财务分析实训题Word文档格式.docx
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案例分析要求
(1)考虑五种类型公司所在行业的运营特点和竞争特点,说出每种类型的公司关于以下项目的含义:
①应收账款平均收款期;
②存货周转率;
③机器和设备金额;
④合适的财务结构。
(2)请为他们找出最吻合的资产负债表和财务比率。
(3)通过对这个案例的分析,总结财务比率分析的局限性。
财务分析信息在投资人决策中的应用案例
假设你是一家公司的财务经理,最近贵公司准备投资于一个小的旅游地,以下地方都具有吸引力:
布郎森、密苏里、新港、罗德岛、苏格兹德和亚利桑那。
每个地方都有优点,但相比之下布郎森最好,这主要是因为其价格低廉,1美元可以购买更多的土地。
在布郎森有两个度假村可供选择,其业主提供了两公司的有关资料见表。
两公司资产、负债及所有者权益资料单位:
美元
布郎森公司
比尔*克雷科公司
土地
建筑物
累计折旧---建筑物
家具和固定设施
累计折旧---家具和固定设施
资产总计
负债合计
负债及所有者权益总计
34100
20500
74200
270600
1800000
-105000
750000
-225000
2619400
1124300
1495100
63800
18300
68400
669200
1960000
-822600
933000
-535300
2354800
1008500
1346300
布郎森公司在过去的3年中利润表所列报的净利润之和为531000美元,比尔*克雷科公司为283000美元。
另外,你还获知了如下信息:
(1)存货。
布郎森公司采用先进先出法对存货进行计价,而比尔*克雷科公司采用后进先出法对存货进行计价。
如果布郎森公司也采用后进现出法,其报告的存货将减少7000美元;
如果比尔*克雷科公司采用先进先出法,其报告的存货会增加6000美元。
3年前两家公司用后进先出法或先进先出法的存货金额差别很小。
(2)固定资产。
布郎森公司采用直线法计提折旧,预计建筑物使用年限为40年,家具和固定设施的使用年限为10年,同时预计建筑物的残值为400000美元,家具和固定设施的残值为0。
布郎森公司的建筑物已使用3年。
比尔*克雷科公司采用双倍余额递减法计提折旧。
预计建筑物的使用年限为30年,残值为460000美元。
家具和固定设施已使用3年,按10年计提折旧,预计残值为85000美元。
(3)应收账款。
布郎森公司对坏账采用直接转销法核算,比尔*克雷科公司采用备抵法核算。
布郎森公司的业主预计公司有2000美元的可疑账项,在这之前,坏账金额很小。
比尔*克雷科公司的应收项目已按其可实现净值列报。
(1)上表提供了简要的资产负债表信息,作为投资人,请问你的财务分析中这些数据起到了哪些作用?
(2)用现存的会计信心对两家公司进行财务分析与比较,你会选择投资于哪家公司?
(3)请你将布郎森公司所使用的会计政策和会计估计改成比尔*克雷科公司所使用的会计政策和会计估计,这时再对两家公司进行财务分析与比较,你会选择投资于哪家公司?
