管理的23个问题及我的答案文档格式.docx

管理的23个问题及我的答案文档格式.docx

《管理的23个问题及我的答案文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理的23个问题及我的答案文档格式.docx（42页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

1什么是管理？

这是一个简单得不能再简单的问题，但同所有简单的问题一样，它的答案却是困难而且复杂的。

管理学的标准答案可能是：

“管理是更有效实现组织目标的手段。

”以及“管理就是一群人有效实现组织目标”。

科学哲学大师波普尔（K.R.Popper）很早就说过，讨论什么是什么的问题，并不能给我们带来知识上的进步。

重要的是我们讨论的对象与其它方面是否有关联，以及以什么样的形式关联。

回答“什么是管理”这个问题，我想重要的关联是下面三个：

一是管理的对象是人及组织（对我们来说，组织就是你我的企业）

一是管理的目标是让一个组织实现其目的。

三是管理的质量体现在提高一个组织的效率上（有效）。

一段时间以前，大众汽车负责亚洲地区管理者培训的瓦格纳博士找我讨论了大众在培育管理者方面的体系和计划，我觉得对我们认识什么是管理大有益处。

在大众汽车的体系里，一个管理者必须逐步地掌握和提升自己在三个方面的管理能力：

一个是管理企业（部门）的能力。

这意味着管理者必须学会企业管理的各个方面，比如如何为企业（以及自己的部门）制定合理的战略，如何根据企业（部门）的战略设计企业（部门）的组织架构，如何定义合理的流程，如何利用预算、目标管理等工具控制自己的企业（部门），完成相应的任务。

二是管理他人的能力。

管理他人的能力又包括管理一个团队（多人）的能力和管理一个人的能力。

实际上，管好一个人比较容易，管好许多人却是一件十分困难的事。

我相信我们每个朋友都有这样的经历：

当我们规模很小的时候，什么都好管；

但当企业（或你的部门）逐渐扩大的时候，原来的管理手段似乎都失灵了。

我相信，这背后的原因是因为管理一个团队（多人）要比管理一个人要复杂得多。

当我们可以用个人魅力以及直接的控制管好一个（或很少几个人）时，面对许多人，这种方式就远远不够了。

我们会发现，多人的管理需要我们在个人的手法之外加上许多制度性的东西，例如一个完善的激励机制以避免个人决策所导致的团队内部强烈的不公平感，以及使用一些新的管理手段（例如预算）。

