鸿海科技全球化策略与经营绩效之探讨docWord格式.docx

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个人计算机、

笔记型计算机、手机、液晶显示器还计划进入汽车市场。

鸿海企业集团每年

的营收以双倍成长，由1999年营收为519亿台币，2000年营收为922亿台

币，2001年营收为1441亿台币，至2002年营收为2450亿台币。

鸿海企业集团已经成为世界信息领导厂商（如：

IBM、HP、Sony、Nokia）

的专业代工厂，在台湾、大陆、美国、欧洲等地，形成策略联盟伙伴的关

系。

本作业深入研究鸿海企业集团的全球竞争策略，探讨鸿海企业集团由一个小型企业转变成为一家重要的国际信息厂商，所具备的企业策略与核心能力。

志谢

此作业的完成首先感谢赵永祥教授的教导与知遇之恩，老师清晰的思维与精辟的见解指引学生做此作业撰述的方向，让学生学习定性研究的思考与撰写方式，老师对学生的关怀与知识的传授，充实着我快乐的育达生活。

宋孟欣、刘佳玲、吴姿仪谨职

民国九十四年六月

于私立育达商业技术学院

工作分配表

收集资料…刘佳玲、吴姿仪

数据整合…宋孟欣

制作简报…宋孟欣、刘佳玲

制图…吴姿仪

摘要………………………………………………………………………………I

志谢………………………………………………………………………………II

目录……………………………………………………………………………III

第一章绪论…………………………………………………………………1

第一节研究动机…………………………………………………………………1

第二节研究目的………………………………………………………………1

第三节研究范围………………………………………………………………2

第二章文献探讨…………………………………………………………3

第三章鸿海企业集团的营运现况………………………………5

第一节鸿海集团的沿革…………………………………………………………5

第二节鸿海企业集团的营运范畴………………………………………………6

第三节鸿海企业集团的营业收入……………………………………………8

第四节鸿海企业集团的组织架构……………………………………………11

第四章　鸿海科技全球化的竞争策略之探讨

（一）………13

第1節全球化竞争策略之探讨……………………………………………13

第2節鸿海科技竞争平台与规模…………………………………………13

第3節鸿海科技全球化长期布局策略之探讨……………………………14

第4節鸿海科技全球化竞争策略所面临之挑战…………………………16

第五章　鸿海科技全球化的竞争策略之探讨

（二）……20

第1節鸿海科技成长过程之因应……………………………………………20

第2節鸿海科技在资本市场之主要战略……………………………………22

第六章　鸿海科技垂直整合与超竞争平台策略之分析...23

第1節鸿海科技垂直整合效益之分析……………………………………23

第2節鸿海科技成本控制措施之分析……………………………………23

第七章　鸿海科技集团企业变革之探讨……………………26

第1節鸿海科技集团企业文化之介绍……………………………………26

第2節鸿海科技集团主管训练方式与措施……………………………26

第3節鸿海科技集团企业变革所产生绩效之探讨………………………27

第八章鸿海科技集团全球化行销综效之探讨………28

第1節鸿海科技集团全球化布局策略之探讨……………………………28

第2節鸿海科技集团海外市场客户管理策略……………………………28

第3節鸿海科技集团全球化行销与CMMS模式……………………………28

第4節鸿海科技集团全球化行销综效之探讨……………………………28

第九章鸿海科技集团全球化经营成效之分析……31

第1節鸿海科技集团全球化策略所带来之优势…………………………31

第2節鸿海科技集团全球化策略所带来之机会…………………………31

第3節鸿海科技集团全球化策略所面临之威胁…………………………31

结论……………………………………………………………………………32

第一章绪论

由1960年代起，科学与技术扮演台湾经济快速成长的引擎。

在1990年左右，台湾产业逐渐由劳力密集走向资本密集，更进一步以技术密集为主要的发展动力来源，台湾以生产低成本与高品质的计算机与其相关的周边软、硬件产品享誉国际，所生产的相关产品供应全世界。

台湾众多的中小企业从事各式各样的计算机零组件与模具组的生产制造，不但使台湾在全球地电子产业占据重要的地位，也就是台湾的电子产业生气蓬勃。

第1節研究动机

台湾的电子产业是由制造全球电子大厂（OEMs）的委托订单成为其合约制造商开始起步，藉由委托制造的过程中与国际大厂（OEMs）进行知识与与技术的传达。

学习多种产品的相关知识，层面括及制造技术、生产管理、品质管理与认证、成本控制、封装技术、测试技术等。

台湾的中小企业为了获得国外厂商（OEMs）的订单，长期以来一直呈现十分激烈的竞争环境，众多的中小企业们为了增加本身的竞争力技术与量产能力日益砥砺，终于使台湾的高制造效率与低成本优势傲视全球。

