生产运作管理作业Word格式文档下载.docx

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布置方案A

布置方案B

1

2

3

4

5

6

设备间的距离

产品型号

产品工艺路线

月产量

移动方向

方案A

方案B

A

1-2-3

2000

1-2

15

25

B

4-5-6

1-5

30

10

C

1-5-6

3000

2-3

35

D

2-5-6

1000

2-4

20

E

2-4-3

2-5

3-4

4-5

5-6

2、根据如下图所示的作业活动关系图，将9个部门安排在一个3*3的区域内，要求把部门5安排在左下角的位置上。

解：

8

7

9

第五章工作设计与作业组织

1、什么是工作设计？

它的重要意义是什么？

所谓工作，是指一个工人承担的一组任务或活动的总称。

工作设计则是确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法。

工作设计要满足两个目标，一是满足生产率和质量的目标，二是使工作安全、有激励性、能使工人有满意感。

工作设计的主要内容包括：

明确生产任务的作业过程；

通过分工确定工作内容；

明确每个操作者的工作责任；

以组织形式规定分工后的协调，保证任务的完成。

意义：

一个通过良好设计的工作，可以使员工在工作中心情愉快，疲劳感下降，自我实现感得到满足，对实现企业总体目标很有帮助。

通过工作设计，达到提高生产率和质量，降低成本，缩短生产周期的目的。

一个好的工作设计可以减少单调重复性工作的不良效应，充分调动劳动者的工作积极性，也有利于建设整体性的工作系统。

2、试述工作扩大化和工作丰富化的区别

工作扩大化是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序。

该方法系扩大横向（水平方向）的工作内容即扩大工作范围或工作多样性，通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，使员工的工作更具多样化。

要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。

工作丰富化是指工作的纵向扩大，即给予员工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。

它集中于满足工人更高层次的需要上，不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。

这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。

3、许多管理人员都认为通过自动化可以提高生产效率，你的观点是什么？

在引进自动化技术时应注意哪些问题？

自动化可以提高生产效率，但这仅是提高生产率的技术因素。

自动化技术的应用必须通过人的劳动才能够落到实处，所以提高生产率还必须要考虑操作者的行为因素。

虽然随着新技术革命和信息时代的到来，以柔性自动化为主的生产模式正在形成主流。

但是，这种模式如果没有在工作设计的思想和方法上的深刻变革，是不可能取得成功的。

引进自动化技术时，需要把技术引进和工作设计作为一个总体系统来研究，将技术、生产组织和人的工作方式三者相结合，在工作设计中要注重促进人的个性发展，注重激发人的积极性和劳动效率。

4、工作扩大化、职务轮换、工作丰富化的内涵是什么？

工作扩大化是指对工人工作范围的横向扩大,即增加每个工人工作任务的种类,从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序;

工作丰富化是指对工人工作的纵向扩大,即给予职工更多的责任,更多参与决策和管理的机会.工作职务轮换指允许员工定期轮换所作的工作。

这三者都是为了克服工人工作的单调性,在授权方面,工作丰富化的权限更大一些,有一定的管理决策成份;

而另外两种方式在大多数情况下,工作权限主要在执行层,只是工作之间的相关程度不同而已。

第七章生产计划

1、什么是滚动式计划方法？

它有什么优点？

滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。

其编制方法是：

整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。

执行计划较具体，预计计划较粗略。

每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划做出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划就变成了执行计划。

