从四元价值观到七元价值观.doc

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从四元价值观到七元价值观

企业价值观会随着社会的进步和企业的发展逐步明晰，也会随着企业的发展发生变化，有些新东西会逐步融入，旧有的东西有些得到加强，有些会被弱化甚至剔除。

例如，过去我国企业的价值观逐渐从以国家为本的一元价值观转变为四元价值观。

    所谓四元价值观就是企业的生产经营目标是兼顾顾客、股东、员工和社会或公众四个方面利益的四元价值观。

顾客、股东、员工、公众就是企业的四个“上帝”，最大程度地调动人的积极性，国家、企业、个人三者利益相统一，企业效益和社会效益相统一，眼前利益和长远利益相统一，局部利益和整体利益相统一，物质文明和精神文明相统一等等。

    顾客是企业的上帝的价值观

    我们相信，令所有员工都深刻意识到“顾客是朋友”的企业，员工会自觉地毁掉不合格产品。

这个价值观，对生产目的理论的深化起了重要作用，更为重要的是，使企业树立了一个为顾客、为消费者服务观念，服务方式和服务态度发生了革命性变化。

企业要盈利，就必须把企业的产品或服务投入市场参与竞争，吸引客户。

谁争取到客户，谁就争取到市场，谁就能获得高的市场占有率和盈利率。

在我国，随着市场经济的发展，买方市场将成为经济生活的常态，企业间争夺客户的竞争将是很激烈的。

谁的产品性能好、价格低、服务周到，谁就能在竞争的大潮中乘风破浪。

因此，为客户提供最好的产品和服务，赢得客户的信赖就成了企业的价值观，以消费者为本的价值观。

    股东是企业的上帝的价值观

    产权制度的改革和股份制改革的兴起，股票市场和上市公司的出现，企业产生出另一个上帝，这个上帝就是股东。

在现代市场经济中，多数企业是由股东出资兴办的。

有限责任公司股东较少，上市公司则有一大批流动不定的社会公众股东，国家投资也是以股东的身份出现。

这些股东投资办企业的目的是为了获取利润。

如果企业利润丰厚，股东分红甚多，就会吸引更多的投资，扩大企业的经营规模，或介入其他生产经营领域；如果企业没有利润，甚至亏损，使股东的利益受到损害，股东就会设法抽走资金，企业就难于经营下去。

股东还可通过企业法人治理结构行使决策权，对经营者进行选择和监督。

随着产权制度改革的深入和现代企业制度的建立，我国绝大多数企业将成为以股份制为主要组织形式的混合所有制企业，在企业中把股东尊为上帝，是题中应有之义；企业经营者必须回报股东的长远利益，更是题中应有之义。

    员工是企业的上帝的价值观

    企业的员工是利润的直接创造者，优质产品和优质服务的直接提供者，越是高新技术企业，人的作用越大。

无论何种资本形态，都必须依靠劳动（体力和智力劳动）才能获得资本收益。

越是复杂的知识型劳动，资本的收益越高。

因此，西方发达国家早已推行员工持股制（ESOP），使员工分享企业利润。

    以员工为企业上帝的价值观是把“员工”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。

企业推行以人为本，必须要在生产管理中注重关心人、尊重人、信任人。

树立关心、尊重、信任员工的人文思想理念，创建一种和谐的企业环境，消除企业的“文化性内耗”。

更重要的是以此激发员工的内在潜力，为企业目标服务；激发员工工作的使命感。

    企业通过调动员工的能动性，尊重员工的首创精神，充分体现员工的人生价值，为员工创造发展和提升的空间，提高员工的工作和生活质量，从而使员工成为企业发展和提高的动力源泉。

作为赢得成功的企业哲学的实质，价值观为所有的员工提供了共同方向，并指导他们的日常工作，成功的企业经营是因为它们的员工对组织价值观的确认、信奉和实践。

    公众是企业的上帝的价值观

    企业是员工与社会或公众相互沟通、联系的中介组织。

企业赢利不仅为了提高员工生活质量和工作质量，为股东及其他资产所有者带来可观利润，更为重要的是企业为社会或公众提供着有价值的产品与服务，满足了人类物质与精神上的需求，因而大多时候企业的谋利行为是与社会利益相一致的。