三是管理自己的能力

孔夫子说，修身、齐家、治天下。

要想治理好天下，管理好自己的家是一个基本的能力；

要想管好自己的家，必须做好修身养性的工作。

管理者的管理，在很大程度上是对自己的管理。

我们可以问自己以下的问题：

我是否有足够的动力/足够强的动机来对付（管理！

）身边的一大堆麻烦事？

我是否能自己控制自己的时间，而不是天天让别人以及杂事搞得焦头烂额？

我是否能区分事情的轻重缓急，花足够多的时间做重要的事情？

我是否在需要什么文件的时候找得到它，而不是花半天的时间找一个东西？

如果要我给管理下一个定义，我想管理不外是管理自己，管理他人以及管理一个机构的能力。

这个能力高低的体现在于我们办事情的效率以及整个机构的效率。

2谁需要我们管理？

这同样是一个简单得不能再简单的问题。

简单得似乎不值得一提。

但我相信大部分的答案是错误的，至少是不全面的。

大部分人的答案是：

要管理的当然是我们的下属。

我想，管理下属是我们作为管理者一个最基本的职责。

这是一个不争的事实。

但同样的一个事实是，我们通常每个人都能管好自己的下属。

对于下属，我们通常拥有足够的权威（二权力＋威信），让他按照我们的意愿行事。

即使我没有威信，我也可以凭借自己作为上司的地位，命令他做某一件事（当然这样做不好，这是另外一回事）。

管理的难点在于管理下属之外的其他人。

这其他人之首要，是我们自己。

我请你再回顾上一个问题中我提到的有关自我管理的小问题，我相信我们大部分人（包括我自己）都做得不到位。

管理中出现的许多问题，实际上是我们作为领导者及管理者没有管好自己。

我的一个企业界的朋友，觉得自己干事十来年，很累。

在自己的企业转型的时候希望把担子交给下面一个管理者，结果发现自己根本交不出去整个团队是以他为中心的，下面还没有一个人能取而代之。

你可能以为我说的是一个五、六十岁的人；

但我说的这位朋友不到四十岁！

我想这里出现的问题，是我们自我管理的问题：

我是否有足够的动力，把一件事情坚持做下去？

我很欣慰地发现，经过一段时间的自我调整，他又能够全力以赴做自己的事情了。

我见过一位规模相当大的企业的老总，总是抱怨自己的副总以及部门经理不能干，开会的时候从来没有建设性的意见。

当我经历过几次由他主持的会议之后，我发现问题没有出在别人身上，而是出在老总自己身上：

每次会议几乎都是老总一个人在说，他总有一些他认为很好的想法；

每当别人有些讨论的意愿，想提出一个自己的看法时，得到的总是老总的冷嘲热讽。

久而久之，每个人都养成了一个附和老总的习惯，他听到的全是证明他说的正确的意见。

他自己也就更觉得自己伟大，同时就更加深了其他人无用的成见。

我们要学会管理的第二大类人，是我们的上司。

我在深圳的一个培训课上，一个学员听到我讲这一点之后深有同感，却不知如何管理自己的上司。

确实，上司是仅次于自己，最难管理的一个人。

他掌握着权力，掌握着生杀大权，我怎么能、怎么敢管理他呢？

深圳学员提出的问题很简单：

我的上司今天给我一个任务，让我往东走；

明天又给我一个任务，让我往西走，我该怎么办呢？

我给这位朋友的建议是：

1.推荐你的上司去参加一个好的培训，让他明白管理自己的重要（管不好自己，也会让别人无所适从！

）。

2.要知道我们作为下属，有两个义务：

一个是完成的义务，即完成上面交给我们的任务；

但在这之前有取得的义务，即从你的上司那里清晰地得到指令，并不是上司一个人的责任；

而是你作为下属固有的责任；

如果你的上司不能清楚地表达他给你的任务，你必须逼迫他清楚地表达出来。

如果他给你的指令是相互矛盾的，你有义务给他指出来，以便知道该做什么，怎么做。

（德文词里有两个词把这两层意思表达得很清楚：

一个是BRINGESCHULD，即付出、完成的义务；

另一个是HOLSCHULD，即取得的义务）。

3.如果你的上司不认同这一点，你无法“管理”你的上司，也许离开他是正确的选择。

我们要学会管理的第三类人应该是我们的同事。

“管理”同事的难点在于，同事既不是你的下属，不需要买你的账，也不是你的上司，上司往往出于自己业绩、利益的考虑要和你搞好关系。

管理同事，你几乎没有任何筹码。

但我们都知道，能不能和同事处好关系，“管理”好平级的同事，是我们做好自己业务的一个关键因素。

企业越大，部门越多，这一类的“管理”就越重要。

我想我们都有要办成一件事，要不同部门主管签字的经历，有许多的事情，就因为同事间的不和而被拖拉。

我们当然可以把一切的矛盾都推到上面去，找总经理、找老板来解决、来协调、来平衡。

但这恰恰是最次的一个招数（就像你不能容忍你的上司、又不能改变他而炒上司的鱿鱼一样）。

管理好同事，实际上我们要做的并不难，也并不多：

我们要了解“管理”同事是我们份内的事情；

我们要知道平等关系的基础是付出与给子，我们必须在平时注重和相关同事间的关系，并为维护这种关系付出（而不仅是在办事时去索取），我们要善于从整体的利益来说服（或沟通）我们需要做的事情，以便得到其他同事的帮助。

我们需要管理的其他人是我们的合作伙伴、我们的客户（有专门的软件和系统帮助我们），也包括我们的家人。

我知道，我们己经远远超出了我们企业管理的内容，但我觉得我们还是要正视这些边界关系的管理。

我们老祖宗说“家和万事兴”，是十分有道理的，我就多次见到过（中国的、外国的）优秀管理者因为没有管理好自己的家庭而让自己的管理事业出现危机，创业的老板因家庭不和而让自己的企业破裂。