(4)通过调整两家公司的会计政策和会计估计,使之能在同一个基础上进行比较,由此你认为财务会计报表信息存在哪些局限性。
德隆事件及其所引发的深层思考
案例简介
“德隆”作为中国最大的民营企业之一,过去的发展和当前的危机都备受媒体的关注。
归纳媒体的报道,1986年7名青年大学生(唐氏四兄弟)用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
当年彩扩业务净赚了100万元。
1992年,朋友公司开始进入证券市场。
正是资本市场让唐氏兄弟掘到了第一桶金,新疆德隆公司也在此时正式注册下来。
当时,唐氏兄弟将企业发展的方向定在了做实业上。
1994年在新疆成立了农牧业公司,从事农牧业开发,并且达到了一定规模。
1997年,新疆德隆确定“要由投资于项目向投资于行业转型”。
通过收购法人股权,德隆相继入主上市公司新疆屯河、沈阳合金和湘火炬,拉开了告诉并购的序幕。
到2003年10月,胡润排出国内“资本控制力排行榜”,掌控9家上市公司德隆系的唐氏兄弟以其控制217亿元的流通市值而雄居榜首。
在2003年,德隆宣称要用3---5年的时间进入世界500强。
十几年的时间,德隆的资产扩张了几千倍。
被媒体概括的“德隆模式”,最核心的思想就是以资本运作为纽带,通过企业并购,整合传统产业,为传统产业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力;
同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道,积极寻求战略合作,提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额,最终达到超常规发展的目的,打造“中国特色的金融工业集团”。
德隆的核心是资本运作和产业整合,涉及的领域包括地产、工业、农业、娱乐业、金融业,据不完全统计,到2004年年初德隆已有177个子公司和孙公司。
德隆不断快速扩张,掌握这庞大产业链的是于2000年8月在上海浦东成立的德隆国际,其注册资本5亿元。
如此大规模的扩张收购,需要大量的资金,德隆早期的做法通常是:
先控股一家上市公司,通过这个窗口融资,投入产业发展,提高公司业绩,然后再融资进入下一个循环。
但由于德隆的战略目标和其超常规的扩张速度,德隆随后采用多种途径融资,概括起来包括三种,一为多触角的委托理睬,个人、机构无所不包;
二为占用上市公司资金,或由上市公司担保向银行借钱,例如,湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升,多家对外担保额超过了净资产的100%;
三为以各种项目及关联公司之名从银行拿钱,或是贷款,或是直接入股,或通过将持有的法人股抵押贷款(后据监管部门自2000年年底以来的调查,德隆在整个银行体系的贷款额高达200亿---300亿元,主要在四大国有银行。
如果加上委托理睬、证券公司三方协议委托投资等,德隆占压的银行资金更多)。
德隆集中大量资金,多大比例用于产业投资并没有直接的数据纪录,但其主要投向之一是二级市场,这也是导致德隆危机的直接原因。
新疆屯河、合金投资、湘火炬------德隆的老三股在二级市场受德隆的高度控盘,在2000年年初股价比德隆进入时涨了10余倍,市值达200亿元。
随着2003年下半年以来大盘持续探低,2004年4月14日开始,“老三股”集体雪崩,随后3个月内200亿元市值共蒸发150亿元以上,德隆系在二级市场全面崩盘,引起了信任危机,其资金提供者------贷款银行、私募基金、委托理财的上市公司等各种债权人纷纷登门逼债,市场之外,多家银行和上市公司,为求自保,又展开了瓜分德隆资产的竞争,要求法院冻结查封德隆资产、股权。
德隆在短时间内陷入了基金断裂、资产冻结、信用丧失殆尽的重重危机。
4月份爆发信用危机之后,德隆国际成立了危机处理小组分赴各地“救火”,重组工作全面展开。
此后,德隆的执行主席向宏也向媒体表示,德隆的两套重组计划一直在悄然进行。
一套由唐万里负责,是以德隆融资规模比较大的金融机构作平台,重组旗下机构,清理债务,称之为“打碎卖”。
另一套是整体重组,把整个德隆打包,家族的股权缩小,新增300亿元的投资。
与此同时,在各债权人向法院申请保全过程中,德隆出现了自家人告状自家人,并要求法院冻结查封自家人资产、股权的情况。
8月31日,湘火炬、合金投资、新疆屯河已由德隆不可撤回地全权托管给中国华融,由中国华融全权行使新疆德隆、德隆国际、屯河集团全部资产的管理和处置权利。
德隆事件是一个典型的中国式哲学故事,对于德隆的态度的戏剧性转变也映衬了我们时代的社会:
成者为王败者为寇。
健康的社会机制和经济机制,使人们在面临负责问题时,除了应当进行表层的揭露和基本的了解外,还必须开始思考失败者背后是否存在更深层的原因。
我们认为,在神话破灭前不加思考地予以赞扬,在神话破灭之后不加分析地唾弃,都是不负责和缺失理性的。
在这种意义上说,德隆仍是一个尚未充分展开的话题。
德隆事件中最为引人入胜的一点仍是,一家公司如何能在短期内迅速扩张几千倍,又如何在更短的时间内彻底溃败。
运动基本的财务理财对其进行职业分析和判断,我们或许能找到问题所在。
(1)请上网或查阅有关资料,运用筹资分析原理深入分析德隆事件违背了哪些财务规则。
(2)德隆的资本结构是否正常?
德隆对于长、中、短投资组合及其投融资期限安排把握是否合理?
德隆的产业资本和金融资本过程中财务风险如何?
德隆为信息披露和沟通不足付出了哪些沉痛的代价?
