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相对应的,作为管理落地的工具,信息化软件也可以分为两大类:
ERP软件系与协同软件系。
其中,ERP软件系包括:
财务软件、物流软件、CRM、HR、库存软件甚至各种行业性业务管理软件等,其作用主要是帮助企业业务管理推行落地的。
协同软件系包括:
协同OA、HR、CRM、绩效、网络、门户、IM、邮件等,其作用主要是帮助企业实现行为管理落地的。
信息系统与落地式咨询
用好软件的两种标准
现实中关于什么是用好了软件,有两种标准。
其一是实施验收成功标准,指的是厂商在客户那成功完成了软件项目的实施验收,收到了项目尾款。
各个软件厂商市场宣传时所说的“客户数量”就是以此为标准的。
其二是客户真正将软件推广及深化应用成功,该类客户往往都是软件厂商的标杆客户。
这两种标准差异很大,所以造成了各个厂商的客户数很多,但标杆客户很少。
软件项目的四个阶段
软件管理分四个阶段:
软件选型、软件实施、软件推广、软件深化应用。
之所以出现两种标准的巨大差异,原因在于厂商和客户都只重视和关注了软件管理的前两个阶段,而忽略了后两个阶段。
前两个阶段(软件选型、软件实施)是软件厂商能协助或者提供的服务;
后两个阶段(软件推广、软件深化应用)不属于软件生产范畴,而属于管理咨询范畴,是软件厂商并不擅长的,也不应该是软件厂商的责任,而是落地式咨询的内容。
软件选型的咨询
软件选型是企业单位软件项目的第一个阶段,主要分以下几个步骤:
第一步:
知己,即真实的把握企业单位自身的软件需求。
软件需求一般包括两个层面,其一是企业管理需求;
其二是业务实现需求。
在这两个需求中,企业管理需求把握起来比较困难,需要与企业高层管理者做深入全面的探讨,但非常重要,因为这是软件项目最核心的需求;
业务实现需要把握起来相对比较容易,也是最现实选型中最常见的需求表现。
第二步:
知彼,即全面的了解各个相关厂商及其软件产品的优势和特点。
这一步必须在第一步顺利完成的基础上实施才会更有效,否则容易造成盲目选型,从而被软件厂商引导而偏离自身需求及项目目标。
第三步:
商务,即软件选型的最后一步,与合适的厂商进行商务谈判,签订合约。
软件推广案例
案例背景:
落地堂某杭州集团企业客户,软件项目得到总裁高度重视,但项目初期推广依然艰难,两千多员工上线量却不足一百,每天的平均上线时间不足2小时。
集团会议讨论,准备高压强制推行,却遇到极大阻力,效果不佳。
落地式咨询策略:
经过与落地堂的深入交流,集团总裁决定采用落地堂的建议,暂时收回强压政策,并于某周二早上,总裁亲自在软件上发表一则公告:
凡见此公告者,均可于今日下班前,到财务部领取2000元奖金。
由于上线率太低,当日真正领到奖金的只有5人。
不过,第二天,有关这则公告的事情却迅速在整个集团传开,而且软件上线率一下子得到飞跃性增长。
落地堂点评:
软件推广过程中,单纯的强压策略最多只能起到短期表面效应,却很容易让人们产生抵触心理。
从长远的角度看,软件推广需要的是培养人们对软件的好感,并引导人们产生上线的习惯,所以,适当的策划一些激励性质的事件是一种行之有效的手段。
软件应用案例
落地堂某北京企业客户,主要业务为煤炭运输及买卖。
员工常年从山西和陕西向天津港运煤,并由天津港海运到日本销售给固定大客户。
老板李总发现许多员工在运输过程中常常偷偷卖煤,中饱私囊。
每每追究起来,员工们均称为自然损耗。
李总虽然心知肚明,却查无实据,困惑不已。
经过与落地堂的探讨,李总决定运用软件管理。
首先,分别给每个煤炭供应方开通账号,并记录下每批煤的初始过磅数据。
其次,给天津港过磅人员开通账号,记录下每批煤的最终数据。
接着,定期计算出当期每个员工每批煤的损耗率。
这些数据都只有运煤员工当事人及老板知道。
最后,在公司最显眼的地方公布出当期损耗率匿名排行榜(只公布煤的相关数据,不指明员工姓名)。
实行之后,效果明显,损耗率迅速下降,三个月后达到让李总惊喜的程度。
