人力资源管理师二级笔记Word文件下载.docx

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合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。

没有绝对的集权，也没有绝对的分权。

企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：

（全选）

A、企业规模的大小B、企业生产技术特点C、各项专业工作的性质

D、单位的管理水平E、人员素质的要求等。

5．稳定性和适应性相结合的原则

外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。

同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。

如何稳定：

建立明确的

A、指挥系统B、责权关系及规章制度C、有较好适应性的组织形式和措施

二、新型组织结构模式4

（一）直线制——是最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。

其领导关系按垂直系统设立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：

结构简单，指挥系统清晰、统一；

权责关系明确；

横向联系少，内部协调容易；

信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：

缺乏专业化管理分工；

要求企业领导人必须是经营管理全才

（二）直线职能制——以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。

企业规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；

厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题

（三）事业部制——也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现在组织结构形式。

事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的原则，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。

权力下放，有利于高层管理集中精力于战略发展；

有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；

有利于高度专业化；

各事业部经营责任和权限明确。

组织结构重叠，管理人员膨胀；

各事业部独立性强，容易忽视整体利益。

（四）超事业部制P4是在事业部制是基础上演变而来的。

首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品（服务）的种类相近，地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。

1、可利用几个事业部的力量联合开发新产品；

2、超事业部协调各事业部的生产经营活动方向，增强企业的灵活性和适应性；

3、总经理从日常事务解脱出来，精力集中在重大战略决策上

4、有利于为最高领导层培养接班人

1、增加了管理层次，一方面加大企业协调沟通工作量，降低决策与执行的效率

2、管理人员和管理成本增加等问题

适用范围：

一般同时满足下列条件：

企业规模特别巨大；

产品品种较多，且都能形成大批量生产；

所涉及的业务领域及市场分布很广；

所设立的事业部很多；

最高领导者深感有适当集权的需要。

适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。

（五）矩阵制：

由职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，最大特点：

具双道命令系统。

1、横纵结合较好，有利于部门之间的协作和配合；

2、提高组织的灵活性，可随时组建、重建和解散，能在不增加机构和人员情况下，充分利用组织人资；

3、将不同部门专业人员集合在一起，使员工有机会学到更多技能；

4、能较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；

5、将综合管理与专业管理结合，是一种有效的分权工具；

6、项目团队成员享有较高的决策权，团队成员的组织承诺水平及组织的激励水平高。

缺点：

组织关系比较复杂；

责任心不强；

可能出现指挥混乱影响决策的效率

（一）多维立体组织结构6

是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。

多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统。

一是按产品划分事业部，即利润中心；

二是按职能（市场、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分专业参谋机构，即专业成本中心；

三是按地区划分管理机构，即地区利润中心。

这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。

1、使产品、地区、专业职能参谋部门都能从全局考虑，共同决策；

2、能最大限度满足客户要求；

3、在分权基础上，能确保职能目标的实现；

4、使人力资源在多种产品线之间灵活共享；

5、能适应环境变化，进行复杂决策的需要；

6、主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

1、员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；

2、员工需接受高强度训练，具有良好人际关系等技能；

3、部门之间横向协调困难；

4、增加管理成本，影响决策效率。

（二）模拟分权组织结构7重点

模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业。

把企业分成许多“组织单位”，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

基本特征：

1、只有总公司才是真正独立核算实体，各分公司是“模拟”经济实体。

2、只有总公司总经理才是法定代表人，总公司才具有法人资格。

3、统分结合，兼有直线职能制与事业部制的主要特征。

1、具有较广的适用范围

2、有利于深化改革，经营机制转换

3、有利于强企业活力，调动积极性，提高生产率

4、有利于责权利相结合

1、不易理顺内部价格体系

2、分公司生产经营计划目标任务难以确定

3、对各单位任务考核困难而复杂

4、企业内部信息交流差

5、组织内横向协调的难度大

（三）流程型组织结构P8一种全新的以业务流程为中心的组织模式。

重点

主要特点：

1、以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产吕或服务供应成本为目标

2、管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理

3、纵向管理链较短，而横向管理链较长

1、以顾客或市场为导向2、业务流程是以产出和顾客为中心，提高组织运行效率3、组织结构扁平化4、流程团队是流程型组织的基本构成单位

5、企业组织结构的灵活性和适应性强

1、确定核心流程较为困难2、需对管理系统进行配套性变革3、需加强员工培训开发

（四）网络型组织P11亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。

四种基本类型：

1、内部网络2、垂直网络3、市场网络4、机会网络