这些方面可能永远不会进入管理的教科书，却可能决定我们作为管理者的命运。

3用什么管理？

用什么手段去实现我们的管理呢？

我们首先想到的是用人去管理人。

在一个组织里，我们有清楚的界定，谁归谁管理。

换句话说，谁要听从谁的指挥。

因此，命令是我们管人的第一个手段。

只要有权力，我们可以命令一个人做一件事情。

如果他不做，他必须承担（严重的）后果。

在军队这个特殊的行业里，这样的“管理”手段是最重要、最直接的手段。

在许多没有效率的企业，我们通常会发现要么这个企业或部门没有严格的上、下级的确定，要么即使有这样的确定也因为以下一种原因而无法发挥应有的作用：

一、当一个员工违背了“命令”，企业并没有惩罚的措施；

二、管理者因为“老好人”心态不愿意得罪人。

但更多的时候，我相信是第三种原因在起作用：

管人的人虽然有权力，却没有权威，没有威信。

因而，他发出的指令其他人并不会尊重、重视并执行。

如果这个管理者是一个软弱的人，下属可能会做出欺上的行为；

如果这个管理者是一个强硬的人，下属则会用瞒上的办法对付他。

因此，作为管理者我们更重要的手段实际上是要建立我们的威信。

而做到这一点，并没有速成的办法，需要我们一辈子的修炼。

大部分的时候，我们作为管理者并不能像一个班长一样和自己的下属同吃、同住、同训练。

我们没有办法时时盯着他们，即使我们有威信，我们也无法做到给予他们每时每刻发布合适的命令。

所以，更聪明的管理手段是用目标去引导下属。

管理者的权威，主要用在了让下属认可团队或企业的目标，并能够让下属对自己实现自己的子目标做出承诺。

企业终极的目标是一个企业的使命。

同目标一样，能够为自己做的事情、为企业找到一个生存的意义，找到企业的使命，也是一个管理的非凡手段。

如果我们作为管理者能够让员工认可我们的使命，

就等于为我们所要管理的人设置了一颗北斗星；

如果我们像相信北斗星一样相信我们的使命，我们就永远找到了方向，即使我们迷路，我们还是能够依靠它的指引回到正道上的。

有这样一个笑话：

一群登山者迷失了方向，找不到回家的路，正在每个人都垂头丧气，恐惧即将到来的死亡的时候，有一个从自己的背包里找到了一张地图。

大家马上讨论自己可能身处何方，以及路在哪里。

最后，大家认定了一个方向，朝着这个方向走了下去。

过了很久很久，终于发现了一处灯光，顺着灯光，他们找到一户农家，他们知道自己得救了。

在他们拼命地吃、喝，庆贺自己再生的时候，农民问他们如何找到了生路。

他们就说到了地图，并把地图拿给农民看。

农民不看则己，一看哈哈大笑起来。

所有的人都不明白这张地图有什么可笑的。

农民解释说：

让你们得救的地图不是这里的地图！

这个故事的寓意是，即使是一张错误的地图也比没有地图好。

至少它鼓励我们继续尝试，不轻易放弃。

我相信，在我们的管理手段里，目标、使命、价值观等是类似地图的工具。

我们需要它，即使事后被证实它并不完全正确。

看看今天又再次风光起来的新浪、搜狐、网易，我们会发现同上面讲的地图故事一样。

这些公司在成立时使用的地图（商业计划书）绝对是错误的。

因为那时没有人会想到2003年时短信业务能成为这几家公司利润的主要来源。

当我们开车路过一个十字路口的时候，是一些什么样的力量在指挥我们呢？

首先是我们自己的目标我们知道要去什么地方，也因此知道要在什么地方拐弯。

其次是交通警察：

他可以命令我们停止前进。

但我们经常发现，警察的指挥（除了处理一些非常事件之外）并不是最有效的。

相反，如果大家都遵守规则，红绿灯是一个最有效的

解决冲突的办法。

在企业的管理上，我们除了需要目标/使命的牵引，除了需要权力、权威的指导之外，最为重要的管理手段是我们的管理制度，它像红绿灯一样，能够让我们管理者不在场时同样秩序井然。