(3)您是否赞同如下观点------“在财务领域里有一个基本信条:
千万不要把短期贷款用于长期投资,尤其是战略投资”,为什么?
(4)您这样理解“经营性现金流是唯一属于自身健康发展的血液”这句话,它对企业筹资管理有何警示?
(5)您怎样理解“在投资战略上错误的命题:
东方不亮西方亮。
。
用于企业尤其是集团内产业投资是危险的”这段论述?
(6)请上网或查阅有关资料,德隆面对财务危机的独到应对措施(正面经验)。
无形资产的“魔力”
T公司为一家上市公司。
T公司1999年至2002年的经营业绩经历了翻天覆地的变化(见附表)。
2000年的销售收入和净利润分别达到50419万元和24191万元,与1999年相比,增幅分别为177%和297%。
然而,2001年T公司的经营业绩却发生了“变脸”,销售收入锐减至10043万元,净利润跌至-58412万元。
2002年,T公司“起死回生”,销售收入增至16099万元,实现了净利润1642万元。
T公司的经营业绩在2000年达到历史最高水平,主要原因是在2000年9月该公司以31800万元向ZHC公司购买了“奇圣胶囊”的全部生产及经销权。
然而,好景不长。
2001年,T公司的经营业绩跌入了低谷,其主要原因:
一是“奇圣胶囊”的销售收入锐减,且2000年销售的2.77亿元“奇圣胶囊”中有近一半发生了“退货”(实际上2000年确认了虚假的销售);
二是该公司在2001年年末对“奇圣胶囊”的摊余价值28090万元全额计提了减值准备。
到了2002年,T公司成功地“扭亏为盈”,实现了1642万元的净利润。
那么,“奇圣胶囊”到底价值几何?
T公司的年度报告显示,“奇圣胶囊”转让之前在ZHC公司账面上的余额为1245万元,2000年6月T公司和ZHC公司聘请一家知名评估事务所对“奇圣胶囊”的评估结果为44300万元,评估增值高达3458%,2000年9月,T公司和ZHC公司达成的转让价格为31800万元(相当评估价值的72%),2000年和2001年这项无形资产的摊余价值分别为31270万元和0。
不到两年的时间,“奇圣胶囊”的价值发生如此天翻地覆的变化,足见无形资产的“魔力”,T公司“善用”无形资产会计政策更是令人叹为观止。
附表T公司1999—2002年经营业绩单位:
万元
1999年
2000年
2001年
2002年
销售收入
28485
50419
10043
16099
净利润
8145
24191
-58412
1642
(1)T公司2000年以来销售收入和净利润所发生的巨大变化与该公司购入“奇圣胶囊”业务之间存在什么关系?
(2)T公司在2001年年末对“奇圣胶囊”摊余价值全额计提减值准备这一处理方式对T公司2001年会计报表造成了什么影响?
对2002年会计报表有影响吗?
(3)你认为该公司于2001年年末对“奇圣胶囊”摊余价值全额计提减值准备的处理方式合理吗?
分析公司股利分配政策:
苹果计算机公司案例
苹果公司自1976年成立以来已有24年的历史了,其发展过程也经历了无数坎坷。
1986年是苹果公司的分水岭,在这一年年底,苹果公司的收入为19亿美元,净利润为1.54亿美元。
从1980年到1986年,苹果公司净利润的增长率达到53%。
1986年,苹果公司与马克·
帕拉丝(MacPlus)携手,集中精力向办公用电脑市场(其主要竞争对手IBM的领地)渗透。
但是,苹果公司的未来前景未必是光辉灿烂的,这主要取决于苹果在商业市场上的能力。
在1987年的早期,竞争是非常激烈的,太阳微系统公司(SunMicrosystem)大幅削减其最昂贵的计算机站价格以阻止苹果—马克的入侵。
但是,苹果以1987年第四季度的高额利润和麦肯塔斯电脑销售收入增长42%的骄人业绩令所有人都大吃一惊。
为了强调其最近在马克电脑上的成功和吸引更多的机构投资者,苹果在1987年4月23日宣布了它的首次季度股利:
每股0.12美元,同时宣布进行1:
2的股票拆细。
股票市场对苹果首次股利的反应非常强烈,股利宣布当天,股价上升了1.75美元,在4个交易日里,股价上涨了约8%。
首次股利看来是良好开始的预兆。
接下来的4年是苹果的繁荣时期。
到1990年年底,苹果的收入、利润和资本支出都达到了历史最高水平。
不幸的是,1990年以后是苹果的困难期。
由于从高质高价的个人电脑生产商转为价格竞争更为剧烈的电脑生产商所产生的困难,其收入增长一般,利润下降。
1996年和1997年都出现亏损。
由于软件开发商更注重能够在英特尔上运行的产品,苹果本来就小的市场份额问题变得更加严重了。
1997年年底,苹果的股价是每股24美元,远低于1990年。
