超市运营追求的不是销售额的增长和品种繁多超市运营的根Word下载.docx
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平均毛利率
以上公式告诉我们,提升毛利额一般有两个思路:
一是提升销售额,即薄利多销,以低价、平价取胜;
二是提升平均毛利率,即思考如何使高毛利商品畅销?
前一点是比较传统的做法,超市营运人员运用的也比较多。
而后一种运用得比较少。
其原因在于,提升高毛利商品的销售包含较高的技术难度。
首先是商品分类,你要明确你的高毛利商品是哪些品项。
并不是说进价高,就是可以当成高价卖的高毛利商品;
也不是说进价低,通过人为抬高价格就可以成为高毛利商品。
高毛利商品的划分只有一个标准——商圈顾客群所关注的价值点。
只有认清顾客的价值点,才能进行正确的商品分类,才能找到真正的高毛利商品。
这一过程,其实就是我们常说的顾客买点与产品卖点的关联度分析。
换言之,高毛利商品的精选来自于精确的顾客价值调研与预测。
根据往年生鲜品的销售经验,以及对会员消费记录、POS数据的分析,早在去年制定年度营销计划的时候,我们生鲜处就对商圈顾客群的购买特性和发展趋势做了相关评估。
如下图,所发现的顾客购买习性的变化和相关预测如下:
了解和预测了目标顾客群所关注的价值点,并给予排序,我们就可以发现畅销品和高毛利商品应具备的价值点特征。
根据顾客价值点找出高毛利商品
接下来,我们根据调研得到的顾客价值点特征,对下一年度的生鲜品进行了合理的类别划分,由此确定了哪些是重点主推品类,哪些则是辅助品类,以及哪些可以作为忽略不计或淘汰的品类。
事实上,根据商圈顾客群的价值点排序,我们将生鲜产品做了如下分类,如图:
按顾客价值点的集中度和所呈现的规律性,我们把高毛利商品确定为高质量的A类肉蛋品和新奇、独特、应时、应季的B类水果品。
两者的共同点是,与顾客价值点具有高度的关联性。
由此也就确定了AB类商品成为新年度各月份的主推重点。
而其他的C类和D类商品则作为辅助品类,不做过多的资源和精力投入。
这样一来,我们可以将有限的时间和资源集中到高毛利商品的经营中,以“抓大放小”的投入原则,带来平均毛利率的提升和回报。
找到提升毛利率的策略框架
找到了高毛利商品,接下来的任务就是思考高毛利商品如何推广,如何促销?
其策略灵感依然来自于顾客价值点的分析、理解和应用。
事实上,我们只要将商圈顾客关注的价值点进行思考转换,就会得到相关的推广要点。
如下图:
将以上确定的推广策略与前面的A、B、C、D商品分类进行对接。
经过认真的思维转换,我们确定了四项策略架构,也可以称作将高毛利商品与畅销品进行互动转化的四个维度,如下图所示:
实战中,我们切实地将以上四个策略落实到位,不仅超额完成了生鲜区的预算收入,更使超市的总体形象和口碑大为改观,有力地带动了生鲜以外大宗品类的销售。
来看看我们是怎么做的。
将高毛利商品直接转化为畅销品
经过顾客价值点的分析总结,我们发现,将高毛利商品转化为畅销品的关键在于,一定要抓准流行趋势中的时令、时效产品。
我们总结为16个字:
“计划提前,主次分明;
抓准大势,应季应时”。
为此,我们生鲜处全体在年初就做了各月流行品类的重点引入计划,并以此组织货源,落实到位。
以一月份的重点单品引入计划和主推计划为例:
实践中,我们会提前一个月根据市场行情开始组织货源,而在每月月初,我们会对各柜组当月工作重点进行布置,落实各柜当季重点AB类商品的引进、重点陈列、重点推广的细化工作,以此引导消费。
如下图,以八月份的重点主推果品无花果的实际销售数据:
抓住了每月重点主推的单品,就抓住了将高毛利商品直接转化为畅销品的关键,由此将高毛利商品转化为畅销品的工作也就有的放矢了。
以品质塑形象,助推高毛利商品的品牌效应
通胀预期不断加大的消费行情下,虽然顾客的客单价稳中略升,但顾客挑选生鲜时的客单品数却在明显减少,这就要求生鲜处在生鲜采购上为顾客做好正确的引领。
我们的策略就是:
在同等畅销的条件下,主推高毛利产品。
而支撑这一策略的基石,则是树立让顾客信得过的大店形象并赢得质量信得过的口碑。
高毛利的商品销售一定与大店的形象口碑成正比。
换言之,一个注重商品质量,口碑形象良好的卖场,一定会吸引到高利润顾客群的到来。
抱着这样的原则,我们坚持不为冲销量而让质次商品鱼目混珠——破坏自己的大店口碑。