台湾一些具有杰出制造技术与低成本优势的合约制造商逐渐建立与全球重要厂商（OEMs）紧密的合作伙伴关系，并获的该客户的主要订单，藉由客户不断成长的订单。

鸿海企业集团于1974年以三十万资本额成立，提供OEM厂合约制造服物成为台湾第一民营制造业（2001年与2004年）。

鸿海企业集团31年来的策略怖局到今日的成教，其成功的历程诉说台湾中小企业成长与茁壮的传奇，是一个值得深入探讨与学习的公司。

故彻底研究鸿海企业经营绩效。

第2節研究目的

本研究先收集与整理文献与相关资料归纳出鸿海企业集团全球竞争策略；

归纳与整理由数据进行鸿海企业集团经营能力的进一步确认；

由鸿海企业集团的经营能力汇整结果定位鸿海企业集团经营策略与方向。

本研究深入探讨鸿海企业集团，试图一窥以经密模具起家的鸿海企业集团，如何一路转战与充刺，成为连接器和准系统的全球级大厂。

第三节研究范围来源....中国最庞大的数据库

本研究范围来自于郭台铭的全球竞争策略，最后归纳为鸿海科技全球化策略与经营绩效之探讨

第二章文献探讨

第四章的主题是「全球最低成本的追求」，这种追求来自「竞争」的时空环境，鸿海以最适者生存法则抢占产业洁构的关键位置，打造出内部四种能力组合的「超竞争平台」，展现成本、速度、和平质的领先，让鸿海一面持续成长、一面持续变革，加入全球成本的大竞争赛

第五章开始探讨鸿海「超竞争平台」的第一项「全球制造基地」。

回顾鸿海发展过程的几个关键决定，包括了一家小公司如何「大胆投资设备」、「训练及汰换人才」，以及走出台湾、选定以海外为主的「目标市场」，和竞争对手慢慢区隔开来。

第六章继续探讨超竞争平台中「垂直整合」的能力，并描绘一向朝不保夕的台湾中小企业，如何运用策略性布局，竟发展出「长期」优势，从「开发模具的核心竞争力」及「延伸竞争力」，到困难的「逆向整合」及强化「成本控制」，打下日后承受「0%成长市场」的企业体质。

第七章的主题是探讨如果要打造出「善于变革」的优势，需要打造什么样的企业文化，来长期支持鸿海的核心竞争力及快速成长策略，其中包括了「责任制的领导」、「用军事化管理缩短组织变革的程序」、「四流人才的哲学」及「不回头的文化」等，郭台铭用「虎」的领导，打造了鸿海「狐」的灵活与速度。

第八章的主题是「全球行销综效」，描写鸿海如何响应外在变化，快速卡到全球竞争最有利的位置，抓住并服务比它们还要大上数十倍的客户，这些变化包括了「直销模式的崛起」、「全球市场及贸易壁垒」、「大者恒大趋势」、「ODM及EMS模式的消长」，而有所变与有所不变之间，可能是企业最难做决定。

第九章的主题是超竞争平台中「技术开发的能力」，让一家来自台湾的小公司一路上和比它们大上数到数十倍的国际级对手缠斗，从连接器的龙头泰科到EMS的龙头伟创力，只要没死，就进化出更强的期因。

鸿海2004年申请的专利核准数已超过台积电，已是台湾专利最多的企业。

而鸿海如何「强化专利组合」、发展「技术」与「效率」结合的「e化」、利用全球资金来「并购技术」及「策略联盟」，也都来自和竞争与生存有关的思考。

第三章鸿海企业集团的营运现况

第一节鸿海集团的沿革

鸿海企业集团在过去的岁月中经历了两个阶段的成长：

第一个成长阶段是从草创时的1974年到1990年，为摸索与学习的阶段；

第二个成长阶段是由股票上市的1991年到2001年，为上市茁壮的阶段。

在这两个重要的成长阶段，鸿海企业集团树立了茁壮的根基，具备了挑战更高成长目标的条件。

鸿海企业集团董事长郭台铭先生更明确的定义「从2002年开始，集团将迈向以科技创新为主轴的第三个成长阶段」。

在第一和第二个阶段，鸿海企业集团在台湾制造业占据了一席之地，并且把制造的版图拓展到亚美欧三大洲。

在第三个阶段中，鸿海企业集团希望再用6年的时间，把「制造的鸿海」转型为「科技的鸿海」，台北将成为该集团的全球总部和研发中心，鸿海企业集团将成为一家「台湾研发、全球制造、世界行销」的科技公司。