要想让员工更自觉的遵守制度,就不能留下过多的借口空间,借口空间越大,员工的自觉性就越小。
软件的深化应用之一便是企业制度落地及执行体系建设,通过软件缩小借口空间是其中的关键应用之一。
常见误区
1、在实施过程中强调二次开发。
落地式咨询:
软件项目初期,最核心的工作是迅速提升上线率,而不是个性功能的完善。
软件是个全员应用的系统,如果上线率不高,功能再强大都是摆设,所以,一旦确定软件,在内部正式启动软件项目的时候,首先要重视的并不是二次开发,而是推广。
落地式咨询之所以能广泛的成功,关键之一便是把二次开发放到二期,而在项目一期把一切精力都放到软件项目的推广之上,迅速提升软件系统的上线率。
从咨询的角度看,一个新软件就是一种新的工作模式,在1到2个月内,没能迅速获得全员应用,哪怕仅仅是几个最简单的功能,后期想再次推广成功将付出更大的努力和成本。
2、过分依赖于“一把手工程”。
一把手重视只是软件项目成功的必要条件,绝不是充分条件。
软件项目的执行主体一般是信息主管或者办公室主任,而不是“一把手”,所以,软件项目执行负责人需要做的不仅仅是让“一把手”重视,还必须为“一把手”提供整体的方案,“安排”“一把手”帮忙我们去推行软件。
这里的难点在于:
“一把手”关注的不是功能,而是软件的管理价值,而且不是简单的应用价值,而是战略层面的管理价值。
但信息主管往往并不擅长这些,这就导致大多数企业软件项目“夭折”。
落地式咨询的解决手段是管理讲座——《执行力引擎——沟通落地》、《执行力引擎——制度落地》、《执行力引擎——文化落地》,通过讲座真正获得“一把手”的重视和支持。
3、全员强制推行。
强制推行只能获得短暂的表面效应,如此推行对厂商收尾款有利,对客户长远应用不利。
全员推行一个新软件,是一种组织行为的变革,实际上是一种人性管理问题。
当人们被强制接受一个新的办公模式时,会自然的产生人性的反抗——尤其是一上来就采用罚款的形式,一旦有人被罚,自然就会反感到软件上来,也就会反感到推行软件的人身上来。
这种反感可能短时间内不会爆发(比如项目验收前不爆发),而终有一天会突然蹦出来。
这就是大多数企业的软件项目在实施过程中表面上看很不错,但验收后一段时间后无缘无故用不起来的主要原因。
落地式咨询的解决办法是,尽量采用激励的形式,先让员工“喜欢”上软件,再顺势推行,这才是长久之计。
4、先做流程梳理咨询,再上软件。
大多数软件实施遇到的困难都是客户的流程本身不清晰,而这确实不是厂商的职责,所以这种愿望变得很广泛而强烈,但从客户长远角度讲,这并不是最佳方案。
从客户的角度看,没上软件时要做咨询其实很难彻底。
原因很简单,咨询需要数据,也就是客户现有的真实流程及管理情况。
而且对咨询而言,这些数据最好是整理过的,体系化的,有条理的。
但事实上大多数客户是提供不出来的。
所以,在这种情况下,只能靠顾问自己去调研。
这种调研得出来的数据也只能反映部分情况,很难全面,细致,甚至有许多时候还会出现偏差。
如此,这种没有数据支撑的咨询往往会失败。
反过来,上软件后,这些数据会自然在软件上保留下来,当这些数据足够了,再咨询就更有效,更顺利。
同时,这也给客户提出了一个建议和要求,当自身流程还不够清晰的时候,在实施阶段不要过于要求厂商给出全面的流程搭建要求,而是根据自身情况,先上部分简单的,而后在实际应用中逐步利用软件来自行搭建。
这一策略正是落地式咨询的核心原理之一——蚁穴原理。
咨询中的蚁穴原理
面对厚厚的水坝,汹涌的波涛也很难从整体上冲垮它。
但是,一群小小的蚂蚁,悄悄在水坝上钻个洞,水坝就变得很危险。
一开始只有一点点水从蚁穴中渗出,慢慢的,水带动泥土的流失,蚁穴会变得越来越大,洞中的水流也会越来越急,导致泥土流失速度也越来越大。
最后,很可能就因为一个小小的蚁穴,而冲垮整个水坝。
软件推行也是如此。
当我们从整体上强制推行流程的时候,就会受到整个企业强大的人性阻力;
我们强制的力度越大,人性阻力也就越大。
