薪酬系统点值法详解Word格式.docx

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（中高）岗位工资（基本工资

（中）固定工资（死工资）

品牌期

（高）岗位工资+事业部分红+股份

（高）岗位工资+事业部分红

（高）底薪+销售提成（低）

基本工资+绩效工资

（高）固定工资（死工资）

衰退期

【所有人员】

保障工资

注：

创业期：

指企业管理成熟度差，利润不能保证正常运营

起步期：

指企业的广利成熟度进步，利润增长具备一定稳定性

断奶期：

指企业管理具备一定自我修复性，无需借助外力管理，用时具备在投资的利润能力

发展期：

指企业能够同时在两个货两个以上项目上盈利，且管理系统健全

加速期：

指企业能够复制项目的发展模式，并且在单位时期内增长速度在三倍以上，捅死有

一套平行扩张的机制，利润增长在两倍以上

品牌期：

指企业社会认知度高，赢利点在品牌文化而非价格上，公司系统健全，利润稳定衰退期：

指企业产品不能适应社会发展，更新速度慢，机制老化，利润降低1.4企业需要设计的薪酬方案

1、价值薪酬方案，是所有岗位底薪的基础

2、高管薪酬方案，如何激活高管

3、营销薪酬方案，设计一套能让营销团队疯狂的机制

4、生产薪酬方案，让生产团队产品交付高标准

5、技术薪酬方案，让技术团队能研发技术领先的产品

6、团队薪酬方案，是合作型工作、项目型工作分配的依据

7、股权激励方案（有条件的企业方需使用）

第二节：

价值薪酬

2.1价值薪酬制作步骤

第一步：

画出组织机构图并设定工作分析表，确定岗位的层级及要求、工作内容

第二步：

通过点因素法，进行岗位价值评估打分，评估出每个岗位的价值得分

第三步：

分层级，将相近岗位归为一类，做出层级工资表，并算出层及平均分

第四步：

选取标杆岗位计算K值系数，得出层级岗位年薪

第五步：

确定年底奖金与月薪的比例

第六步：

按级差，划分五级工资（五级工资级差10%-15%）

第七步：

做出各岗位的固定工资与绩效工资比例分配（根据岗位类型不同，

亦有所不同）

第八步：

手工调整，得出适合企业的价值薪酬方案

固定与绩效比例

2.2

岗位价值评估打分

价值薪酬是指通过参照岗位工作分析描述，从多个维度对岗位进行价值量评估打分，

再

根据岗位得分推演转换出岗位在组织中的岗位价值薪酬。

维度包括七个方面：

1、对在组织中的影响

2、管理

3、职责范围

4、沟通

5、任职资格

6、问题解决

7、环境条件

上述七个维度的总得分即是该岗位的价值评估得分。

以此得分确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值排序。

因此，进行价值薪酬的第一步即是使用“点值法”工具对各岗位进行价值评估打分。

下附：

“点值法”岗位价值评估打分工具

企业组织系统岗位评估体系

岗位评估要素

★职责大小

1、对组织的影响2、管理

对组织的影响下属人数

组织规模下属的种类

★职责范围

3、职责范围4沟通

工作独立性频率

工作多样性能力

业务知识内、外部联系

★工作复杂性

5、任职资格6、问题解决

教育背景创造力

工作经验操作性

有限影响

一些影响

主要影响或担任组织副首脑

对整个组织有对职能部门影响

（B-级岗位）（注：

多指企业高管，包括副总经理、总监、大部门部长等）

环境

7、环境条件

风险

对组织的影响

（1）

程组织的首脑

度（A-级岗位）

（注：

多指企业首脑，包括企业决策层、董事会、监事会成员）

7

8

9

10

11

12受其他组织强烈影响的组织首脑

13受其他组织部分影响的组织首脑

14组织首脑

15组织首脑及董事会主

席

/业务

对工作领域有

专家影响

程

单位有影响

影响

多指需要专业性技术或

度

（C-级岗位）

（D-级岗位）

通过专业技术施加影响力的

多为企业中

多为企业

岗位）

层管理人员，包括

一般员工及基

部门部长、大部门

层管理人员）

主管等）

极小的可以忽

略的影响

小（边缘/便捷）

优先影响

某一领域有一些影响

重要影响

某一领域有重要影响

主要影响

某一领域有主要影响

对某一职能部门/业务员单位

有一些影响

有重要影响

有主要影响

对组织的业绩有一些影响

对组织的业绩有重要/主要影

响

12

13

14

15

影响力的定义

有限

主要是协调性质

小于10%

一些

通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献

10-20%

重要

较显著，常具有一线或主导性质

20-30%

主要

对完成主要业绩起到重要/显著作用