鸿海企业集团主要成长历程归纳如下：

1.1974年投资资本额新台币30万元，成立「鸿海塑料企业有限公司」，生产加工制造塑料成品。

主要产品为黑白电视机用之旋钮；

当时员工人数为15人，月营业额为新台币8万元；

2.1975年改名为「鸿海工业有限公司」，生产电视机用高压阳极帽组件；

3.1981年成功开发连接器产品，正式进入连接器领域；

4.1982年投资资本额新台币1,600万元，更名为「鸿海精密工业股份有限公司」，进入计算器用线缆装配领域；

5.1983年台北县土城市工厂开始营运；

6.1985年成立美国分公司，创立FOXCONN自有品牌。

首度名列「天下」杂志台湾制造业1000大；

7.1988年营业额突破新台币10亿元；

8.1991年6月台湾证交所股票上市；

9.1992年成立广东深圳富士康精密组件厂；

10.1993年大陆深圳厂、昆山产开始营运；

11.1994年于日本、美国设立研发中心；

12.1995年营业额突破新台币100亿元，名列《天下》杂志台湾1000大

制造业第65名；

13.1996年成立个人计算机机壳事业单位，于北京设立计算机机壳制造中心，

迈入准系统（barebone）领域；

14.1998年于英国苏格兰设厂；

15.1999年成立组装事业单位，迈入整机生产领域。

营业额突破新台币500

亿元。

于美国及爱尔兰设厂；

16.2000年发行海外无担保转换公司债，募资3.45亿元。

于欧洲捷克设厂成立光通讯事业单位。

展开30亿的「凤凰计划」，迈入光通讯领域；

17.2001年宣布部份光通讯事业释出，以降低损失。

美国《商业周刊》「全

球科技百强」排名第16名，跃居台湾民营制造业龙头，成长率高达57%，

签订兴建富士康（北京）科技工业协议书；

18.2002年美国《商业周刊》「全球科技百强」排名第3名。

决定在苏州

新设立连接器厂，集团欧洲捷克帕尔杜比采（Pardubice）制造中心隆重开幕。

宣布三年内跨入汽车零件市场。

宣布未来六年内将转型为科技的鸿海。

19.蝉联中国大陆区出口200强第一名,全球信息技术公司100强之第8名,国际EMS大厂第三名,中国大陆工业企业第三名。

20.世界500强第478名；

全球信息技术公司100强之第4名。

第二节鸿海企业集团的营运范畴来源....中国最庞大的数据库

鸿海企业集团所经营的主要业务内容包括：

信息产业、通讯产业、自动化设备产业、光电产业、精密机械产业、汽车产业、与消费性电子产业，有关之各种连接器、机壳、散热器、组装产品以及网络线缆装配等产品之制造、销售与服务。

目前产品范围可归纳为零组件、模块、系统组装产品三大类（表3-1）：

表3-1鸿海企业集团产品范围

资料来源：

鸿海企业集团，2004年报

1.零组件

计算机连接器为宏海企业集团主要产品之一，该项产品为计算机设备的神经干线，使用于信息产品、通讯设备及消费性电子产品上，产品规格以公司产品为主，客户委托设计为辅，成为国内市场领导性厂商之一，业务推广由业务部负责中大型客户，其它小型客户之业务则委由国内经销商推广。

在国外市场，则由办事处或海外子公司转交订单或督导当地代理商、经销商推广业务，目前国外经销、代理商有新加坡子公司、香港及欧洲代理商，销售办事处或海外子公司方面计有英国、爱尔兰、及日本等，美国地区委由FOXCONNELECTRONICS,INC.作为地区性经销商。

2.模块

模块产品的产品规格主要为客户委托设计，在国内市场，业务推广由业务部门直接负责；

国外部份，则由海外公司负责督导当地代理商、经销商推广业务及销售服务。

3.组装产品

系整合连接器、线缆配组、计算机基座等信息、通讯及消费性电子产品组装、生产及销售，主要销售地区涵盖欧、美、亚三大洲。

鸿海企业集团的产品线随着时间不断的延伸，由电视机扭（1974）进入连接器（1981）、线缆（1981）、PC机壳（1996）、准系统（1996）并且持续拓展进入新的事业领域，如：

桌上型计算机、笔记型计算机、手机、液晶屏幕，以及行动通讯等等（表3-2）。

表3-2鸿海企业集团时间相对切入产品表

第3節鸿海企业集团的营业收入

鸿海企业集团年营业额由2002到2004年，年成长率约为65%，同时期净利年成长率约为66%，如表3-3、图3-1所示。

2001年，鸿海企业集团夺下台湾民营制造业龙头；

2002年，更以年成长一千亿元的超快速度，达到总营收2450亿元、净利168亿元、每股盈余8.18元的三高新纪录，蝉联「商业周刊」2002年「一千大制造业排行」民营制造业冠军，并拿下公民营混合排名第二名（第一名为中国石油）。