从整体上强制推行流程,就和波涛拍岸一样,水势很大,水坝更结实。
水冲击坝的力量越大,水坝反击的力量也就越大。
这种推行是很难成功的。
但是,如果我们能够先找到几条甚至一两个,涉及到全员的、最简单、最容易推行的流程,先百分百的推行下去,就很容易形成蚁穴。
当这代表性的几个流程推行成功后,慢慢就会形成蚁穴效应,员工们会自然而然的认同并习惯这些流程,甚至感受到制度落地带来的便捷和快乐(事实上,制度真正落地会给员工们带来便捷和快乐;
而不能落地的制度才是激起员工反抗的罪魁祸首),并且随着这种快乐感的蔓延和渗透,蚁穴效应会越来越大。
在这种基础和环境下,顺势陆续推行其它制度,直到大部分流程都推行到位了,制度落地的大势就形成了,推行起来就会更加顺利。
如此一来,人性不仅不会成为制度落地的阻力,反而会变成主要动力。
这也就实现了用人性帮助我们推行制度的目的了。
管理信息系统定义
所谓MIS(管理信息系统--ManagementInformationSystem)系统,是一个以人为主导,利用计算机硬件、软件及其他办公设备进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统,以企业战略竞优、提高收益和效率为目的,支持企业高层决策、中层控制和基层操作。
它是一门新兴的科学,其主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理,通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解,建立正确的数据,加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员,以便进行正确的决策,不断提高企业的管理水平和经济效益。
目前,企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。
随着我国与世界信息高速公路的接轨,企业通过计算机网络获得信息必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益,企业的办公及管理都将朝着高效、快速、无纸化的方向发展。
MIS系统通常用于系统决策,例如,可以利用MIS系统找出目前迫切需要解决的问题,并将信息及时反馈给上层管理人员,使他们了解当前工作发展的进展或不足。
换句话说,MIS系统的最终目的是使管理人员及时了解公司现状,把握将来的发展路径。
管理信息系统不仅是一个技术系统,而且是一个社会系统,其原因如下:
①MIS的发展是伴随着计算机技术的发展而展开的,之所以有MIS的产生,计算机技术是它得以存在的基础,计算机技术的发展直接推动了MIS从低级低效发展到了高级高效。
其次,MIS作为一个基于计算机的系统,其数据分析,软件开发等都是需要技术的支持,同时,对于MIS的开发和使用都需要专业的人来做,因此说MIS是一个技术系统。
②管理信息系统是社会系统的抽象表达,社会系统的各个实体之间通过信息发生相互作用,而把这些实体抽象成为管理信息系统里的节点,将不可见的信息具体化,进行分类、检索和储存,提高信息的质量,就可以提高实体之间交流和相互作用的效率。
任何一个实际有效的管理信息系统都是一个社会系统的映像,管理信息系统的运作可以提高社会系统的运作效率,它实际上也是社会系统的一部分,是社会系统高度发达的产物。
管理信息系统内容
一个完整的MIS应包括:
辅助决策系统(DSS)、工业控制系统(CCS)、办公自动化系统(OA)以及数据库、模型库、方法库、知识库和与上级机关及外界交换信息的接口。
其中,特别是办公自动化系统(OA)、与上级机关及外界交换信息等都离不开Intranet(企业内部网)的应用。
可以这样说,现代企业MIS不能没有Intranet,但Intranet的建立又必须依赖于MIS的体系结构和软硬件环境。
传统的MIS系统的核心是CS(Client/Server——客户端/服务器)架构,而基于Internet的MIS系统的核心是BS(Browser/Server——浏览器/服务器)架构。
