建筑机械制造生产项目可行性研究报告书Word格式.docx

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二、可行性研究报告编制依据

1、国家科委星火计划。

2、山东省省人民政府关于2008～2015年八大产业规划。

3、青岛市关于落实国家九大产业调整和振兴规划的实施意见。

三、综合评价与论证结论

根据《产业结构调整指导目录（2008年）》和《促进产业结构调整暂行规定》，工程机械行业属于国家重点鼓励发展的领域之一。

建筑机械行业是我国装备制造业一个最重要的子行业。

而装备制造业是为国民经济各行业提供技术装备的战略性产业，产业关联度高、吸纳就业能力强、技术资金密集，是各行业产业升级、技术进步的重要保障和国家综合实力的集中体现。

在2011年国务院出台的《装备制造业调整和振兴规划》中，该规划要求全面提高重大装备技术水平，满足国家重大工程建设和重点产业调整振兴需要，新的规划与2010年“国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见”相比较，“基础产业”的装备制造业已上升为“战略产业”。

装备制造业已成为拉动国民经济快速增长的主要动力。

本项目可辐射带动相关产业的发展，增加个人收入，解决社会劳动力就业问题，有着广泛的社会效益。

符合国家产业政策和发展方向，建议将该项目做大做强，大力发展。

第二章项目背景及必要性

一、项目建设背景：

本项目在国家和省、市、区有关技术政策的引导下产生的：

1、山东省人民政府关于2008～2015年八大产业规划；

2、青岛市关于落实国家九大产业调整和振兴规划的实施意见。

二、项目建设的必要性及目的意义

建筑业是国民经济的基础产业和先行产业。

建筑业也是我省的传统产业。

改革开放以来，特别是近几年来，在全国建筑业蓬勃发展的新形势下，我省建筑业抢抓机遇，加快发展，取得了长足的进步。

近五年来，全省建筑业总产值平均每年增长13.2％，建筑业增加值年均增长11.5％，利税总额年均增长8.9％。

建筑业的发展不仅为国民经济发展提供了坚实的物质基础，同时也为扩大城乡就业和再就业，加快我省全面建设小康社会步伐，发挥了重要作用。

2011年，全省建筑业完成总产值近1000亿元，实现增加值500多亿元，占全省GDP的7％左右。

近十几年，我国对基础建设投资的加大，拉动了建筑机械制造业的快速发展。

建筑机械设备制造项目建设是促进建筑产业持续快速发展的需要。

近年来，我国建筑产业发展迅猛，年平均开工大大小小的楼盘200多万个，建设面积达170亿平方米，实现产值1.4万亿元。

这么大规模的房产建设必定需要大量的建筑工程机械与设备来作为建设的重要保障。

为了保证建筑工程建设的速度和质量，那些大型化、专用性高、技术含量高的建筑工程机械与设备的供应与使用，在房地产快速发展的形势下，显得尤为迫切和重要。

第3章建设条件

一、地理位置及区域范围

该项目位于青岛市，黄岛区胶南经济开发区大台村以南，海西路以西建设用地范围内。

二、自然条件

胶南经济开发区位于黄岛区以东沿海地带，灵山湾北岸，东接灵山卫街道办事处，西至西外环路，南连大学科研区，北临青岛临港经济开发区，东南全线临海。

地形背山面海，境内有朝阳山、辛屯山，因面海视野宽阔。

青山绿水，碧海蓝天，组成理想的自然生态景观和优美的天然人居环境。

辖区总面积51.3平方公里，总人口10万人。

空气湿润，温度适中，夏无酷暑，冬无严寒，夏季平均气温24℃，冬季平均气温0℃以上。

制造技术场地总用地面积为30亩，土地利用现状为：

绿化地3亩，员工生活区5亩，成品仓库2.8亩，行政办公场所1.7亩。

三、项目区的社会经济条件

园区发展的基础条件非常优越。

一是区位优势得天独厚。

胶南经济开发区位置优越，交通便捷。

拥有15公里黄金海岸线以及松软细腻的沙滩。

204国道、泰薛公路、滨海大道贯通区内，同三高速毗邻区西，经疏港高速到青岛前湾港不到20公里，距青岛空港仅50公里，经由跨海大桥、海底隧道至青岛市中心只需30分钟。

