EPC工程项目管理文档格式.docx

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从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。

工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。

近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。

传统的项目管理模式（DBB模式）

即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。

该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。

最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。

在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。

优点：

通用性强；

可自由选择咨询、设计、监理方；

各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。

缺点：

工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；

业主管理费用较高，前期投入大；

变更时容易引起较多索赔。

建筑工程管理方式（CM模式）

又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。

它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。

其特点是：

由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。

其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。

由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究分项工程的数目，选定最优结合点。

代理型CM模式CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。

CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系。

这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别。

CM单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。

代理型CM模式中的CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担任。

非代理型CM模式

该模式又称为风险型CM模式，属管理承包模式组织结构。

业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。

业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务内容，也包括工程施工承包内容；

而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，并协议管理。

虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，CM单位对各分包商的招标和签约都对业主公开并必须经过业但主的确认才有效。

由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，所以CM单位尚不具备向业主直接报出具体工程的价格，而只是报CM费，而工程本身的费用是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。

业主在签订CM合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式。

采用非代理型CM模式时，业主对工程费用不能直接控制，因而在这方面存在很大风险。

因此，业主往往要求在CM合同中预先确定一个包括总的工程费用和CM费的“最高总价”，并在合同条款中规定：

如果实际发生的总费用超过了“最高总价”，其超出部分由CM单位承担；

反之，节余部分归业主，或由业主和CM单位按一定比例分成。

设计—建造方式（DBM模式）

与交钥匙方式（TKM模式）

设计—建造方式（Design-BuildMethod）就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。

唯一的实体负责项目的设计与施工，设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。

在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计—建造承包商联系。

交钥匙方式（TurnKeyMethod）是一种特殊的设计—建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。

项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。

但业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。

业主对此的监控权较小。

建造—运营—移交方式（BOT模式）

建造—运营—移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。

BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。

政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。

BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。

项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。

项目承包模式（ProjectManagementContractor）

简称PMC模式。

即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。

总体而言，PMC有三种基本应用模式：

业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。

在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。

这种情况一般称为工程项目管理服务，PM即（ProjectManagement）模式。

业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。

业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。

在这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证按时完工。

国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。

项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目前期进行管理，包括：

项目建设方案的优化；

项目风险的优化管理；

审查设计文件，组织完成设计；

协助业主完成政府各环节审批；

提出进口设备、材料清单及其供应商；

提出项目实施方案，完成项目投资估算；

编制招标文件，进行资格预审，完成招标、评标等。

项目实施阶段，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作，PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理，直到项目完成。

主要工作包括：

编制并发布工程统一规定；

设计管理，协调技术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性；

采购管理；

施工管理及协调；

同业主配合进行运营准备，组织试运营，组织验收；

向业主移交项目全部资料等。

PMC模式一般具有以下特点：

把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，将繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标。

管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置。

通过工程设计优化降低项目成本。

PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。

设计—采购—建造模式（简称EPC模式）

此模式又称之为设计施工一体化模式。

该模式于上世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。

FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件，这有利于EPC模式的推广应用。

EPC模式特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。

传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。

在EPC标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险，例如，EPC合同条件中“现场数据”规定：

“承包商应负责核查和解释（业主提供的）此类数据。

业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任……”

由业主或业主委派的代表管理工程EPC模式是业主不聘请“工程师”来管理工程，由自己或委派业主代表来管理工程。

EPC合同条件规定，如果委派业主代表来管理，业主代表应是业主的全权代表。

EPC模式的固定总价合同

合伙模式

该模式于上世纪80年代中期首先在美国出现，至90年代中后期，在英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区的建筑工程界受到重视。

合伙模式是建立在业主与建设工程参与各方相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；

在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；

建立工作小组，及时沟通，以避免争议和诉讼的产生，相互合作，共同解决工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。

合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。

合伙模式的有关各方必须是完全自愿。

参与各方在认识上统一，在行动上采取合作和信任的态度，并愿意共同分担风险和有关费用，共同解决问题和争议。

由于在合伙模式下，工程参与各方要共同分担风险，共享资源，甚至是公司的重要信息资源，因此参与方高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。