BS架构比起CS架构有着很大的优越性,传统的MIS系统依赖于专门的操作环境,这意味着操作者的活动空间受到极大限制;
而BS架构则不需要专门的操作环境,在任何地方,只要能上网,就能够操作MIS系统,这其中的优劣差别是不言而喻的。
管理信息系统的特性
完善的MIS具有以下四个标准:
确定的信息需求、信息的可采集与可加工、可以通过程序为管理人员提供信息、可以对信息进行管理。
具有统一规划的数据库是MIS成熟的重要标志,它象征着MIS是软件工程的产物。
通过MIS实现信息增值,用数学模型统计分析数据,实现辅助决策。
MIS是发展变化的,MIS有生命周期。
MIS的开发必须具有一定的科学管理工作基础。
只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产秩序、科学的管理方法和准确的原始数据的基础上,才能进行MIS的开发。
因此,为适应MIS的开发需求,企业管理工作必须逐步完善以下工作:
管理工作的程序化,各部门都有相应的作业流程;
管理业务的标准化,各部门都有相应的作业规范;
报表文件的统一化,固定的内容、周期、格式;
数据资料的完善化和代码化。
管理信息系统的划分
1.基于组织职能进行划分
MIS按组织职能可以划分为办公系统、决策系统、生产系统和信息系统。
2.基于信息处理层次进行划分
MIS基于信息处理层次进行划分为面向数量的执行系统、面向价值的核算系统、报告监控系统,分析信息系统、规划决策系统,自底向上形成信息金字塔。
3.基于历史发展进行划分
第一代MIS是由手工操作,使用工具是文件柜、笔记本等。
第二代MIS增加了机械辅助办公设备,如打字机、收款机、自动记账机等。
第三代MIS使用计算机、电传、电话、打印机等电子设备。
4.基于规模进行划分
随着电信技术和计算机技术的飞速发展,现代MIS从地域上划分已逐渐由局域范围走向广域范围。
5.MIS的综合结构
MIS可以划分为横向综合结构和纵向综合结构,横向综合结构指同一管理层次各种职能部门的综合,如劳资、人事部门。
纵向综合结构指具有某种职能的各管理层的业务组织在一起,如上下级的对口部门。
管理信息系统的开发原则
创新原则,体现先进性。
计算机技术的发展十分迅速,要及时了解新技术,使用新技术,使目标系统较原系统有质的飞跃。
整体原则,体现完整性。
企业管理可以理解为一个合理的‘闭环’系统。
目标系统应当是这个‘闭环’系统的完善。
企业完整的实现计算机管理不一定必须在企业的各个方面同时实现,但必须完整的设计系统的各个方面。
不断发展原则,体现超前性。
为了提高使用率,有效的发挥MIS的作用,应当注意技术的发展和环境的变化。
MIS在开发过程中应注重不断发展和超前意识。
经济原则,体现实用性。
大而全和高精尖并不是成功MIS的衡量标准。
事实上许多失败的MIS正是由于盲目追求高新技术而忽视了其实用性。
盲目追求完善的MIS而忽视了本单位的技术水平、管理水平和人员素质。
企业管理信息系统建设的几个基本原则
1.系统观点
企业信息系统作为一个系统,具备系统的基本特性,它可以分解为一组相互关联的子系统,这些子系统各自有起独立的功能,有起其边界,输入与输出。
但各子系统之间彼此联系、配合,共同实现系统的总目标。
这反映了系统的目的性。
对子系统本身进行观察,它也是一个独立的系统,有其自身的目标、界限、输入与输出。
一个子系统还可分解为更低一层的子系统逐级分层便构成了系统的层次性。
开发企业信息系统,必须用系统的总体观点来进行。
在系统的总目标下,设置各个子系统。
开发子系统时,必须首先搞清楚系统与该子系统的关系,子系统与子系统之间的相互关系,也就是某个子系统也其他子系统之间的信息输入、输出关系。
孤立的开发一个个小项目只能是事倍功半,从形式上看起来可能见效快,但总体上看效率低,进度慢。
2.用户观点
管理信息系统是为管理人员决策服务的。