大于

30%

●该指南主要用于组织中处于同等汇报体系的业务单位

对组织的影响

（2）

程度

1执岗人从事的工作被主管仔细和持续的控制极小影响

2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续的控制小影响（注：

多为后勤类一线员工）

3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责对工作领域有限影响（注：

多为普通办公室职员）

4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作（注：

多为有一定专业或技术要求的办公室职员）

5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作（注：

多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者）

6执岗人对只能部门/业务单位的业绩的负有有限影响或执岗人对工作领域有重要影响（注：

多为基层管理人员、跨部门协调者）

7执岗人对只能部门/业务单位的业绩有一些影响（注：

多为小主管）

8执岗人对只能部门/业务单位的业绩有重要影响（该只能部门/业务单位至少对住址业绩有影响）

多为辅助部门部长、大主管）

9执岗人对一个队组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。

或执岗人对一些职能部门/业务单位的

业绩有重要影响的活动负责（该只能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）

多为支持部门部长）

10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的只能部门

/业务单位或活动负责

多为大部长、小总监）

11执岗人对一个队组织业绩有重要影响的职能部门

/业务单位负责或执岗人是一个队组织业绩有重要影响

的专家

多为大总监）

12在一个大公司例担任组织首脑，该组织业绩受到总部和

/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、

财务战略、市场战略等）

或执岗人对一个队组织业绩（这里组织首脑位于程度

13或

14）有主要影响的只能部门

/业务单位负责

或担任组织副首脑（参间那些处于程度

14有组织首脑的组织）

多为副总、分子公司总经理）

13在一个大公司例担任组织首脑，该组织业绩受到总部和

/及其他组织的部分影响

多为总经理）

14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。

组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，单不对组织产生什么影响）

多为集团总裁）

15组织首脑及董事会主席

多为董事长）

规模（销售额）

2000万以下

2000万

5000万

1亿

10亿

重要性

24

28

32

36

40

50

62

74

86

98

59

73

87

101

115

68

84

100

116

132

77

95

113

131

149

106

123

146

166

117

139

161

183

104

128

152

176

200

119

147

175

203

231

134

198

230

262

185

221

257

293

164

204

244

284

324

对组织影响（3）

对应分数

15180224268312355

管理

下属种类

下属为担任

下属中包括专业人员但不包括管理

下属中既包

下属中既包括专业人员又

同类或重复

人员

括专业人员

包括高层管理人员（A或B

性工作的员

（此处所指专业人员指需要专门技

又包括低层

级岗位）

工

术或技能的岗位，且该技术或技能

或中层管理

下属人数

不能再短期内获得）

（直接、间接）

1-10

20

25

30

35

11-50

45

51-200

55

201-1000

60

65

1001-5000

70

75

5001-10000

80

85

10001-50000

90

50000-

105

下属指所有接受该岗位管理、奖惩、考核的直接及间接的人数总和，受该岗位进行指导和监督的岗位不称之为下属。

专业人员多指需要国家给予相应的专业认证资格证书的岗位。

职责范围

多样性

相同或重复

多数同类工

一些同类工

一个职能领

不同职

领导一

领导2个或