二是基础设施日臻完善。

自建区以来，完成基础设施建设投资52亿元。

目前，园区基础设施配套“九通一平”，道路、雨水、污水、自来水、天然气、电力、电信、热力及有线电视管线等配套设施完善。

编织起以上海路、世纪大道为主干道的“道路网格”。

拥有污水处理厂两座，日均处理污水10万吨；

供电能力达40万千瓦；

日供水能力12万立方米。

三是政策条件优越。

日前，胶南市经济开发区被省外经贸厅评为全省科学发展园区。

近年来，胶南市经济开发区坚持以科学发展观为指导，突出科学发展、和谐发展、率先发展，狠抓招商引资、项目建设、城市建设和社区建设，实现了大发展、大跨越，经济实力显著增强，经济外向度日益提高，产业结构不断优化，科技创新能力不断增强，投资环境日益改善，节能减排效果显著，和谐建设成效明显。

第四章行业简单分析，发展趋势

我国的住宅建设虽然历史悠久，但建筑材料制品的生产与供应却仍保留在原材料生产供应的概念上，品种少、不配套，而且施工机械装备率也较低，这就直接导致建设投入高，建设周期长而施工效率低的不利后果。

然而，这种局面同时却为建筑机械行业发展提供了较大的空间。

从我国建筑机械产品的生产情况就可以大致了解我国建筑机械发展的整体状况。

展望未来5年，中国建筑机械行业至少存在两个长期增长推动力，将为建筑机械的所有率或增量需求增长提供支持。

一是出口与中国以外的投资。

海外需求是工程机械业主要且最为明显的长期推动力之一。

工程机械业从2006年起已经从净进口转为净出口，出口占总收入比重也从2003年的8%增至2008年的34%。

随着全球经济从危机中触底反弹，2010年出口额达103亿美元，同比增长34%，不过出口占总销售额的比重并未恢复到危机前的水平，仍然保持在17%左右，远低于2006-08年的30%的平均比率。

二是不断深入的城镇化。

过去20年，中国的城镇化持续深化。

城镇化率（定义为城镇人口占总人口比率）从1990年的26.41%增至2010年的47.5%。

根据我们的计算，城镇化率每增加1个基点，就将带来实际GDP约9%的增幅。

转入山东这个小的市场，2013年工程机械有望保持高速发展的势， 

出口将成为2008年工程机械增长的亮点 

，“十五”期间，中国工程机械出口增长5.8倍 

。

第五章前期科研工作情况、现有基础条件

一、前期科研工作情况

1、作为项目的承担单位从2010年就开始关注建筑机械项目在水利工程，道路工程，建筑工程等应用的可能。

2、先后投资二百余万，组织到日本、德国等地进行专项考察，并聘请了相关的专家对该项目进行了前期论证和准备。

3、聘请专家完成了建筑机械制造项目的可行性论证，确定了设计方案，规划了系列参数。

二、现有基础

1、该项目已列入青岛市引进高科技发展项目，落户于胶南经济开发区，主要配套资金已基本到位。

2、主要合作单位已经确定，并达成相关协议。

主要制造技术由山东工程机械集团有限公司提供。

3、各种配套设备已经落实厂家。

三、现有条件

1、承担单位

拥有资金5000万，已拥有土地面积30亩，职工100人。

2、合作单位

山工集团公司为大型一类企业，是国家520户重点企业，拥有国家级技术中心，2004年度获山东省工业企业（集团）100强企业和全省技术创新工作先进集体称号。

公司是国内工程机械的大型生产基地，经济实力在全国工程机械行业名列前茅。

集团公司崇尚“勤奋，高效，创新”的企业精神，追求“回报社会，让用户满意”的经营理念。

其“山推”商标是中国驰名商标，推土机、装载机产品是中国名牌产品。

第六章主要产品与技术指标

一、主要产品

0-320马力推土机系列，ZL10-ZL80装载机系列，5吨-50吨汽车起重机系列，PC60-PC220液压挖掘机系列,以及压路机、吊管机、挖掘装载机、平地机等主机产品配件。