特点：

1、更大的灵活性，是市场驱动型组织2、组织扁平化

3、流程的动态化4、具有突出企业自身的核心能力

5、工作地点离散化，降低成本6、企业之间可结成短暂的动态联盟

7、各企业核心能力得到发挥8、企业规模小型化趋势更为明显

9、要求有更为完善的网络技术

1、对顾客的变化做出灵活快速反应2、优势互补，资源优化配置

3、企业资源转向顾客和市场需求4、降低企业管理成本

5、促进成员提高核心竞争力6、有利于促进员工注重团队工作和合作

1、企业边界不确定性，易使企业丧失控制权2、文化差异，使企业间难以协调

3、容易使潜在对手急速增加4、知识产权易被侵占

5、信用问题成为企业企作的主要问题

企业组织结构设计的内容P13

包括：

组织环境分析、发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计

从组织结构存在的形态看，组织结构设计包括：

决策层、管理层、执行层、操作层的组织设计

从组织内部互联关系看，组织结构设计包括：

各类管理和业务部门的横向结构设计、纵向结构设计

管理层次是指职权层级的数目。

管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其下属的人数。

组织的职能设计P14

（一）组织职能设计的步骤：

1.职能分析2.职能调整3.职能分解

（二）组织职能设计的方法：

1、基本职能设计2、关键职能设计

组织的部门设计P15重点

（一）部门纵向结构的设计

1、管理幅度的设计方法：

经验统计法变量测评法

管理幅度及管理层次的主要影响因素：

（1）工作性质

（2）人员素质状况（3）管理业务标准化程度

（4）授权的程度（5）管理信息系统的先进程度

2、管理层次的设计方法

减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求。

管理层次设计的步骤和方法：

（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。

（2）有效的管理幅度与管理层次成反比。

（3）选择具体的管理层次（4）对个别管理层次做出调整

（二）部门的横向结构设计P19重点

管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。

部门结构的横向设计方法：

1.从企业总体结构来看，可以分为：

（1）自上而下法

（2）自下而上法

（3）业务流程法

2.按照不同对象和标志，除以上方法外还包括：

（1）按人数划分法

（2）按时序划分法

（3）按产品划分法

（4）按地区划分法

（5）按职能划分法

（6）按顾客划分法

（三）企业各个管理和业务部门的组合方式P21

1、以工作和任务为中心的部门组合方式

直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

这种结构模式的最大优点是A、具有明确性B、高度稳定性。

但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。

这种结构模式的适用范围较小。

2、以成果为中心的部门组合方式——包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。

事业部制一般在大型企业中采用。

A、能了解自己的任务B、稳定性C、适应性。

A、设置较多的分支机构B、管理费用较多。

当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。

3、以关系为中心的部门组合方式——包括：

多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。

职能或业务部门设计应注意的问题P22

1.企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。

在机构设置上要实行：

①首脑负责制。

②正职领导副职。

③一级管一级，即确立“指挥链”。

④实行直线一参谋制。

2.部门的责权利必须对应一致：

①建立岗位责任制。

②赋予管理人员的责任和权利要相对应。

③同相应的经济利益挂起钩。

3.执行和监督机构应当分设。

4.机构和人员应当精简。

第二单元企业组织结构变革

企业战略与组织结构的关系23

1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

钱德勒得出一个著名的结论：

组织结构服从战略。

2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。

主要战略有：

重点

A、增大数量战略。

简单（直线）。

B、扩大地区战略。

建立职能部门结构（直线职能制）。

C、纵向整合战略。

事业部制结构。

D、多种经营战略。

矩阵结构或经营单位结构。

3.战略前导性与结构滞后性。

战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。

结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。

组织结构变革的原则

1、以系统为主，功能为辅的原则

2、以效率为主，结构为辅的原则

3、以工作为主，层次为辅的原则

一、企业组织结构变革的程序（3步）25

（一）组织结构诊断（4分析）

1．组织结构调查（现状分析）

本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。

系统地反映组织结构的主要资料有：

A、工作岗位说明书。

B、组织体系图。

C、管理业务流程图。

它主要包括：

业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制

借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。

2.组织结构分析（职能分析）26

通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。

主要有三方面：

（1）内外环境有变化引起的企业战略和目标的改变

（2）哪些是决定企业经营的关键职能

（3）分析各职能的性质及类别

3．组织决策分析

在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

（1）决策影响的时间。

（2）决策对各职能的影响面。

（3）决策者所需具备的能力。

（4）决策的性质。

4．组织关系分析

（二）实施结构变革重点27

1．企业组织结构变革的征兆

（1）企业经营业绩下降

（2）组织结构本身病症的显露（3）员工士气低落

2．企业组织结构变革的方式看例子

（1）改良式变革。

（2）爆破式变革。

（重大的以至根本性变革）

（3）计划式变革。

（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想）

3．排除组织结构变革的阻力

人们反对变革的根本原因：

A、失去工作安全感

B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：

A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训计划C、大胆起用新人

（三）企业组织结构评价

对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。

二、企业组织结构的整合28

组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

（一）企业结构整合的依据

第一步结构分化。

第二步结构整合。

结构整合主要解决：