合伙协议不是法律意义上的合同，故合伙协议与工程合同是两个完全不同的文件。

在工程合同签订后，建设工程参与各方经过讨论协商后才会签署合伙协议。

该协议并不改变参与各方在有关合同规定范围内的权利和义务关系，参与各方对有关合同规定的内容仍然要切实履行。

合伙协议主要确定了参与各方在建设工程上的共同目标、任务分工和行为规范，是工作小组的纲领性文件。

合伙模式强调资源共享，信息作为一种重要的资源对于参与各方必须公开。

要保证工程的设计资料、投资、进度、质量等信息能被参与各方及时、便利地获取。

合伙模式的适用条件

业主长期有投资活动的工程。

例如大型房地产开发项目、政府的基础设施建设工程等。

由于长期有连续的建设工程作保证，业主与施工单位、监理单位等参与各方的长期合作就有了基础，有利于增加业主与建设工程参与各方之间的了解和信任，故签订长期的合伙协议有较好的效果。

涉及国家安全或机密的工程、工期极紧的工程，此类工程主要是建立在业主与工程参与各方形成共同的目标和良好的合作关系上。

复杂的不确定因素较多的工程。

此类工程往往会产生较多的合同争议和索赔，容易导致业主和施工单位产生矛盾，甚至纠纷，导致影响整个建设工程目标的实现。

如果采用合伙模式，就能协调参与各方之间的关系，有效避免和减少合同争议。

国际金融组织贷款的工程。

常常有外国承包商参与，合同争议和索赔经常发生而且数额较大。

此类工程采用合伙模式容易为外国承包商所接受并较为顺利地运作，从而可以有效地防范和处理合同争议和索赔，避免仲裁或诉讼，较好地控制建设工程的目标。

[转]施工企业EPC转型

核心提示：

对于我国传统施工总承包企业而言，要实现EPC转型，主要驱动力要么依靠技术，要么依靠综合管理能力，显然朝EPC模式转型并非容易。

2007年3月13日，原建设部颁布了新的《施工总承包企业特级资质标准》，在资信、人员、科技进步等诸多方面对特级施工总承包企业提出了更高的要求。

从这一要求可以清楚地看出，原建设部正在积极推动施工企业从施工总承包向工程总承包方向转型。

工程总承包是当今国际建筑市场上一种流行的建设项目管理模式，其中以EPC业务模式为主。

EPC模式的优点是什么

作为工程总承包典型模式之一的EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，即设计采购施工总承包。

在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作，Procurement是指整个建设工程的采购，包括工程建设的大型设备、附属设备以及建设过程中的材料，Construction是指施工总承包的建设过程。

在EPC模式下，业主只要大致说明投资意图和要求，工程要达到的运行标准，其余工作均可由工程总承包单位来完成；

业主也无需再聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；

工程总承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的风险等大部分风险。

EPC模式在一些规模较大、工期较长，且具有相当技术复杂性的工程上广泛应用，如工厂、发电厂、石油开发等基础设施。

相对于我国目前设计、采购、施工分离的方式，EPC具有节约工期、降低成本、责任主体明确的优点。

施工总承包企业朝EPC模式转型有多难

我国工程建设行业设计、采购，施工行业的融合和一体化是一种大趋势。

目前国际上，具备EPC能力的企业主要依靠三种力量驱动，即综合管理能力、技术能力、核心设备制造能力。

目前，在国内，由技术能力驱动转型EPC的企业已经比较多，这些企业主要集中在化工、有色、黑色、电力等行业，主要由设计院转型而来，应该说很多企业已经取得初步成功，他们依靠自己在工艺和技术方面的优势，通过提升综合管理能力、采购能力和后期的服务能力，来提升整体的工程管理能力，已经在实际运行中取得初步的成功。

对于我国传统施工总承包企业而言，要实现EPC转型，主要的驱动力要么依靠技术，要么依靠综合的管理能力，显然朝EPC模式转型并非容易。

那么，传统的施工总承包企业朝EPC模式转型到底有多难从工程项目价值链的角度来看，在EPC模式下，工程总承包商要完成工程建设的计划、组织、工程建设、运营等相关工作（如下图），具体包括前期的计划、工艺的选型、方案的设计、施工的过程管理以及后期的设备调试等工作。

在国外，采用EPC业务模式的工程总承包商，经过长期的实践，基本具有与业务相匹配的能力：

第一，公司主要收入来源是为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等。

在强大的总包管理能力的支持下，这些工程承包商有条件将具体作业层的工作分包出去，并对分包商进行有效管理；

第二，公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括M（项目管理）、E（设计）、P（采购）、C（施工）、T（开车服务）等。