还有履带总成、液力变矩器、变速箱、工程机械“四轮”、工程机械车桥、液压油缸、铸件等基础件产品。

钢筋切断机

液压油泵

拖泵

泵车

二、技术主要指标

温度：

-20℃～40℃

湿度：

空气相对温度无要求

第七章市场分析与销售方案

一、市场分析

建筑机械行业收入以往约占城市固定资产投资总额的1.6-2.3%。

考虑到十二五规划期间固定资产投资将正常化，预计受到水利工程项目和保障房建设的推动，未来5年工程机械行业将实现20%的年复合增长率。

在建筑机械产品中，为挖掘机、混凝土机械和工程起重机将能从水利项目和保障房建设中受益最大，并在全行业中脱颖而出。

二、项目经营管理模式

项目经营管理的目的就是要通过规范的管理，降低项目在施工过程中的成本费用，来增加效益。

规范的管理就是要建立标准的项目经营管理模式，这种标准的项目经营管理模式就是设定一个通用的、标准化的项目管理费用计算办法和能操作的统一规定。

在这种项目管理费用计算办法和统一规定下，无论大项目经经理部，还是小项目经理部，无论项目的取费情况如何，它们的项目管理费用都是在一种模式下产生，避免测算中的不一致现象。

对项目经理部经营管理工作的考核检查也是经营管理工作中重要的一环，项目经理部能否按规定去做，能否正确执行规定，这就需要我们定期地去检查、考核。

考核的内容分为两块。

一是检查各项规定的费用是否超过标准，如果将超出或已超出，找出其原因。

二是检查考核日常的基础工作是否规范，如果我们订的标准合理，符合实际，项目经理部又能积极地去做，那么我们的项目经营管理将能达到较高水平。

在修改的B版《项目管理细则》中，将反映出统一的标准计算方式和规定，还出台了财务、生产、文明建设及预算合同采购等方面的考核办法，并最终与奖励挂钩。

工程结束后，将反映项目经理部的管理能力。

下面列举对项目经理部几个主要费用的计算方法和规定：

一、项目经理部分类

⒈整个订单设备金额在2000万元以上的项目经理部为A级项目经理部；

⒉整个订单设备金额在1000--2000万元的项目经理部为B级项目经理部；

⒊整个订单设备金额在500---1000万元的项目经理部为C级项目经理部；

⒋整个订单设备金额在500万元以下的项目经理部为D级项目经理部。

二、项目经理部人员收入

⒈项目经理部除班子成员外，每月个人收入计发岗位、年功工资、施工津贴、生活补贴、奖金、加班、通勤费等，人均收入每月应发额不超过2800元。

⒉项目经理部班子成员每月个人收入只计发岗位工资、年功工资及施工津贴和生活补贴，奖金部分在年末，完成全年“项目管理目标责任书”规定的各项经济技术指标后，予以补发。

按考核系数0.9以上发100%奖金，不满0.9系数，按考核系数的百分数发放奖金。

三、

⒈项目办公临建面积为：

项目经理16m2，书记16m2，副经理（2人）14m2×

2=28m2，项目总工14m2，工程部14m2/间×

4间=56m2，经营部14m2/间×

4间=56m2，办公室12m2，会议室20m2，其它30m2，计248m2。

⒉项目办公临建造价：

按2012年价格500元/m2考虑（含水、暖、电、基础等费用），总费用248m2×

500元/m2=12.4万。

（D级项目部临建和临时电源费用相应减少）

四、项目部管理费用

项目部管理费用按项目部管理人员的数量乘以5000元/人．月进行考核，5000元/人．月包含项目部管理人员的工资、奖金、计题费用，项目部的办公费、差旅费、通勤费、办公车辆的使用费税、油料、修车费、文具费、招待费等。

