日本健身产业及连锁健身俱乐部分析报告Word文档下载推荐.docx
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2、净利润率高原因:
Tosho毛利率显著高于其他三家13
四、商业模式:
租地自建直营健身俱乐部15
1、自建俱乐部优势:
压缩固定成本16
2、员工培训:
降低人工成本16
第三节Tosho成长策略18
一、公司成长五大策略18
二、市场规模:
健身俱乐部行业稳步增长,穿越周期18
三、发展策略:
从二三线向一线地区发展19
四、竞争对手扩张策略:
主要集中在关东区市场20
1、成功进军一线市场原因1:
雷曼危机导致日本商业用地价格连续2年下跌21
2、成功进军一线市场原因2:
高性价比21
五、新产品策略22
1、丰富俱乐部类型,继续发挥自建优势22
2、全方位满足客户需求23
3、挖掘细分人群24
六、销售策略:
量身定制会员类型以及收费标准24
七、服务策略25
八、公司模式总结26
第四节部分相关企业分析27
一、贵人鸟27
二、莱茵体育27
三、中体产业28
四、中航时尚29
图表目录
图表1:
公司健康生活部门旗下业务6
图表2:
公司收入构成(单位:
十亿日元)6
图表3:
图表4:
十亿日元)7
图表5:
十亿日元)8
图表6:
图表7:
十亿日元)9
图表8:
Tosho发展历程11
图表9:
Tosho目前业务构成11
图表10:
2012-2016财年公司营收构成(单位:
十亿日元)12
图表11:
2012-2016财年公司营收构成比例12
图表12:
2011-2016财年各公司营收情况(单位:
十亿日元)13
图表13:
2011-2016财年各公司净利润情况(单位:
图表14:
资产周转率(收入/平均资产)对比,Tosho资产更重14
图表15:
毛利率对比,Tosho毛利率显著高于其他三家14
图表16:
不同公司不动产租金占收入比例情况14
图表17:
不同公司水电费占收入比例情况14
图表18:
各公司人工成本占比收入15
图表19:
各公司租金+水电费+人工合计成本占比收入15
图表20:
Tosho压缩成本举措16
图表21:
公司总体战略18
图表22:
2000–2010不同类型场馆市场规模变化情况(单位:
亿日元)18
图表23:
Tosho2005-2016年店铺扩张情况19
图表24:
Renaissance2010-2016年店铺扩张情况20
图表25:
CentralSports2010-2016年店铺扩张情况20
图表26:
Megalos2010-2016年店铺扩张情况20
图表27:
2006-2016日本地价变动百分比(年度同比增幅)21
图表28:
Tosho及竞争对手单人会费比较(日元/月)22
图表29:
Tosho历年店铺数和会员人数22
图表30:
公司旗下健身房涵盖区域23
图表31:
公司特色健身课程24
图表32:
公司入会流程及收费标准24
图表33:
公司服务策略25
图表34:
成功进军一线市场后,Tosho公司股价迅速攀升,实现戴维斯双击26
图表35:
中体倍力收入28
图表36:
中体倍力净利润28
图表37:
公司旗下三块品牌29
表格目录
表格1:
日本健身俱乐部行业规模以及5家市场份额(亿日元)9
表格2:
公司旗下体育俱乐部类型16
表格3:
公司员工与其他竞争对手对比17
表格4:
公司计划推出健身俱乐部类型23
表格5:
公司旗下体育俱乐部类型23
表格6:
公司模式总结26
表格7:
公司估值及盈利预测27
第一节日本6大连锁健身俱乐部
健身产业多品类扩充开发
科乐美:
日本知名游戏公司,健康生活事业部是公司第二大收入来源,业务包括健身俱乐部运营,运动饮料开发,健身器材开发等。
公司健康生活部门旗下业务
资料来源:
北京欧立信调研中心
十亿日元)
健身俱乐部数量最多
CentralSports(4801JP):
成立于1996年,主营业务涵盖健身俱乐部运营、体育培训、健身周边等,目前拥有直营健身俱乐部139家及委托管理健身俱乐部67家。
体育健身+体育培训双主业
Renaissance(2378.JP):