修订计划的间隔时间称为滚动期。

优点：

1）、提高了计划的连续性。

把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。

2）、计划的严肃性和应变性得到了保证。

较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。

3）、采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。

2、什么是代表产品？

什么是假定产品？

如何进行生产任务与生产能力的平衡？

代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。

在多种产品生产的企业中，在结构、工艺和劳动量构成相似的产品中选出代表产品，以生产代表产品的时间定额或产量定额来计算生产能力，这种生产能力的计量单位即为代表产品。

该类计量单位使用于批量生产的企业。

假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。

以生产计划中各种产品的单位劳动量占全部产品劳动量的比重为基础 

计算出来的劳动量定额加权平均系数，作为单位产品劳动量定额用于计算生产生产能力的一种产品单位。

该计量单位使用于产品品种较多，各种产品的结构、工艺和劳动量构成差别较大的企业。

生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容：

将生产任务与生产能力进行比较，按比较的结果采取措施，计算生产能力利用指标。

比较的方法有两种，一是用产品数，二是用台时数。

对于单品种生产企业，可用具体产品数进行比较。

然后取最小的设备生产能力（台数）作为生产线或企业的生产能力，并将其与计划年产量比较。

对于多品种生产，可用代表产品或假定产品进行比较，或用用台时数比较。

由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力。

实际应用中，有的企业将能力打折。

生产能力利用指标代表性的是生产能力综合利用系数。

3、MTS企业和MTO企业如何确定产品品种与数量？

备货型生产企业（MTS）编制生产计划的核心就是确定品种和产量。

对于大量大批生产的产品没有品种选择问题。

对于多品种中批量生产的产品可以采取收利润顺序法来确定生产品种。

即将生产的多品种产品按销售收和利润排序，绘在收入利润图上。

对于销售收入高、利润大的产品就生产，反之需做进一步分析来决定。

品种确定后，可以采取线性规划方法确定每个品种的量。

求得在一组资源约束下各种产品的产量，以使利润最大化。

订货型生产企业（MTO）其特点是按用户订单的要求，生产规格、质量、价格、交货期不同的专用产品。

对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量。

对于单件生产，可采用0-1型整数规划来确定要接受的品种。

第九章物料需求计划

1、DRP与MRP的异同

二者相同点：

1）、DRP和MRP的逻辑和形式相同，都是按时段的订货点方法。

TPOP的准时性比一般订货点方法好得多。

2）、DRP和MRP都采用固定提前期。

3）、DRP和MRP都假设能力无限。

二者不同点：

1）、MRP处理的是生产过程的物料流问题，其形态在不断变化。

如若干不同零件装配成一台产品，计划的对象不断发生变化。

DRP处理的是流通领域的物料流，其形态并不变化，计划对象无论在最低层的服务网点，还是最高层的批发部门，都是不变的。

2）、MRP是从总体（产品）出发，按产品结构文件，自上而下地处理到部分（零部件、原材料）；

DRP是从局部（最低层服务网点）出发，按分配网络，自下而上地处理到全局（如全国服务中心）。

2、部件A和部件B的产品结构树如下图所示，在预计的13周内，产品计划如下表所示。

试确定对零件C下12周的需求量。

A

（1）

B

（1）

LA＝1周

LA＝2周

C

（2）

D＝（3）

C（3）

E

（2）

F

（1）

Lc＝2周

LD＝3周

LE＝4周

LF＝10周

周次

11

12

13

部件A

200

150

250

300

部件B

100

解题如下：

对零件C的需求如表所示

A需求

400

500

600

B需求

450

750

900

总计

850

1150

1100

1350

1300

3、东风公司生产台扇，产品结构树如下图所示，现有库存和预计到货量见下表，要在第10周生产600台，第11周生产700台，试画出灯和灯泡的库存情况。

1个台扇（L＝1周）

3盏灯（L＝2周）

1个马达（L＝1周）

4片扇叶（L＝2周）

1个灯泡（L＝4周）

品名

存货

预计到货

灯

920

灯泡

739

2100

第二周

灯的库存情况（提前期为2周）

总需求量

1800

预计到货量

现有数920

﹣880

-2980

净需要量

880

计划发出订货量

灯泡的库存情况（提前期为4周）

现有数739

2839

1959

﹣141

4、产品A的结构树如下图所示，B、C、D、E的现有库存和预计到货量见下表。

要在第8周生产200件A，第9周生产300件，第10周生产100件，试确定C、D的库存状况。

A（LA＝1周）

B（LB＝5周）

2C（LC＝3周）

5D（LD＝3周）

E（LE＝4周）

B

第四周

C的库存情况（提前期为3周）

400　

600　

现有数500

﹣500

﹣700

D的库存情况（提前期为3周）

2500

现有数200

1200

﹣1300

﹣2300

第十章供应链管理

1、何谓供应链管理？

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。

物流管理就是将物料或商品在空间与时间上的位移这一过程发生的信息、运输、库存、搬运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管理，它的任务是以尽可能低的成本为顾客提供最好的服务。

物流管理的内容包括：

对物流活动诸要素的管理，包括运输、储存等环节的管理；

对物流系统诸要素的管理，即对其中人、财、物、设备、方法和信息等六大要素的管理；

对物流活动中具体职能的管理，主要包括物流计划、质量、技术、经济等职能的管理。

2、简述供应链管理与物流管理的区别与联系。

供应链管理涵盖了企业经营中从原料起点至消费者终端的所有商业环节。

虽然普遍认为供应链管理是随着物流管理的发展而提出和逐步获得完善的，但是发展至今，物流管理已经成为供应链管理的一个部分。

因此，它们之间有着许多共同之处。

例如，它们都是由供应商、造商、分销商以及零售商组成的；

都是以先进的电子信息技术作为自我实现的前提、基础和保证；

都是跨越企业、部门甚至是国别的等等。

但是，它们之间也存在着许多不同之处．主要表现在如下几点：

1）供应链管理是把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体

2）供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动

3）供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（核心竞争能力）上

4）供应链管理是基于战略伙伴关系的企业模型

5）供应链管理不仅仅具有自己的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制

6）目标不一致

3、为了实现对消费者需求快速有效的响应，你认为供应链上各成员之间就建立一种什么样的关系，并简述这种关系的内涵。

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商，分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链管理就是为及时准确地满足用户的需求而对供应链的工作流、实物流、信息流和资金流进行计划、组织、协调与控制，从而增强供应链整体竞争实力，提高供应链上各成员的效率和效益。

