退50年才可行。
爱迪生能够闷头搞创造,当下微软的工程师就必须跟人沟通。
又比方科研成果也要讲给投资家听,才有时机获得资金。
听众中壹位财务总监:
于管理过程中要进行“长处管理〞,不是所有人均愿意沟通,所有职位均需要沟通,沟通且不是必须的。
例如他手下有壹个职员,跟人讲
话均费力。
本来也要求他多和人沟通,可是效果不好。
有壹次,他为壹个工程连
续工作了36个小时,脸色发青,让人感动。
尽管于沟通能力方面十分欠缺,可
是他于专业上或其他方面非常有优势,我们仍是不能否认他是壹名优秀的员工。
作为管理者,要于分析下属的性格特征和专业水平的根底上为他们定出适宜的岗
位。
当下,他所于的职位不需要和别人沟通,做得也相当不错。
、财务和销售部是壹对冤家?
于大多数企业里,财务部和销售部的关系壹直均很紧张。
由于销售部的
工作方式比较灵活,财务部的工作方式相对死板,因此,销售部和财务部素有“冤家〞之称。
有壹次甚至有销售经理扬言要血洗财务部。
可是,矛盾归矛盾,但不
是不可调和,必须换位思考,互为对方思考。
另壹方面,就算是“冤家〞也不能
有私怨。
有壹次,人力资源部和财务部因为私怨,你查我的账,我查你的考勤,鸡飞狗跳不得安宁,这样就必须严肃处理关联责任人了。
虽然财务部和销售部均各有自己的工作目标和工作方式,但作为同壹家企
业中的部门,他们需要进行必要的沟通来了解双方的问题和情况。
关键是壹个“原
那么性〞和“灵活性〞的度的问题。
掌握好这个度,就不会是冤家。
毕竟,整个企业的目标才是他们统壹的最终目标。
壹个部门的主管花于沟通上的时间要比其他时间更多。
财务部和销售部的主管要主动去了解对方,当矛盾出现时,销售部要主动对财务部说明情况,争取谅解。
听众:
企业制度健全、运转良好的话就不会成为冤家,于规那么制定中财务部就要根据实际情况给予销售部门壹定的灵活性。
双方有充分的协调和沟通就没有问
题。
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- 岗位职责 怎样 进行 部门 职能 沟通