组织首脑，领导

组织首脑，领

组织首脑、全

工作（注：

作（注：

绝

部

域内的不同

能的工

个职能

多个职能部

销售、制造或研

导销售、制造

面领导销售、

单一任务工

大多数工作

分工作单

部门/业

门/业务单

发部等其中一

或研发部等其

制造或研发

作岗位，辅

单一，多为

一，多为普

多指专业类

多指专

务单位

位

个部门的主要

中至少2个部

部的主要工

助员工或员

辅助类员

通办公室员

员工）

业类员

（经理）

（经理或总

工作（总监或副

门的主要工作

作（所有者或

独立性

工）

工或部分专

监，即中层

总）

（副总或首

决策者）

业人员）

或高管）

脑）

职责清晰明确

持久受控（注：

一直处于

被监控状态）

职责位于有限的框架

步步受控（注：

按照步骤

来监督）

职责遵循常规的方法和

110

实践

按检查点受控（注：

只对

工作过程关键点进行检

查）

职责遵循一般性的指导

120

完成后受控（注：

授权一

项工作，中间不需要检

查，关注结果）

职责追随战略目标

130

战略性受控（注：

按要求

目标自行制定计划并实

施，对结果负责）

职责追随组织目标

140

由公司的执行总裁控制

职责追随董事会目标，由60

150

董事会控制

程度业务知识（注：

指该岗位完成工作所需的必备知识）加分

1、

需要紧紧有限了解组织内其他智能领域5

2、

需要具有对组织内其他职能领域的良好知识

3、

需要具备整个组织和国内市场的良好时至及

/或具备国际市场自身领域的一般知识

4、

5、

需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识

沟通

沟通能力

频率

普通

极重要

偶尔

经常

持续

组织框架（内、外部性质）

沟通能力沟通频率组织框架

普通：

沟通需要基本礼仪和交换信息

偶尔：

一月几次

内部：

沟通主要在组织内进行

重要：

沟通有费力的性质，需要影响他人并与人经常：

有规律单非每天外部：

客户、消费者、当局

合作。

如：

谈判，面谈，销售和采购决定等持续：

每天

极重要：

对整个组织极重要的谈判和决定

在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）

任职资格

程工作经

度验

教育背景

无需工

熟悉标准化工

需要经验处理比

从事该岗位需要

一项技术

深度和广度

极深和极广

非常丰富的

作经验

作流程和/或会

较专业的事物和

相关工作领域的

的专门经

皆备的只能

的只能经验

跨只能管理

（多只

使用简单机器

/或工具、机器设

经验（从广度和/

验或广泛

经验或一些

或大量跨只

经验（多指企

临时工、

设备（多指一般

备（多指一般技

或深度上）（多指

的只能经

跨只能的管

能的管理经

业顾问、工人

单一失

员工、辅助类员

术类员工。

职能

高级专业技术员

验（多指核

理经验（多指

验（多指企业

专家、打企业

误工总、

主管、一般业务

工、一般部门管

心部门管

部门总监、副

负责人，大组

首脑）

无任何

人员）

理者、主管业务

理者，核心

总、创新性研

织负责人）

技术要

技术人员、

发技术人员）

求的固

部长）

定工）

至少6个月

6个月到2年

2-5年

5-8年

8-12年

12-16年

16年以上

初中

高中

135

（1年以上）

专业技术学

校

（3年或3年

165

以上）大学

博士

180

问题解决

操作性/

行政性

问题界定

界定问

通常需要

必须要

必须要界定

清晰、日常

题，有

界定问题

问题复杂，需

问题大部分

问题大量时

创造性

性质说明

限难

有些难度，

题较难，

要复杂的大

问题很复杂，

间花在非常

（指本

清楚

度，需

需要一些

需要分

量的分析和

跨组织的充

复杂的多方

岗位是都

（辅助员

要若干

分析

析和调

详细调查（主

分分析

面的问题上，

需要创新）

工、员工）

（专业员

查

管、中层、部

（高层）

经常性跨组

（员

（主管）

分高层）

织的充分分

析（高层）

不需要创造和发展

事事有规范（不允许任何创新发明）

一般改进

基于现在有方法（一般办公室人员）

对现有的方法和技术进行改进和发

展

从先前内部的职能经验中获得帮助

多指部分专业人员、主管）

创造新方法和新技术

从先前内部的组织经验中获得帮助

多指经理或核心人员）

创造新的多方面和复杂的方法和技

术