协调供应链上各节点企业间的战略合作伙伴关系是供应链管理的核心问题，是促进供应链整体效率优化的必然途径。

　　供应链合作伙伴关系是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间建立的信任、合作、双赢或共赢的一种协同关系，以保证实现某个特定的目标或利益。

随着供应链管理的不断发展，合作伙伴关系的建立已不再局限于核心企业与供应商之间，而是整个供应链上的合作商，包括供应商、制造商、分销商、零售商等，各节点企业之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利。

合作伙伴关系的实质就是打造本企业的核心竞争力，并将本企业非核心竞争力的业务进行外包，而外包的业务刚好由合作伙伴的核心竞争力来完成。

这种战略合作伙伴关系形成于供应链中为了达成特定目标和利益的企业之间，合作的原因通常是为了降低供应链的总成本、降低企业的库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、产生更大的竞争优势，以实现供应链各节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的显著改善与提高。

　　从实质上看，供应链上每一个环节都具有供应和需求两个方面的双重含义，供应和需求是相对而言、相伴而生的，所以说供应链合作伙伴之间的关系不再仅仅是简单的供求静止关系，而是合作中有竞争，竞争中有合作的并存关系。

供应链竞合是一个典型的合作博弈过程。

在实行“合作博弈”时，由于减少了因对抗性而产生的资源浪费，企业间可以产生联合的最大化垄断利润，使社会财富增加。

同时，竞合企业之间可以形成稳定的合作关系，稳定的质量及价格，减少库存、检验、交易成本的发生。

而在合作伙伴内部，分工与协作有利于各企业间的优势互补，可以形成更为有效的专业化分工，发挥规模效益，以使产品整体成本降低。

第十七章准时生产与精细生产

1、简述JIT哲理及其与传统生产方式的区别？

JIT是“有计划地消除浪费和持续改善生产率的制造哲理。

按照JIT的哲理，一是准时生产；

二是消除浪费；

三是持续改善。

准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。

传统生产方式：

对设备必须充分利用，要满负荷工作；

必须有大量的在制品库存；

生产过程中物流不畅，制造提前期很长。

而JIT观念恰恰相反，追求零库存；

物流必须快速流动，以压缩制造提前期，适应基于时间的竞争。

生产过程中机器的空闲时间增加，设备的利用率不高。

2、比较牵引式和推进式的异同点！

推进式：

是由一个计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和订货的指令。

每一工作地，每一生产车间和生产阶段都按计划制造零部件，不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。

在这种方式下，物流和信息流是分离的。

牵引式：

是从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零部件加工。

每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，物流和信息流是结合在一起的。

3、简述看板控制系统的工作过程

看板分两种，即传送看板和生产看板。

传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。

当放置零件的容器从上道工序的出口存放处到下道工序的入口存放处时，传送看板就附在该容器上。

当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在看板盒中。

当下道工序需要补充零件时，传送传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放在生产看板盒中。

生产看板用于指挥工作地的生产。

它相当于工作指令，规定了所生产的零件及其数量。

它只在工作地和它的出口存放处之间往返。

当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放入生产看板盒内。

该容器连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处。

工人按顺序从生产看板盒内取出看板，并按生产看板的规定，从该工作地的入口存放处取出要加工的零件，加工完成规定的数量之后，将生产看板挂到容器上。

4、如何实现准时采购？

首先， 

制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。

其次，精选少数供应商，建立长期互利互惠的伙伴关系。

选择供应商应从这几个方面考虑：

产品质量、合作愿望、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。

第三，进行试点工作。

先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。

第四， 

搞好供应商的培训，确定共同目标。

第五，向供应商颁发产品免检合格证书。

实现配合准时化生产的交货方式。

5、精细生产的基本思想是什么？

“Lean”的本意：

指人或动物瘦，译成“精细生产”。

把工厂里的各种“库存”比作人和动物体内的脂肪。

精细生产与大量生产相比，只需要一半的人员，一半的生产场地，一半的投资，一半工程设计时