苹果1981—1997年间的股利变化滞后于利润的变化。
1992年,当每股收益从3.74美元增长到4.33美元时,股利并无变化。
1993年,每股收益降至2.45美元,苹果也没有改变其每股股利。
但是,到1996年,苹果的股利彻底停发了。
苹果公司1986—1997年的主要盈利指标如下表:
苹果公司1986—1997年的主要盈利指标
1986年
1990年
1986—1990年间年增长率
1997年
1990—1997年间年增长率
收入(百万美元)
1902
5558
31%
7081
4%
净利润(百万美元)
154
475
33%
-379
NA
资本支出(百万美元)
66
223
36%
63
-16%
股价(美元)
20
48
24%
24
-10%
长期负债(百万美元)
950
每股股利(美元)
0.45
-100%
(1)为什么苹果计算机公司于1987年决定发放股利?
(2)你认为苹果公司发放的首次股利是最佳决策吗?
(3)为什么苹果公司1981—1997年间的股利变化明显滞后于利润的变化?
(4)为什么苹果公司于1996年停发了股利?
赢利还是发展?
雀巢面临的抉择
年销售额600亿美元的雀巢公司是世界上最大的食品生产企业,它的产品有大约8000个品牌——从“雀巢”牌速溶咖啡、“普里纳”宠物食品,到“基特卡特”糖果条,应有尽有。
近些年,当其他的食品公司努力削减成本的时候,雀巢公司仍固执地把扩大销售摆在首位。
结果,雀巢公司的营业毛利比它的竞争对手,像联合利华、达诺尼集团和卡夫食品公司底50%,所以与它们在价格收益比率方面也拉大了距离,雀巢股票的业绩长期以来也不如他的大多数竞争对手。
雀巢的低利润率与此前其CEO布拉贝克把收入增长放在第一位的思想有很大关系。
在公司内部,布拉贝克被称为“4%先生”。
他坚持公司的营业收入每年要增长4%。
他追求的首先是规模,其次才是利润率。
布拉贝克一直认为,规模与利润率并不相抵触。
理论上的确如此,但实际情况却是,有8000多个品牌的雀巢,其利润率远低于其竞争对手。
据了解,雀巢的营业利润率在9.4%左右,而联合利华是12%,卡夫更高,达到21%。
近几年来,食品行业公司出现了收缩产品线的潮流,其原因是食品行业利润率本来就不高,产品线拉得太长更不利于提高利润率。
雀巢的复杂性是有代价的。
尽管雀巢的长期增长速度超过了很多竞争对手,但是利润率却比较低,摩根士丹利分析师西尔文·
马索特称其为“低于标准的赢利能力”。
雀巢股票目前的市盈率(按2002年预期收益计算)只有15倍左右,比卡夫、Kellogg、好时都要低,它们的市盈率都在20倍左右,更是远远低于35倍的联合利华。
面对现实,布拉贝克已不得不暂时后退。
年初时,他强调,提高利润率是雀巢今年工作的重中之重。
其实,自从上任以后,他就一直在推行节省成本的计划,包括关闭效率低的工厂,改善采购,出售亏损资产等。
在7年时间里,雀巢共关闭或出售了150余家工厂。
同时将提高利润率作为各级经理的业绩指标之一。
初步的成效也有所显现。
2003年,雀巢节省成本11.5亿瑞士法郎,其税息及摊销前利润率(EBITAmargin)由2002年的12.3%上升到了12.5%。
另一方面,布拉贝克也希望发展利润率更高的业务,从整体上提高公司的利润率。
目前,雀巢仍过分依赖于增长缓慢的低附加值产品。
前几年,雀巢大力发展的宠物食品、饮用水业务,相对而言利润率要稍高一些。
未来的增长将来自营养和健康食品业务。
据业内人士估计,营养食品的利润率可达到25%。
在过去的两年内,雀巢散漫的经营模式逐渐走向现代化和一体化,节约成本超过15亿美元,同时领导雀巢公司跨入了高收益企业的行列。
在去年上半年,雀巢的营业盈利提高到37亿美元,比2002年同期高15%。
这些成绩仅是一个开端,在今后的3年内,雀巢公司将进一步削减成本25亿美元。
在全球经济衰退的情况下,雀巢公司报告了好于预期的销售和利润数据,雀巢公司今年上半年取得了较好的经营业绩,利润额达到56.6亿瑞士法郎(约合37.6亿美元),比去年同期增长了7.9%。
销售额为442亿瑞士法郎(约合295亿美元),比去年同期增长了7.2%。
从3月初以来,雀巢公司的股票上涨了28%,达到每股228美元。
SanfordC.Bernstein分析师伍德表示:
“截止到目前为止,雀巢在维持收入和利润率的增长方面做的很出色。
”分析家认为,如果能够继续削减成本,雀巢公司将会吸引到更多的投资。
他们相信雀巢在今后几年的表现能超过竞争对手,因为利润有很大增加余地。
(1)对于雀巢公司而言,利润之上还是收入至上?