比如在年初做全年销售计划的时候,我们就注意到商圈内普遍销售的都是饲料蛋,进价3.8-3.9/斤,很是畅销。
但我们要求供应商提供的必须是有机蛋(半饲料,半放养),进价在4.2元—4.5元/斤,这样一来售价自然远高于市场价,但毛利率相对也高。
结果是,因为品质有保障,很多顾客就认定了独此一家的有机蛋。
所以每月销售保持在2万元至3万元之间。
再如,注水猪肉、病猪肉和非注水猪肉进价分别是8元/斤、7元/斤、9元/斤三个档次,生鲜处就坚决选择9元/斤的高品质猪肉,并在售卖时特别醒目地用促销POP注明“非注水猪肉”,其销售量一直稳步上升。
以下是本店八月份与同商圈规模相当的对手卖场水果类和蛋类商品销售数据的对比:
从上图可见,没有重点主推的高毛利品项做支撑,没有高品质的AB类商品做形象,单纯的平价和低价策略会吞食掉门店的市场占有率和应得的利润份额。
再看,引入有机蛋后,三个月以来与对手店相关销售数据的对比:
从上图可见,与形象口碑不对接的低价品,并不能赢得顾客的忠诚和毛利额。
当其他门店都以低价质次来赢得平价商店或打所谓的价格战的时候,我们生鲜区却以高品质赢得了顾客的信任。
不仅树立了形象,同时也成功地完成了“口碑形象与高毛利商品互动促销的无缝对接”,使“同等畅销条件下,主推高毛利商品”的策略得以完全贯彻,每个月都超额完成业绩指标。
控制畅销品总量,精选高毛利单品
高毛利产品的选择是考验生鲜处销售能力的重大挑战,其难点在于,重点主推单品数的选择不能多,你必须在有限的候选品项中找到重中之重,甚至于只找一个单品作为重点。
这往往让市场经理或采购经理左右为难,因为对顾客价值点了解不够,又对市行行情捉摸不透,也就很难下决定,结果往往是抱着试试看的态度设置很多重点主推品项,数量一多,重点也就不再是重点了。
可见,重点主推产品的选择,一是要了解顾客,二是要了解市场。
这正是这一挑战背后的关键所在。
再来看一下平均毛利率的公式:
从公式中我们看到,提高毛利率可以从提高总毛利额和降低总销售额考虑。
但是,一提到要降低总销售额,有人会认为这是错误的,是与业绩考核目标是相违背的。
其实不是这样。
因为对于超市运营来说,重要的并不是销售额,而是毛利额。
最好的例子来自我们生鲜处的运营实践。
在我们这里,单品总数要比同规模的对手店少三分之一,但我们却能以比其他店少得多的单品数创造超越对手的销量,其中的原因就在对于我们与对手店在毛利额来源的问题上理解不同。
我们经常问自己的问题是:
生鲜处的商品组合合理吗?
主推的重点单品符合顾客价值吗?
在对竞争店进行观察和商探的过程中,我们发现对手店的最大问题在于过分迷信畅销品,却忽略了畅销品单品数过多给管理造成的难度,以及对顾客购买心理的负面影响。
这也正是零售商常常步入的误区所在:
一些人总是认为销售的规格越多,就越能获得高的销量,以为每多卖一个规格,都等于把销量的蛋糕自动做大。
这其实是不对的。
销量不会是简单的线性累加,各品牌的销量将依赖于各自的进货量、商圈顾客群的支持和产品本身的适销对路来实现。
千万不要以为品种数量的增加与销量的增加是成正比的。
因为这个问题很重要,所以我们有必要细致地研究其中的原因,原因有三:
一、超市资源有限,不可能平均分配给每一个花色品种
如果不实施品项优化管理,就意味着每一个规格、品种所占有花费都是一样的(如库存、财务和运输管理等等),如此一来,无疑于把销售业绩不好的产品也加入到对有限资源的争夺中,实质就会造成一种浪费。
同时又会造成对销售业绩良好的产品降低和缺乏足够的资源支持。
二、增加了顾客选购的难度,降低了选购效率
单一主推品项很容易打动顾客购买的决定。
而一旦主推的单品数过多,在通胀预期不断加大的压力下,顾客往往会三思后行,力争从众多主推品里找到最合适的单品。
这就加大了顾客的挑选难度,也给超市的销售带来了不必要的消费阻力。
三、同一品类下,过多的主推单品使管理失去重心,难度加大
主推单品数过多必然造成管理难度大、周转慢、防损困难、损耗大的结果,不仅给管理者造成不必要的压力,也很难分出精力系统地对高毛利商品的销售战略做出合理的部署。
举例来说,生鲜商品价格行情变化多端,如果在管理上不突出重点,那么往往就会在瞬息万变的市场面前感觉无从下手,或者在动作缓慢中丧失机会,更将因为无法对过多的机会做出判断而丧失利润。
比如大蒜涨价期间,一天一个价,每天都要涨一、两角,如果经营没有重点,就很难有精力随时跟踪市场价格行情(其他一些门店在此期间的进货价高达8元至9元/斤也是有的)。