即使存在某些环节自己不能完成，也能依靠战略伙伴来完成相关工作；

第三，公司理念上是技术集成商，其能力体现在通过高效管理，实现对知识和技术的集成与加工。

这些公司不仅拥有大量技术人才，还拥有大量的管理人才；

第四，公司以提供工程项目建设服务为主业，企业的组织运营以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是盈利的保证。

公司的组织设计往往采用矩阵制模式来适应项目管理的需要，同时完善的项目管理体系保证项目运作高效；

第五，公司的融资能力是其争取工程项目的竞争力组成部分之一。

多数公司的融资能力主要表现在：

协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；

单独或联合投资商组成项目公司，承担BOT等项目的能力；

为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。

从EPC模式对工程企业的能力要求可以清楚地看出，目前我国施工总承包企业在能力上依然面临很大差距。

其一，国际上以EPC模式从事工程建设服务的企业多数是综合能力比较强的大型企业，虽然我国也有很多大型建筑企业，但其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构方面真正能按国际建筑工程公司模式进行运作的很鲜见；

其二，我国施工总承包企业在技术投入方面也比较欠缺，不注重技术开发和科研成果的应用，没有形成自己的专利技术和专有技术，普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术；

我国施工总承包企业缺乏高素质的人才团队；

EPC模式需要懂项目管理，懂国际语言，懂法律，懂财务控制，懂客户管理的复合型人才，这些人才是国内建设企业普遍缺乏的。

其三，国内建筑企业不仅面临人才数量的短缺，在如何让现有人才发挥其应有的作用方面也存在管理上的问题，很多企业人才激励机制不到位。

其四，在内部组织上，国内大型施工总承包企业内部管理比较松散，甚至一些具有特级资质的总承包企业，其总部管控能力非常薄弱，总部往往难以实现对项目总体控制、采购实施、施工管理、试运行（开车）等方面的有效管控，更不用说按照国际建筑工程公司的矩阵式组织结构运行了。

建筑施工企业朝EPC模式转型之路到底有多远

目前，我国采用EPC业务模式的企业大多是由工业设计单位转型而来，以石油、化工、有色、黑色金属的设计院转型最为成功和快速。

在实施EPC业务模式比较成功的设计院，在20年以前就开始进行转型。

据了解，一个设计院从开始转型到成功运作工程总承包项目，最快也需要5－8年。

设计院转型的优势在于其具备工艺和技术能力，而施工总承包企业就不具备这样的能力，其转型之路恐怕需要更长的时间。

即使从事自己熟悉的工程建设业务，目前施工总承包在EPC转型上有哪些不足

设计能力的不足。

做EPC项目的起点应该是技术的策划，技术的起点是工艺的熟悉，这一点是施工企业的不足，由于是对技术，特别是技术工艺能力的欠缺，导致施工企业甚至不敢想EPC项目。

采购能力的不足。

施工企业在一般的施工总承包过程中，承担的采购工作主要是建筑材料和设备的安装，大型设备的选型能力薄弱，几乎没有参与过大型设备的采购，也不熟悉大型设备的选型和采购谈判，由于缺少练兵，既没有经验也没有这方面的人才。

设备调试能力的不足。

由于施工总包企业承接的是技术含量相对薄弱环节，参与调试和试运行环节的工作不多，自然也缺少这方面的能力。

项目整体策划能力的不足。

施工总承包企业参与的是工程建设环节中的施工一个环节，主要能力还局限于工施工组织一个环节，几乎没有参与过工程的计划、组织和运营环节，所以整体策划、组织、管理能力当然不足。

如何补我国建筑施工企业在能力上的不足

EPC的意识。

目前施工总承包企业对于EPC能力的培养有几种错误的意识：

一是无知者无畏，有的企业做了几个小型的EPC项目，小的成功让他们觉得做EPC不过如此，错误的认为做成1－2个小的项目就塑造了EPC的管理体系；

二是悲观主义，认为自己什么能力都不具备，而不去研究。

EPC意识的培养是从学习EPC的基本知识开始的，学然后知不足，在学习中寻找差距，首先需要研究EPC对企业能力的要求，寻找企业自身的差距，EPC体系对工程企业的能力是比较全面的，能力的建设需要比较长的时间，所谓有备无患，经过长期的资源积累，长期的能力塑造，才有可能培养出能力；

中国目前的200多家特级资质的施工总承包集团，毫无疑问，多数都要朝EPC运营模式转型，在企业内部逐步加强EPC体系建设的