三、产品生产及销售模式

1、市场和需求获取。

并不是有市场和需求的产品都生产。

公司所生产的产品：

其一是要有广大的市场价值空间，其二是需要生产线生产。

获取订单的两大法宝：

其一，是从各大公司或竞争对手挖来的经营层管理者，他们本身能带来一定的客户；

其二是，隐秘的竞争情报中心，他相当于CHINA的国安局和USA的FBI，专司搜集广泛的行业和宏观经济竞争情报。

PM（专案）是一群操双语言（国语、英语或其他语言）的、彬彬有礼的大学生，他们负责以低于竞争对手的报价向客户争取订单，一旦产品生产进入成熟期后，他们还会适当的自我降价，以获取低廉的规模效益并回收设备折价成本（物料成本方面会向供应商要求COST 

DOWN）。

2、客户与渠道战略。

客户是首选。

由于目前还不直接面对消费者，所以选择优秀的客户，就是在为自己的面包而战。

公司打算开辟自己的销售通路。

其一是开始和电子商务巨头阿里巴巴的合作。

其二是入驻专业设备销售市场。

其三，招聘自己的销售人员。

显而易见，公司欲在销售终端上多头并进，构建自己的销售渠道，以避免时饥时饱的订单。

3、并行研发工程。

有了市场需求，有了客户，甚至销售渠道也遥望可期，那么下一步的工作，就是我们的工程研发了。

4、组织架构设置。

有了订单，工作就推进到组织与架构的设置上。

公司执行的是扁平式的矩阵式组织架构。

1、基层组织层级主要有三级：

厂长（理级）、主管（课长、组长、线长）与作业员。

2、同单位的所有人坐在一个大厅办公（不管他属于生管还是工管，属于品管还是经管），这样使沟通更和谐，效率更高。

3、某些部门借用中央单位的专业支援和补给，如人资、资讯、关务、总务等。

5、资源准备。

组织成型后，各部门就分道去实施资源准备。

生管和需求部门提报人力增补需求。

IE、经管根据订单、岗位人力配置和改善计划、人力价值度和饱和度、人力成本、设备稼动等对需求进行确认。

人资在内调内招不成的情况下，实施对外招募。

对于高技术高知识的研发人才，富士康会以“新干班”的名义进行超前储备与培训。

总务、工安、采购、IE等将对工厂基础建设、设备的排线安装进行招商、跟踪、调试和评估。

一般而言，一条通用生产线在3个月内就可以安装完成；

既是专用生产线，从厂房新建到量产，也不到一年的时间就可以完成。

资源准备的瓶颈处在物料流通环节。

因为订单交期太短，砍单，物料变更，生产计划不当，库存管控过严（完全走JIT或VMI），永无底部的COST 

DOWN（降价），已造成供应商怨声载道，其优秀的供应链人才（如物控、采购）离职率非常高，甚至已影响到生产。

6、同步制造与快速爬坡量产。

一般依FCST（需求预测）生产，所以可以节约走程序的宝贵时间。

一般它有数条生产线；

并能借用其他部门的机器和人力；

在人力配置上，一般是2班或3班24小时不停作业；

物料根据需求而不是采购单而到料；

且由于其订单一般较大。

所以富士康的同步制造体系产量较大，以配合在产品成熟期快速投放市场。

7、资金获取与运作。

8、成本节约方案（COST 

9、公关形象。

10、完美的执行力。

11、良好的福利。

12、公关形象。

13、危机浮现。

14、核心竞争力：

高工艺水准的生产线

四、销售队伍和营销网络建设

销售队伍是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。

优秀的销售部门能发现获取竞争优势和利润的机会。

大多数消费品公司在销售队伍的成本投入占其销售额的7%，更有20%交易和促销方面的开支是被销售部门用掉的。

即便如此大手笔投入，却很少有公司对自己的销售团队信心十足。

零售商无情地相互吞并和在国际上肆意扩张，这样的环境下，拥有一支有能力又高效率的销售队伍去争夺可见度、货架位置和促销活动，对于公司来说太重要了。