1.年营业收入

2002年度

2003年度

2004年度

营业收入净额

245,008,930

327,691,868

421,669,678

营业成本

228,530,434

307,351,547

394,154,486

营业毛利

16,478,496

20,340,321

27,515,192

营业费用

8,942,398

10,760,746

14,372,319

营业利益

7,522,716

9,589,628

13,136,125

税后纯益

16,886,059

22,828,510

29,757,315

表3-3鸿海企业集团年营业收入

图3-1鸿海企业集团年营业收入

第四节鸿海企业集团的组织架构

鸿海企业集团的董事长、总经理是郭台铭，目前鸿海企业集团在董事长下设立新设立2个营运总部与8个事业群，将每一事业群设立为一个利润中心。

1.2个营运总部：

北美营运总部、欧洲市场营运总部。

2.8个事业群：

模具与机械加工事业群、网络连结事业群、机电整合组件产品事业群、无线产品机构事业群、消费电子产品事业群、桌上型系统组装产品事业群、服务器产品事业群、网络系统整合产品事业群。

鸿海企业集团为了由制造商转型为科技的拥有与创新者，设立六年计划，在第一个三年选出20位总经理、将每一事业群设立为一个利润中心（...foxconn..tw）、每一事业群需要有500亿以上业绩及30%成长。

在第二个三年选定集团接班人。

图3-3鸿海企业集团组织系统图

第四章　鸿海科技全球化的竞争策略之探讨

（一）

第1節全球化竞争策略之探讨

为了应付全球愈来愈多壁垒分明的「区域经济」，鸿海必须看见未来十年的竞争形态；

为了在国际竞争对手的节节进逼下生存，鸿海必须能同时在全球各据点开战。

鸿海已经是台湾第一家完成欧、美、亚三大洲并购的公司，它必须要从「制造外移」的层次，学会真正的全球管理：

运用「全球资源」，经营「全球成本」，来壮大全球化企业。

「全球化的过程，让竞争的规模愈来愈大、而且愈来愈复杂，」哈佛大学策略大师波特（MichaelPorter）点出了目前企业的困境。

郭台铭在2004年的股东会上也清楚表明，现在跨国企业之间的竞争是一种「全球成本的竞争」。

所谓「全球成本的竞争」，就是「社会成本+国家成本+公司营销成本」的竞争。

经济学家梭罗（LesterThurow）指出：

「企业的经济地图，是以利润为国界，它们会找成本最低的地方生产，在获利最高的地方贩售。

供应炼管理，是这种模式的最佳写照-----哪些作业该委外？

哪些作业要自己进行？

两者又该选择在何处进行？

答案均指向全球运作。

」

现在，企业不管大小，都要面对全球竞争带来的变化，而且企业的规模愈大，所面临的变革幅度愈大，难度也愈高。

第2節鸿海科技竞争平台与规模

企业为了达到目标愿景，组织必须做「相当程度的扩张」，但能力与资源往往不足达此一境界，迫使该公司必须要有「更强的创新能力」，对有限资源做最佳运用。

两位管理大师指出：

「在过去二十年崛起，成为全球市场领导者的公司，全都是雄心大志远超过本身资源及能力者，可是他们坚持要靠组织能力取胜，并且持续一、二十年，以这样的执着来追求领导地位。

这种「雄心大志」远超过「本身资源及能力」的情境，正是鸿海一路发展的最佳写照，郭台铭也公开感慨鸿海是「在压力下被迫创新，成长勉强传承，在运气中连番跃升」。

从早期的连接器、机壳、手机、主机板到现在的笔记型计算机，鸿海的确一直复制这的策略模式。

这也是另一个有趣之处。

外界一直以为郭台铭用霸气抢生意，其实鸿海的商业模式是选择「不正面冲突」，当计算机、手机还是赚钱的热门商品时，鸿海不动声色，但是当一窝蜂造成供过于求、削价造成市场一片哀号时，鸿海快速推进，而且还有钱赚。

这种特别的营运模式，也重复印证郭台铭的「策略」，他对策略的定义是：

「方向」、「时机」和「程度」。

「而且顺序还不能弄错，先有方向、再等时机，最后决定投入程度。

第3節鸿海科技全球化长期布局策略之探讨

有外在环境，有国家的政策，也有个人努力的相互激荡，形成了一个新的变化，早在1975年学者威尔森（EdwardO.Wilson）就曾由「资源竞争」的角度来探讨物种的消长，后来有人将之引用来对比企业的经营也正是「资源的竞争」。