成立于1979年,起先以运营网球学校为主,目前业务涵盖健身俱乐部运营、康复护理等,目前拥有95家直营健身俱乐部,受托运营12、其他合作形式12家、康复会所13家,共132家。
专注女性专用健身房细分赛道
Koshidaka(2157.JP):
公司最初主营为卡拉OK直营店,2006年进军女性专用健身房行业,目前公司主营卡拉OK直营店、女性专用健身房、温泉浴场和物业管理等。
盈利能力突出,健身行业新龙头
Tosho(8920.JP):
成立于1979年,前期主要从事工程建设、公寓运营等地产业务。
1996年起公司开始涉足健身俱乐部业务,逐渐实现由房地产向服务业的转型,目前业务涵盖体育俱乐部运营、宾馆管理和公寓租赁管理,目前拥有66家健身俱乐部。
Megalos(2165.JP):
成立于1989年,业务涵盖健身俱乐部运营、体育培训、赛事组织以及商品销售,2015年6月被野村不动产全资收购,被收购前拥有30家健身俱乐部。
日本五家上市公司集中度逐年提高
从市占率角度,CentralSports(7.2%)>
Renaissance(5.6%)>
Koshidaka(4.6%)>
Tosho(3.4%)>
Megalos(2.5%);
(Konami财报没有披露健身俱乐部业务收入)
日本健身俱乐部行业规模以及5家市场份额(亿日元)
财报,北京欧立信调研中心
第二节Tosho商业模式
房地产转型带来建筑基因
公司前身东和建设成立于1979年,前期主要从事工程建设、公寓运营等地产业务。
1996年起公司开始涉足体育俱乐部业务,逐渐实现由房地产向服务业的转型。
Tosho发展历程
公司官网,北京欧立信调研中心
二、营业构成
体育健身俱乐部+宾馆+公寓
目前,Tosho的业务主要分为三块:
体育俱乐部运营、宾馆运营及公寓租赁管理。
截至2016年6月,公司旗下已拥有67家“假日体育俱乐部”、12家“AB宾馆”以及52栋“A·
City”公寓。
Tosho目前业务构成
体育俱乐部运营是公司主要收入来源
公司采用的主要商业模式为“aserviceproviderwithcapabilityofengineeringworks&
construction”,即拥有工程建设能力的服务提供商。
体育俱乐部运营业务是公司主要收入来源,2016财年公司体育俱乐部运营收入148.9亿元,占比77%。
公司年报,北京欧立信调研中心
2012-2016财年公司营收构成比例
三、利润收入
Tosho六年营收翻2倍,利润翻3倍
2011年-2016财年,龙头Tosho营收从108亿日元增长到192亿日元,平均年复合增长率为12.2%;
公司净利润从11亿日元增长到32亿日元,平均年复合增长率23.8%;
竞争对手CentralSports(4801.JP),Renaissance(2378.JP),Megalos(2165.JP)营收稳定增加,利润率明显低于Tosho。
Tosho毛利率显著高于其他三家
资产周转率(收入/平均资产)对比,Tosho资产更重
北京欧立信调研中心,财报
毛利率对比,Tosho毛利率显著高于其他三家
(1)高毛利率原因1:
Tosho房租+水电费成本占比低
不同公司不动产租金占收入比例情况
北京欧立信调研中心,年报
不同公司水电费占收入比例情况
(2)高毛利率原因2:
Tosho人工成本占比低
各公司人工成本占比收入
各公司租金+水电费+人工合计成本占比收入
租地自建直营健身俱乐部
从商业模式看,公司盈利关键在于压缩成本:
1)租赁土地,设计各类健身俱乐部,房租和水电费成本得到优化;
2)建立培训大学,培养精通运营管理、推广宣传、健身培训的全能型员工,降低人工成本;
Tosho压缩成本举措
压缩固定成本
自建俱乐部优势:
(1)根据不同地区的特点设计不同类型的健身俱乐部;
(2)后期由于积累建设经验,建设成本和后期运营成本降低,公司的净利润率逐年提高。
公司旗下体育俱乐部类型
降低人工成本
公司员工特征:
(1)年轻化;
(2)兼职员工占比高;
(3)员工效能高。
公司员工与其他竞争对手对比
第三节Tosho成长策略
一、公司成长五大策略
公司总体战略
公司报告,北京欧立信调研中心