随着零售商成长壮大，他们越发在意商品类别的动态变化、商品利润率、销售速度、广告宣传、消费者行为和利润他们要求供货商做得更好。

消费品公司必须在继续兼顾小额销售客户的同时，迎合这些需求。

销售队伍为公司带来的附加价值必须真真切切，否则就应该精简或被取代。

为了公司能拥有最佳的销售团队，下面是应该遵循的步骤：

招募需要的而不是已有的。

再想依靠传统方式（如样品、价目表和订购单）来提高销售业绩已经不太可能了。

然而，大多数销售队伍并不具备能适应当今营销环境的基本技能。

销售人员必须具备经营一家大公司的所有能力：

掌握物流、信息技术、品牌、定价和客户服务等诸方面的知识。

下列是评估和招募顶级销售团队时需要关注的几方面特点：

1、智力：

领会能力，以及迅速处理信息的能力。

2、解决问题的技巧：

分析利弊得失并能迅速找到解决方案；

从以往经验中认识问题并且能从中总结出解决问题的分析框架。

3、创造力：

能够积极思考，并能提出独创性意见。

4、消费者方面的知识：

热心了解消费者需求和购买行为。

5、坚忍不拔的意志：

原则性强，能在压力下保持坚强，敢于坚持有事实依据的观点主张；

并能兼收并蓄。

6、综合能力：

有积点成线和跨学科跨领域的综合能力。

7、适应能力：

能应对变化的外界情况；

能针对复杂问题提出解决方法。

8、逻辑思维能力：

验证各种判断；

能够从一系列实际情况中，分析得出可信的结论。

9、沟通能力：

能和他人进行条理清楚而又沉着的辩论探讨。

10、良好的工作记录：

具备优异的背景和工作经验。

如果你现有的销售队伍缺少这些特质，不要奢望他们能招聘来具备这些特质的人才，毕竟物以类聚。

除了任用你现有的人员，还要寻找你真正需要的人才。

这一缺陷是公司管理者最难改正的，唯一的解决方案只有从上层入手。

避免倒置的团队结构。

销售是一门需要经验传承的行业。

成功的销售人员是通过向经验丰富的前辈学习成长起来的。

但绝大多数销售队伍的组织结构并不能适应这种需求。

多数情况下，公司把级别最低的人员派到第一线，而不是按照当前销售环境的要求来遴选销售人员。

这种做法明显是不重视一线员工对公司价值主张和投资回报的分析能力。

另一方面，地区销售经理疲于行政琐事，无暇顾及一线销售人员。

具备一定经验的销售人员，往往会晋升到管理层。

这就意味着在管理领域经验不多的人，却担当起制定战略决策的任务。

他们总是很快就融合到公司的组织文化中，再也看不到或不能适应竞争环境中的细微变化了。

另外，顶尖销售人员经常会被提升到管理层，尽管他们有可能不适于管理或监督别人。

如果奖励政策能很好地激励顶尖销售人员（业绩提成比例增长不快，但又不设定上限），那么这些问题的最好解决方案就是鼓励地区销售经理重返销售一线。

一方面他们能跟上时代的发展，另一方面公司也能从他们超群的销售技巧中获益。

公司还需考虑推出一套为期至少12个月的新手培训项目，向新手们介绍销售技巧、设定销售目标并全程提供指导（前两三个月时间为集中指导培训）。

其目的是在第一线传播经验和知识，同时消除管理层管理的中间环节。

将薪酬与公司经营相联系。

很少有公司将自己的薪酬制度与公司成长和利润情况联系起来。

但如果有公司将薪酬制度和公司经营状况联系起来，不到六个月公司的销售业绩和利润水平将大幅提升。

有效的薪酬制度，应该将对销售队伍的奖励同公司的发展目标紧密结合起来，精确而又公正地度量销售业绩，激励每位销售人员锐意进取，同时还能吸引并留住那些顶级员工。

与此相反，一套计划不周的薪酬制度，可能在不经意间误导销售队伍寻找错误的客户群、开出不必要的折扣或对销售人员过度激励。

这样的制度会阻碍团队发展，妨碍销售队伍全面投入向客户推荐新产品。

它还会向销售人员发出错误信号：

离开销售一线才是正确的决定。

记住，成功的激励制度必须精确、公正、简明。

制度的精确性能保证对销售人员的奖励完全与其销售业绩挂钩。