我们都需要一些什么样的管理制度呢？

我们需要行为规范，我们必须让员工知道我们提倡什么，不提倡什么，禁止什么；

我们需要激励机制，要告诉员工什么样的表现能得到什么样的报酬及提升，什么样的结果及行为会得到严厉的惩罚，甚至淘汰；

我们需要规定什么样的人是企业需要的人，并用一些合理的手段将这样的人挑选出来；

我们需要规定我们如何做我们的业务，以什么样的方式做业务，以及达到什么样的目标。

4战略与管理谁更重要？

今年三月份的时候，我把过去为《中国经营报》、《中国企业家》等报刊杂志写的文章收集起来，由浙江人民出版社出版。

这本书的名字我定为《赢在战略》，可能读现在这段话的大部分朋友都看过。

从1997年开始，我就一直在中国的管理界呼吁，我们要重视战略，我们必须思考一些让我们长期活下去的东西，如企业的使命、企业的业务模式、企业的业务领域的选择等战略问题。

我相信，当时大部分企业的大部分问题是没有战略（只有一些很虚的对长短期目标的描述，如进入500强之类）或者是错误的战略（如盲目的多元化）。

今天，许多企业从自己的经历中得到了诸多的教训，企业战略的重要性也逐渐得到了大部分企业的认可，我相信，我们有关战略的课程、文章以及咨询也帮助不少的企业建立或改善了自己的战略。

我发现，许多企业的核心问题由战略变成了执行，或者说变成了如何管理，才能使战略得以执行。

在前些年，我会毫不犹豫地说，企业的问题出在战略，战略比管理更重要。

现在，我想对许多企业来说，管理比战略更重要。

这样的表达表面上是一个矛盾，但我们仔细想一下，我相信一点也不矛盾。

我们首先可以有一个肖伯纳式的回答：

当肖伯纳被一个记者问起他的成功，是他的天分、勤奋还是钱的投入起到了决定性的作用时，肖伯纳的回答是一个反问：

“你能告诉我让一个三轮车前行，它的哪一个轮子更重要？

"

战略及管理和自行车的前、后轮一样，缺一不可。

但这个答案虽然机智，却不能让我们满意。

我相信正确的答案应该是：

战略和管理都是重要的。

但在我们发展的某一个阶段，前者更重要；

在另一个阶段，后者更重要。

就像中国的哲学里的阴、阳的概念，对于生命来说，两者缺一不可。

但在生命的某一个阶段，“阴”的因素更重要，另一个阶段，“阳”的因素更重要，它们的重要性是不断地转化的。

一个企业的发展，就像一棵树的生长一样有自己的年轮。

当我们开始的时候，我们拥有很少的资源，只能做较小的战略选择；

当我们做了选择，确定了我们一个阶段的业务模式之后，我们必须用心去实现它，这是一个管理的过程。

当我们很好地实现了一个（小的）“战略”之后。

我们将拥有更多的资源，让我们能做更大一点的事情，让我们能设计更大一点的战略；

而这一点定了之后，我们又需认真地执行，认真地管理。

如此周而复始，螺旋上升，企业才能由小到大，由弱到强。

战略和管理的关系就是这样一对辩证的关系。

领导的艺术在于，我们能够把握什么时候对企业前者更重要，什么时候后者更重要。

领导的艺术也在于，当两者相互矛盾、相反争夺资源的时候，我们有“度”的把握。

管理的现实中，我们还可以找到许多类似的相辅相成、相互矛盾的方面。

例如：

我们一方面强调信任，另一方面绝不能放弃监控；

我们一方面要企业短期内赚钱，另一方面要放得开，知道“大钱”只有我们给客户足够多、足够好的产品和服务―也就是说要花很长时间―才能赚得；

我们一方面要关注企业有形的资产，如现金、机器，但我们同时也不能忘企业最有价值的是那些看不见、摸不着的无形资产；

我们一方面要有足够的集中（产品的集中、资源的集中、做事情的集中），另一方面又要有足够的开放和实验的心态去面对不断变化的外部环境。

5为什么人难管？

管理是和人打交道。

而人是最难管的，我想这是我们作为管理者共同的感受。

用质量管理大师戴明的说法：

“以我的经验来看，人们可以应对除了人的问题以外的任何问题。

他们可以长时间地工作，可以应付日益衰落的企业，可以面对失业，但是他们不能应付人的问题。

”