管理学者也用「环境生态决定论」来看企业变化：

哪一家企业最能够适应环境，就最能够成长茁壮。

不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应的物种能生存下来。

这是达尔文（CharlesDarwin）物竞天择理论中「最适者生存」（SurvivaloftheFittest）的基本概念，1989年11月的《哈佛商业评论》上，学者韩德森（BruceD.Henderson）就进一步引用莫斯科大学教授寇思（G.F.Gause）观察生物界变化时导出的「独特竞争法则」（CompetitiveExclusionPrinciple）：

「相同的生活方式下，没有两种生物可以共存」，来解释在资源有限的清况下，企业之间要如何处理竞争之路，也让「同一物种内的竞争，比物种之间的竞争还要惨烈」的定律，不只是生物界名词、社会生物学名词，也是管理学的现象了。

「为什么说四千年的神木种下去时就已决定了？

就因为它不是种在西门町，没人呵护，而是长在很空旷的地方，所以耐得住风寒和寂寞。

」郭台铭在不同场合解释「神木说」，其实是要强调环境变动也充满机会，对鸿海来说，「竞争」、「挑战」与成长壮大的「机会」并存。

来源....中国最庞大的数据库

像电视零件的没落、个人计算机兴起，让鸿海看见了机会。

鸿海上市之前的五年（1986年到1990年），从5亿2，000万台币，成长到了17亿7，000万台币，五年内成长了三倍，产品线包括各种电子连接器等，都是一个一个由射出成型机器打造出来的。

这其实不只是数字成长，也代表了鸿海转型成功。

而且从鸿海的发展过程来看，这并不是第一次转型成功。

1991年，鸿海的营业额达到23亿台币，并且在这一年公开上市。

而同一年上市的还有大众计算机，大众当时的营业额是52亿台币，是鸿海的一倍多，而早鸿海三年上市的台达电，当时营业额更达43亿台币。

台达电和鸿海初期的产品定位相似，都是以电子零组件及外围零件为主。

当时许多人喜欢拿郑崇华和郭台铭相比，主要也是因为两家公司都很早就进入大陆设厂，但郭台铭谦虚地说，「我唯一的优势，就是比郑崇华年轻二十岁。

然而，鸿海在1996年成长到136亿台币，成长了六倍，也正式超越台达电的122亿台币及神达计算机的111亿；

次年，更以251亿台币的营业额，领先台达电的107亿有一倍之多。

「适者生存」，第一要会转型，第二法则要善于布局机会，才能继续成长。

分析师就指出，鸿海和台湾公司之间最特别的差异，就是可以花两、三年时间做一时间看不出成果的事。

像1995年时另一家计算机大厂大众的营收是270亿，是鸿海的两倍，到了1997年，大众是307亿。

1998年，鸿海无畏亚洲金融风暴，以383亿台币正式超越大众的302亿，鸿海再一次转型成功，超越原有格局。

这次转型的背后，鸿海主要产品增加了「准系统」的组装，郭台铭也在《天下》杂志的「标竿论坛」上承认，在鸿海创新的第二阶段踏入准系统时，「有部分你所开发的产品，必须跟客户争夺市场」，像大众就曾是鸿海的客户。

尽管客户连手封杀，但郭台铭还是做到了「逆向整合」。

1999年，鸿海的营收迈入500亿大关，郭台铭在2004年10月《天下》杂志的「标竿论坛」上宣称，这时进入「第三阶段」的产品横向整合、全球布局。

2000年，鸿海的营收一举成长到920亿台币，从零组件到组装，鸿海的产品和客户都开始多元化，从个人计算机到服务器，从游戏机到网络产品，也让鸿海的成长力更强。

2001年达到1，442亿，首度坐上第一大民营制造业的宝座。

这也是郭台铭口中「公司成长最重要的转折点」。

其实鸿海就是从「机械时代」，进入了电子、通讯、网络等「数字时代」，从亚洲走向全球，做到「一地设计、三区制造、全球交货」的境界。

第4節鸿海科技全球化竞争策略所面临之挑战

鸿海企业集团系台湾鸿海集团投资大陆发展而来，主要生产计算器、网络通讯、消费电子等高科技关键零组件与系统产品，在集团总裁郭台铭的领导下，集团实力日益壮大。

　　在「要做就做世界级」的自我要求下，以精密模具起家的鸿海，是如何一路转战冲刺，成为连接器和准系统的全球级大厂。

鸿海的三大策略:

一