管理人员就是系统的用户,只有用户使用方便满意的系统才称得上是好的系统,而为一个用户所接受、在实际工作中真正服务于用户的成功的管理信息系统,离不开用户的参与,从最初的总体规划的制定,到系统分析、系统设计,以及最后的系统实施的全过程,都需要用户与系统开发人员的真诚合作。
管理信息系统的开发包括用户自己,用户不仅是使用管理信息系统的主人,也是开发管理信息系统的主人。
只有系统开发人员与用户真诚的合作,才是系统成功的关键。
3.“一把手”原则
开发管理信息系统是一个周期长,耗资大,涉及面广的一项任务。
它需要专业技术人员、管理人员和相关的职能科室的业务管理人员的协同配合。
它的开发影响到管理方式、规章制度以及职责范围,甚至会涉及管理机构的变化。
这种影响面大的开发工作,没有最高层领导,特别是企业一把手的参与和具体领导,协调各部门的需求与步调,开发工作不可能顺利进行。
系统开发的成败在一定程度上决定于领导层的参与与支持。
也称为一把手原则。
4.重视企业信息系统的战略规划
作为一项复杂的系统工程,企业信息系统的战略规划是非常重要的。
严格区分企业信息系统开发工作的阶段性,每个阶段必须规定明确的任务,提供相应的文档资料,作为下一个阶段的依据,.这些原则都是企业信息系统的开发过程中所积累的工作经验和教训。
如不严格按阶段进行开发,将会给工作带来极大的混乱,以致返工或某些工作推倒从来.系统分析未完成之前,就匆忙地选机型,确定硬件配置,或系统设计未完成之前,就开始编写程序,这都是开发企业信息系统经常出现的情况,这样做,很可能造成浪费与返工。
管理信息系统的开发方式
MIS的开发方式有自行开发、委托开发、联合开发、购买现成软件包进行二次开发几种形式。
一般来说根据企业的技术力量、资源及外部环境而定。
管理信息系统的开发策略
不可行的开发方法:
组织结构法,机械的按照现有组织机构划分系统,不考虑MIS的开发原则。
数据库法,开发人员从数据库设计开始对现有系统进行开发。
想象系统法,开发人员基于对现有系统进行想象为基础进行开发。
可行的开发方法:
自上而下(Top__Down),从企业管理的整体进行设计,逐渐从抽象到具体,从概要设计到详细设计,体现结构化的设计思想。
自下而上(Bottom__Up),设计系统的构件,采用搭积木的方式组成整个系统,缺点在于忽视系统部件的有机联系。
两者结合是实际开发过程中常用的方法。
通过对系统进行分析得到系统的逻辑模型,进而从逻辑模型求得最优的物理模型。
逻辑模型和物理模型的这种螺旋式循环优化的设计模式体现了自上而下、自下而上结合的设计思想。
管理信息系统的开发方法
完整实用的文档资料是成功MIS的标致。
科学的开发过程从可行性研究开始,经过系统分析、系统设计、系统实施等主要阶段。
每一个阶段都应有文档资料,并且在开发过程中不断完善和充实。
目前使用的开发方法有以下两种:
1.瀑布模型(生命周期方法学)
结构分析、结构设计,结构程序设计(简称SA—SD—SP方法)用瀑布模型来模拟。
各阶段的工作自顶向下从抽象到具体顺序进行。
瀑布模型意味着在生命周期各阶段间存在着严格的顺序且相互依存。
瀑布模型是早期MIS设计的主要手段。
2.快速原型法(面向对象方法)
快速原型法也称为面向对象方法是近年来针对(SA—SD—SP)的缺陷提出的设计新途径,是适应当前计算机技术的进步及对软件需求的极大增长而出现的。
是一种快速、灵活、交互式的软件开发方法学。
其核心是用交互的、快速建立起来的原型取代了形式的、僵硬的(不易修改的)大快的规格说明,用户通过在计算机上实际运行和试用原型而向开发者提供真实的反馈意见。
快速原型法的实现基础之一是可视化的第四代语言的出现。
两种方法的结合,使用面向对象方法开发MIS时,工作重点在生命周期中的分析阶段。
分析阶段得到的各种对象模型也适用于设计阶段和实现阶段。
实践证明两种方法的结合是一种切实可行的有效方法。
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