A、分散倾向B、相互间协调

（二）新建企业的结构整合

可以通过结构分析图表来进行。

由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。

这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。

（三）现有企业的结构整合

企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：

A、各部门问经常出现冲突。

B、存在过多的委员会

C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。

如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

（四）企业结构整合的过程（多选）注意顺序

A、拟定目标阶段。

它是整分合中“整”的阶段。

B、规划阶段。

组织规划主要是通过各种程序重新建立目标

C、互动阶段。

这是执行规划的阶段。

D、控制阶段。

即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。

三、企业组织结构变革应用实例：

体现“先进合理，科学适用，精简效率”的原则29

结论：

1、任何一个整合方案都不是十全十美的

2、采取有效措施及时做出相应调整

3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就，“磨合——微调——适应，再磨合——再微调——再适用”

对组织结构变革方案要做到：

1．要经过仔细研究和充分酝酿

2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。

3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。

第三单元工作岗位设计（三级内容）

一、工作岗位受以下因素的制约影响P32

1、技术状态、设备工具的影响。

2、劳动条件和环境。

3、服务和加工对象的复杂性、多样性

4、主管对工作岗位的分配。

5、历任职者。

6、企业生产业务系统的决策

7、职能性技术专家对岗位的设计的影响。

8、软环境条件的影响。

二、工作岗位设计的基本原则P33

1.明确任务目标的原则

2.合理分工协作原则

3.责权利相对应的原则

三、改进岗位设计的基本内容P34

（一）工作岗位扩大化和丰富化重点

1、工作扩大化：

（1）横向扩大化

比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；

在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工件；

采用包干负责制，有一个人或一个小组负责一件完整的工作；

降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作

（2）纵向扩大化

将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。

如生产工人参与计划制订，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。

再如，生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等项技术。

工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员

工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。

2、工作丰富化：

通过充实工作内容，增加岗位技术含量，使岗位的工作多样化，消除单调及枯燥感。

五个要求：

①任务的多样化

②明确任务的意义

③任务的整体性

④赋予必要的自主权

⑤注意信息沟通与反馈

（二）岗位工作的满负荷

（三）岗位的工时工作制

（四）劳动环境优化（1、物质：

工作地的组织，照明和色彩，设备、仪表和操纵器2、自然：

空气、温度、湿度、噪声、绿化等）重点

四、改进工作岗位的意义P36

工作岗位设计应该满足：

1、企业劳动与分工的原则。

2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要。

3、劳动者生理和心理的需要。

一、岗位设计的基本方法P36

（一）传统的方法研究技术

方法研究是运用调查研究的实证方法，对现行岗位的活动进行观察记录及分析，找出其中不必要、不合理的部分，寻求构建更为安全经济简便有效作业程序的一种专门技术。

方法研究的工作步骤：

选择、记录、分析、改进和实施

方法研究包括：

1.程序分析

（1）作业程序图

（2）流程图（3）线图（4）人—机程序图（5）多作业程序图（6）操作人程序图

2.动作研究

（1）人体的利用

（2）工作地布置和工作条件的改善（3）工具和设备的设计

（二）现代工效学的方法P40

是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来“人-机-环境”系统，更适合人的生理、心理等特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率的目的。

（三）其他可以借鉴的方法——工业工程P40

工业工程的功能具体表现为四个方面：

1.规划2.设计3.评价4.创新

二、岗位工作扩大化与丰富化设计P42

（一）岗位工作扩大化的设计方法

1.岗位宽度扩大法

（1）延长加工周期

（2）增加岗位的工作内容

（3）包干负责

2.岗位深度扩大法

（1）岗位工作纵向调整

（2）充实岗位工作内容

（3）岗位工作连贯设计

（4）岗位工作轮换设计

（5）岗位工作矩阵设计

第二节企业人力资源规划的基本程序

一、企业人力资源规划的内容。

有广义与狭义之分。

重点46

广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划

狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。

从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。

（一）狭义的人力资源规划

狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：

1．人员配备计划——实现企业内部人员的最佳配置。

2．人员补充计划——促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。

3．人员晋升计划——要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。

晋升计划的内容：

晋升条件、晋升比率、晋升时间等

（二）广义的人力资源规划（广义包括狭义）

广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：

1．人员培训开发计划

人员培训计划的具体内容包括：

A、受训人员的数量B、培训的目标C、培训的方式方法D、培训的内容E、培训费用的预算等

2．员工薪酬激励计划

3．员工职业生涯规划

4．其他人力资源计划：

包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。

二、企业人力资源规划的作用（5点，多选）48

A、满足企业总体战略发展的要求B、促进企业人力资源管理的开展C、协调人力资源管理的各项计划

D、提高企业人力资源的利用效率E、使组织和个人发展目标相一致

三、企业人力资源规划的环境（4+4）

（一）外部环境A、经济环境B、人口环境C、科技环境D、文化法律等社会因素

（二）内部环境A、