公正性能确保同样的努力可以换来同样的奖励。

还有制度必须简明扼要不能超过四五个部分的内容这便于销售人员理解、权衡和把握。

激励制度必须奖励业绩突出者，并能从奖励中体现出个人业绩优劣。

当然，激励制度也要兼顾团队的集体业绩，因为例如多任务销售队伍向零售商推销多系列的产品时，需要跨行业跨产品的团队合作。

队伍规模要适应市场变化。

多数销售队伍的体制过于僵化，不能适应时刻变化的外界环境。

市场变化太快，资源的预计需求与实际需求之间的差距，也会变得十分大或变化特别快。

为了减轻销售渠道变化和市场波动所带来的影响，应该至少每两年核定一次销售队伍的规模。

以当前各国不断变化的零售行业为例，销售队伍每两年至少有20%的工作时间需要重新调整。

新产品推出之前，是更新或调整销售队伍规模和任务重新部署的另一个关键时期。

公司经常会在新产品上市之际，投入一半多的销售力量。

结果是，成熟商品被忽视并容易丢掉市场份额。

为了避免销售队伍过度分散，公司应该在扩充销售队伍规模方面多下功夫。

针对相对小的和短期的资源缺口，公司可通过调整内部资源来解决例如，调动营销人员度过经营忙碌时期。

对于相对大的和长期的资源缺口，公司可通过与代理商、分销商进行战略协商，甚至和非竞争公司达成市场合作协议，从而解决问题。

客户细分方面，灵活性也显得至关重要。

公司从经营和战略角度进行客户细分时，往往会发现对关键客户的资源配置不足。

为关键客户配置适当资源，能产生比平均分配资源高1.5到2.5倍的收益。

对于非战略性并逐渐萎缩的客户，公司可以采取外包策略。

对于这些客户，公司主要目标是在确保市场份额的前提下，按照成本效益的原则控制萎缩的局势。

决定每一个销售领域应配销售人员的数量，可通过由上到下和由下及上两种方法来分析。

由上到下的方法是，计算每增添一位销售人员所带来的效益和成本，直到所增的效益和所增成本相等时，就得出了销售人员的最佳数目。

由下及上的方法是，衡量必要的客户接触深度如应该联系多少目标客户，多长时间应该联络一次，每次联络需要投入多少时间和完成项目所需的销售人员的数量。

将两方面结合起来，就能在销售队伍的长期和短期规模之间求得最佳平衡。

充分利用销售人员工作时间。

销售人员满负荷工作时的平均成本对于任何一个公司来说都是一项重要的支出。

公司拥有员工的工作时间，因此有必要了解这些工作时间到底是都用到了什么地方。

可惜多数情况下，销售人员交上来的报告总是含糊其词，看了这些报告经理们更是一头雾水。

工作时间就这样被黑洞吞掉了。

销售人员经常被繁多的行政琐事所困。

文书工作、预算、内部会议、培训、出差，还有营销方面的各种要求都在吞噬着销售人员本该用于开发客户的工作时间。

为了增加销售时间，首先要精简多余或过时的文书。

然后考虑集中行政，以获得规模效益和实用效益。

这可能需要更多的资源投入并且工作效率也有可能暂时受影响但这笔投资终究会被证明是值得的。

具体做法多种多样，包括采用旨在精简繁文缛节的后台办公程序，联络更多的经销商来完成展销活动雇用兼职人员从事低附加值工作（简单的收发工作），采用IT技术减少手写文件并推行办公自动化。

要制定一套准确的记录制度，来统计销售人员在某项任务中或某位客户身上，投入或浪费掉的时间。

否则，就很难制定出行之有效的薪酬制度，更谈不上实现资源优化和工作效率最大化。

让客户界定附加价值。

销售人员靠一张笑脸和一张甜嘴走遍天下的日子，一去不复返了。

现在，大公司开始重新定义品牌，品牌不再只是产品，或是产品形象，而是一种全面的客户体验从购买产品，到使用，再到售后服务。

销售人员不再是向外输送产品的管道，他们被看做（他们自己也会这样认为）是信息和解决方案的提供者。

销售团队将会帮助客户和销售商，提高他们对产品的体验感受。

世界一流的销售团队不再仅推销产品，他们还要向零售商证明自己的品牌能给客户带来他们需要的价值。

供货商和零售商之间的高层对话十分