人为什么难管理？

因为人是一个太复杂的动物。

管理一个机器是一件容易的事情。

我们只要知道机器的结构、机器的性能，只要认真地阅读机器的说明书，我们就能掌握一个机器，知道有什么样的投入，它会给我们什么样的产出。

而人却是无比复杂的一个机器。

我学过社会学，学过心理学，也学过人类学。

所有这些学科都无法给出一个让我们每个人都认可的关于人的“说明书”。

机器和机器几乎都是相同的，而每一个人却是不相同的，这是我们管人的第一个难点。

每一个人都有不相同的能力，有人强，有人弱；

即使是能力相仿，人和人做事的态度却相差十万八千里，结果也就完全不一样。

人和人还有着完全不同的做事的动机。

马斯罗和其他的心理学家曾试图给我们一个关于人的动机的图像，但当我们面对一个活生生的个体时，我们却无法断定他出于什么目的做某一件事情，有时连他自己都说不清。

在我的一些培训课上，我会问学员下面一个问题：

“你为什么为你在的企业工作？

回答可以分为三类：

第一类人——通常是很诚实的人——回答说是为了挣钱，养家糊口；

第一类人会说是为了自我实现，为了自己生命的意义，这些人工作是为了在工作中找到自我；

第三类人——通常极少！

——会说是为了和自己的企业一道实现某一个理想（例如制药企业的人说为了让人们的生活得更健康）。

我们发现了什么？

我们发现极少有个人的目标（动机）是和企业的目标重合的，这是人难管的最根本的原因。

所以我们必须在两者之间搭许多的桥（例如激励机制、例如命令等），我们也必须不停地监督，以确保“心怀鬼胎”的个人完成组织的任务。

这是关于人的坏消息。

好消息是，如果我们管理得当，人的潜力几乎是无限大的。

我们每个人都听到过（也许经历过）一些普通人做出惊天动地的事情的故事（之后这些人就不再普通，因为他们被称为英雄）。

当机器的最高功率无法逾越时，人的极限却是可以一再打破的。

帮助我们打破极限的是我们有效的管理。

6如果只有一条，选人的标准是什么？

如果我们幸运的话，我们管理什么人可以由自己决定（我这么说并不奇怪，因为大部分你管的人并不由你自己决定，而是由老板，由“历史”，或其他人决定的）。

如果我们可以自己决定聘用一个人，我们选人的标准应该是什么？

如果我们只准有一条标准，这条标准应该是什么？

我相信，这唯一的标准应该是责任心。

我们最近准备招聘一个产品经理。

很幸运，我们似乎找到了一个十分合格的人选。

无论从他的学历、经验、对将要做的事情的理解、兴趣等，他都似乎完美无缺。

我们因此准备好了合同，等他来签字。

但在此之前发生的一件事，让我们取消了与他可能的合作：

在他答应来公司之后，我们正好有两个客户座谈会，以听取客户对我们产品的建议，我们诚邀他来参加。

他答应了。

第一次的时候，他没有来，但事先给我们打了一个电话说，原来的公司还有些事没有处理完，必须加班。

我们觉得这个人真不错，如果他能这么对待原来的公司，也会这么对待我们的公司。

但第二次的时候，他又没有来。

而且这一次，连电话都没有打。

我们很吃惊。

打电话找到他，他说他以为我们会在这之前打电话给他。

也许我们冤枉了一个很有能力的人。

但我还是觉得这是一个正确的决定。

责任心，是一个人对自己的所作所为负责。

这是一个人的决定，它几乎无法学习，你也无法强迫。

如果一个人没有责任心，他即使有再大的能耐也做不出好的业绩来。

Robbins在讲到《管人的真理》时说，在选人的过程中如果有疑虑的话（你不知道选谁更好的话），选那些有责任心的人。

他提到一项心理学家的调查，其结果是发现一个人是外向还是内向，一个人是严厉还是随和，一个人是开放还是保守以及一个人情绪是否稳定，都和一个人做出的业绩无关。