为了精选重点主推单品,我们生鲜处在采购流程上不断创新,改变以往单纯凭经验设定采购品种、凭关系进货的套路,采取了主动收集供求信息,主动与供货商和生鲜产地联系供货的流程创新:
以往生鲜品采购程序:
从对新旧采购流程的对比和改进上,我们看到现在的生鲜采购工作围绕着一个新的中心在旋转,这个中心就是“紧跟市场行情,主推重点单品”。
而能够做到这一点的先决条件,是“砍掉多余的畅销品,降低单品数,突出重点”的策略贯彻。
也正是在这样的方针指导下,我们生鲜处才能集中精力和资源,勤跑市场,及时掌握行情变化,每个月都能将市场供货行情与商圈顾客群的需求对接到一起——找到重点主推的高毛利单品,并获得了目标顾客群的认可和热销。
当初无花果被确定为生鲜处水果柜组的一个高毛利重点的原因,就是因为生鲜处从供货产地了解到:
当年新奇好味的无花果收成好,进价降至3元至4元,而往年无花果进价高达8元至12元,所以无花果一上市就从台州大批量采购,作重点推广销售。
加大规格和品种数量并不等同销量增长,认识到这一点,我们对每个品类的主推商品都尽量简少品种数,对每个月的重点AB类商品都做了单一精选,有效地防止了主推单品数过多而造成的管理难度大、周转慢、防损困难、损耗大、顾客选购困难等问题。
实战证明,只有控制畅销品总量,才能精选单品;
也只有精选单品,才能紧跟行市做足毛利,这是我们生鲜处完成目标毛利额的第三个核心经验。
梯次定价组合,用畅销品带动高毛利商品
我们提升毛利的最后一项重点,是创造畅销品对高毛利单品的带货效应。
门店的销售是靠货品、有效销售面积、价格竞争能力、促销吸引力和人员推广来实现的。
考察以上客情接触系统的接触点,其中的价格一点乃是门店最常用的促销办法。
但是,产品的价格和利润空间是有限的,直接用价格来竞争,就意味利润的减少。
解决这一问题的关键就是要做好畅销品与高毛利商品的价格组合,使畅销品成为拉动人气的策略性商品,而让高毛利单品在策略性商品的带动下实现高毛利的回报。
以生鲜处的水果柜组为例,用畅销品带动高毛利商品的策略主要体现在,上市不同时间段采取波浪式的“梯次组合定价法”。
也就是,对于重点主推单品,要做到第一时间上市,并在这一阶段做足毛利,即通过引进时间的精确掌握而将高毛利商品转化为畅销品。
同时,在进入旺季后,在市场上以及对手店到处都有该单品销售的时候,超市已将该品类作为C类的低价畅销品和促销品进行自动递推,用来冲销量,带人气,从而引领高毛利商品的销售。
这意味着,一项从高毛利重点主推角色退出的AB类商品,将自行滚动成为C类促销品,并以其自有的特价促销势头助推新登场的高毛利AB类产品的人气和销售。
为此,生鲜区的陈列特别注重高毛利商品与促销品的关联性陈列。
可见,做好了以上定价和关联陈列后,特价促销品也就不再是为特价而特价了。
这不仅会避免无谓地牺牲毛利,更使整个卖场形成一个具有内在逻辑的促销梯次。
这看上去就像一个产品金字塔一样:
AB类的高毛利产品占据了塔尖——对接着商圈内目标顾客群最关注的品质和价值。
而C类产品则以物美价廉成为支撑塔尖的塔底,不仅兜揽了不同层次的顾客群,还还原了诚实惠客的门店形象,培养了顾客对门店的依赖性和忠诚度,更给对手店形成实质性的跟进压力。
有的顾客甚至为此而形成习惯,每次下班都要到超市看一看我们生鲜区有什么高品质的新货或者新的特价促销品。
以下是八月、九月、十月份水果波浪式梯次组合定价的相关数据:
从上图可见,无花果、樱桃、梨就是用梯次组合定价法操作成功的,既赢得了巨额销量,又赢得了可观的平均毛利率,其中的关键就是“用畅销商品带动高毛利商品销售”的策略。
而反观对手门店的同类柜组,季节性水果销售往往是市场上卖过气了,门店才导入上架,这种与行情大势慢半拍的跟风销售怎么可能将高毛利产品和畅销品的关系平衡起来呢?
总结
如何使高毛利商品成为畅销品,如何实现高毛利商品的带货?
通过以上案例的心得,我们不难得出以下结论:
主次是否分明看全年计划;
主推是否成功看采购流程;
口碑是否助力看品质创牌;
梯次是否带货看价格组合。
从实战经验来看,能够把以上四项执行到位,你就会发现生鲜预算中的销售目标其实很
容易实现,在此基础上甚至把平均毛利提升到19%的目标都是保守的。
所以,一些超市总说“低价做生鲜”就不对了。
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