为什么?
(2)雀巢公司是采取什么措施来提高其利润率的?
(3)通过控制成本来提高利润,企业应从哪些方面入手?
(4)对利润率进行的财务分析在雀巢发展战略的调整中起到了什么作用?
戴尔公司——值得学习的高效存货管理
总部设在美国德克萨斯州的朗德罗克的戴尔计算机公司,生产的电脑占世界电脑产量的1/5。
这家企业仅用了20年时间就成了世界头号个人电脑企业和电脑直销之王,现在它已开始挑战IBM公司了。
戴尔的增长速度是令人慨叹的,它的增长速度比整个个人电脑产业快好几倍。
而戴尔的成功至少有一部分原因应该追溯到它有效率的存货期间。
康柏、IBM和惠普都曾经计划效仿戴尔的部分经营模式,它们的典型目标是大约4周的存货期间。
但是这几乎不能让它们与戴尔相抗衡,后者只有12天的库存,甚至有过仅有8天存货的历史。
在当今网络极度盛行的时代,戴尔不是第一家、也不是惟一一家从事网上销售的公司,其他一些高新技术公司例如CISCO公司,在这方面的尝试也很成功,但是戴尔成功的故事更为精彩,因为互联网络与戴尔的直销模式配合得天衣无缝,戴尔直接从用户手中收取订单,然后再根据他们的要求组装计算机。
这种与客户的直接接触加强了反馈功能,戴尔可以生产客户需要的任何产品,而不会造成积压。
而其他大多数厂商,无论是康柏、IBM还是苹果,都通过传统渠道销售计算机,他们常常由于对市场判断有误而造成产品大量积压。
戴尔只有12天的库存,这使公司能对新的技术、顾客需求的转变以及价格的波动作出快速的反映,根据接到客户订单再生产的原理,它最近甚至还设计出了没有仓库的工厂。
迈克尔·
戴尔本人提出:
“如果我们不给仓库留地方,就不会有库存。
”
目前很多计算机厂商已开始向戴尔学习,把市场和技术信息放到网上,与客户建立直接联系。
而早在1997年5月,康柏电脑公司宣布了一项计划,准备制造按单定做(made-to-order)的个人电脑(PC),以削减分销成本和减少存货。
以前,康柏通过一系列的分销商把产品交付到顾客手中,这样做延缓了PC从生产线到最终顾客之间的交付过程。
康柏的竞争者之一戴尔电脑公司,拥有一项成本优势,因为它们直接把产品运送到顾客手上。
这种分销方式使戴尔的产品库存每年能周转30次,而康柏的存货在老体系下只能周转12次。
通过按单定做,康柏希望压缩所需库存的产品数量,减低存货呆滞的风险。
这项变革还能使康柏更快地引进更便宜的、更新的部件,并且免除了公司从经销商手中购回未出售机器的需要。
总而言之,康柏试图缩短存货在出售之前所停留的时间,也就是加大存货周转率,这个指标在企业的短期营运中意义重大。
就像这篇案例所展示的那样,对流动资产(比如存货)的周转管理对于公司的财务健康具有重要的影响。
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