唯一有关的个性特征是一个人是否有责任心。

心理学家发现，让人做出成绩的种种特征最后都可以归结到责任心上面：

＊有责任心的人工作认真；

＊有责任心的人细致；

＊有责任心的人擅长计划；

＊有责任心的人有组织性；

＊有责任心的人工作努力；

＊有责任心的人坚忍不拔；

＊有责任心的人成就导向。

很多的时候，我们并不幸运。

我们无法挑选我们的下属。

如果下属没有责任心，我们可以培养吗？

我相信，让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人如果不是不可能，也是一件十分困难的事情。

大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养是更经济、低成本、有效的做法。

让一个没有责任心的人变得有责任心，变得勇于承担责任，实际上和想把一个坏人变成好人一样困难（不是说不可能，但我们做管理的通常没有那么大的精力做这件事情）。

尝试做这样的事情，其收效和教会一个成年人学会乘法口诀差不多。

但我们需要严加区分的是，很多人并不是没有责任心，而是没有表现出责任心。

造成这种状况的根本原因是企业的制度（或游戏规则）有问题。

如果我们没有有效的激励机制和监控机制（像许多国企大锅饭的做法），一个本来有责任心的人也不会做出负责任的事情来。

因此，我相信许多企业（国营企业以及染上国企病的企业）人浮于事、不负责任的背后，首要的问题不是员工有无责任心的问题，而是我们是否在奖励有责任心的人以及惩罚（最后的手段是解雇）无责任心的人。

7选人的标准：

如果只有两条，第二条是什么？

如果选人的第一标准是责任心，第二条标准是什么？

许多人会说：

是能力。

不错，能力是重要的。

有人会说：

是态度。

不错，态度也是十分重要的。

是经验。

不错，有的时候经验是很关键的。

是资历。

也不错，有时资历也很重要。

但如果我们只能选一条，它应该是什么呢？

我想第一条标准应该是适合。

我们通常找不到市场上最好的（让我们诚实一点我们大部分时候支付不起最好的），但更大的问题是最好的未必适合我们。

所以我相信，我们应该想办法找到适合我们企业的人，这些人通常不是我们一般意义上最好的人员（最好的学历、一流的经历、一流的业绩等等），而是适合我们企业特征的一类人。

这是一些什么样的人？

我没有办法告诉你；

因为什么人适合你的企业，最终只有你自己知道。

但我想举几个例子，来说明什么是适合：

麦肯锡寻找的是这样一类人：

他们来自世界上最好的学校，受过最好的教育，但同时又是一些对自己、对自己所做的事情持怀疑态度的人。

麦肯锡知道，只有这样的人才会一遍又一遍地推翻自己的设想，想方设法找到一个问题接近完美的答案。

这样的人是适合做咨询的。

罗兰•贝格寻找的是具有企业家精神的顾问：

这些人拥有足够好（并不是最好）的教育，善于从客户的角度以一个企业家的眼光看一个问题。

罗兰•贝格引以为豪的是他们为客户找到的答案未必是最漂亮的，但一定是最实用的。

我的一个来自福建的企业家朋友，做汽车租贷的生意。

他告诉我他找一些什么样的人加人他的司机队伍：

他的标准是有几年驾车经验的转业军人，他们因此受过严格和良好的驾驶训练；

这些人必须是党员，因此是一些可靠、可以信赖的人；

这些人必须在一家合作的五星级酒店接受礼仪等方面的训练，以保证他们能让自己的客人有舒服的感觉。

我们需要什么样的人？

不一定是最好的人。

但必须是适合我们这个特定企业的人。

就像前面例子所示，每个成功的企业对合适有自己的定