健身俱乐部行业稳步增长,穿越周期
2000-2010年,日本健身俱乐部市场规模稳定增长,十年间增长13.4%。
亿日元)
从二三线向一线地区发展
初期:
Tosho旗下的体育俱乐部最早分布于日本中部地区,2012年前以二三线市场扩张为主,较少涉足关东都市圈等一线市场。
2012年后公司调整扩张策略,强势进军一线市场(关东都市圈、近畿都市圈),其“从二线到一线”的发展路径与竞争对手有显著差异。
Tosho2005-2016年店铺扩张情况
主要集中在关东区市场
Renaissance2010-2016年店铺扩张情况
CentralSports2010-2016年店铺扩张情况
Megalos2010-2016年店铺扩张情况
雷曼危机导致日本商业用地价格连续2年下跌
2006-2016日本地价变动百分比(年度同比增幅)
日本国土交通省,北京欧立信调研中心
高性价比
健身俱乐部市场壁垒小,竞争激烈,可替代性高,消费者对价格较为敏感;
低价策略:
Tosho会费显著低于其他竞争对手,低价策略助其在一二线市场迅速占领。
Tosho及竞争对手单人会费比较(日元/月)
Tosho历年店铺数和会员人数
五、新产品策略
1、丰富俱乐部类型,继续发挥自建优势
因地制宜,公司进一步推出针对不同地区的健身俱乐部类型,发挥自建优势,达到拓展市场与提高毛利率的双重目标。
公司计划推出健身俱乐部类型
2、全方位满足客户需求
公司旗下的健身俱乐部拥有健身区、舞蹈房、游泳池及休闲区等多个区域,全方位满足客户的健身、娱乐和休闲需求。
公司旗下健身房涵盖区域
3、挖掘细分人群
公司针对初学者、女性等特殊群体推出不同的健身课程,满足客户多样化的需求。
公司特色健身课程
量身定制会员类型以及收费标准
销售模式:
公司主推网上入会的模式,24小时为客户提供便捷的服务
定价模式:
公司为不同需求的客户提供量身定制的会员类型以及收费标准
公司入会流程及收费标准
七、服务策略
公司保持以客户为中心的服务策略,从人才培养、产品开发、设施维护等多个角度提升用户体验。
公司服务策略
八、公司模式总结
公司模式总结
成功进军一线市场后,Tosho公司股价迅速攀升,实现戴维斯双击
第四节部分相关企业分析
一、贵人鸟
公司确立了从“传统的运动鞋服品牌运营商”向“体育产业化集团”升级的发展战略:
做强体育鞋服业务:
1)优化门店;
2)强化线上线下渠道(杰之行、名鞋库);
3)签约AND1品牌;
4)自建服装生产供应链。
体育全产业布局,协同效应明显:
1)投资虎扑;
2)成立动域资本,多领域投资;
3)投资体育经纪,体育保险;
多市场战略之一:
拟收购国内健身龙头“威康健身”。
公司估值及盈利预测
二、莱茵体育
莱茵体育未来发展规划:
打造以场馆为核心的“社会公共体育服务体系”及以赛事为核心的“优质IP赛事运营体系”。
通过全力打造“赛事+场馆”两大核心平台,实现“体育赛事、体育传媒、体育金融、体育网络、体育地产、体育教育”六大业务平台融合发展的目标,最终建设成为一个具备上游IP资源、中游运营服务体系、下游多渠道变现通道的生态圈层。
在体育健身领域,公司投资了飞马健身和小斑科技:
(1)飞马健身:
杭州本地的健身连锁企业,现有直营健身TOP会所一家、会所两家、俱乐部两家,总健身面积达16000多平方米。
(2)小斑科技:
倡导有趣、社交、有效的健康生活方式的平台,拥有小斑课程体系,公司集结国内最顶尖教练并邀请用户参与进行研发,以游戏代替传统枯燥的课程内容,将私教团体化,课程内容强化社交属性。
三、中体产业
控股中体倍力连锁健身店:
2001年中体产业与美国倍力健身公司合作成立,中体产业持股65%。
中体倍力:
直营+加盟,60+家门店,主要分布在北京和一级省会城市。
中体倍力收入
中体倍力净利润
四、中航时尚
中航时尚:
一家提供专业健康解决方案的现代服务机构。
旗下拥有以“中航健身会”“优莱荟”“优和健康家”三个主品牌;
主营业务:
健身业务和美容业务。
公司旗下21家直营会所、1家加盟会所和1家医疗美容门诊部。
公司旗下三块品牌
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