在任何社会制度和任何体制下，企业的生存和发展都离不开社会所提供的外部条件。

社会越进步，为企业提供的基础的、法律的、科技的、宏观调控的条件就越好，企业发展就越快。

因此，回报社会、不断促进社会进步，应明确树立为企业生产经营的基本目标。

以优良的产品和服务奉献社会，以依法纳税的行动奉献社会，以优美的环境奉献社会，以现代产业文明奉献社会，以先进文化奉献社会。

就像人的生命意义不仅是为了维持肉体的物欲满足，而更多的是追求精神的自我满足一样，企业行为也不仅仅是追求产值与利润等经济效益，而更多的是为社会进步与人类的共同利益做出应有的贡献。

企业的终极价值，不仅在于维系企业的生存发展，而是为了促进整个社会乃至人类的全面自由发展。

    企业若能把握终极的价值目标，就能在实践中避免种种片面、狭隘、短期的逐利行为。

强生公司在1982年遭受了“泰诺”危机，当时在芝加哥有7人死亡，虽然只在芝加哥地区发生了死亡事件，强生公司却立刻从整个美国市场收回了所有泰诺胶囊（因有人发现胶囊中含氰化物成分），损失了7200万美元，市场占有率由原先37%降至7%，但此举之后5个月回复至28%，3年后恢复正常，并由此奠定了强生在消费者心目中的诚信基础。

《华盛顿邮报》报道这个危机时写道：

“强生公司成功地向大众显示，它愿意不计成本，为所当为。

”“企业为社会”的理念承认企业本质的服务性。

有了这种理念就不会满足于提供优质产品，更主要的是看这些产品是否真正发挥了为社会和人的发展服务的功能。

默克公司的价值观

美国最大的制药企业默克公司曾经开发和捐赠“美迪善”这种药给第三世界国家对付“河盲症”。

第三世界国家有上百万人感染“河盲症”，这种疾病是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成令人痛苦的失明。

一百万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都是买不起产品的顾客。

默克知道这个计划绝对不会有很大的投资回报（即使有的话），却仍然推动这个计划，希望产品检验通过后，某些政府或第三方会购买这种药品，分发给病人。

但默克没有这么幸运，于是决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发的工作，以确保药品确实送到这种疾病威胁的上百万人手中。

当问到默克为什么推动“美迪善”计划时，默克的CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品的话，可能瓦解默克旗下科学家的士气――这些科学家服务公司明确地认定是从事“保存和改善生命”的事业。

魏吉罗也说过“我15年前第一到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。

我们的确做了这件事，我们并没有赚到一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，一点也不意外。

这种行为的长期影响并非总是很清楚，但是，我认为多多少少是会有报尝的”

默克公司的董事长也曾经对此做出过坦诚的论述：

“我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说,就是我们要牢记药品旨在治病救人。

我们要始终不忘药品旨在救人,不在求利,但利润会随之而来。

如果我们记住这一点,就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。

”

不可否认，企业与企业家作为一种以牟利为出发点的组织形式和个体存在，注定了企业文化本身是一种带有功利色彩的文化，但需要提醒读者注意的是，牟利是企业和企业家的出发点但不是其终极目标。

当企业组织成为社会组织一部分，企业家成为这一组织的创建或领导者时，必须要肩负起企业和企业家的社会责任。

而其肩负社会责任的表现形式并非以创造物质价值为全部内容，它对民族发展、伦理规范、人文关怀都要承担义务。

企业需要在企业家的领导下通过营造组织自身的优良文化来推动和影响社会文化的改良与提升。

反过来通过企业的这些以非功利性为目的的文化塑造行为，为企业赢得更多和更持久的利益，从而使企业与社会之间形成良性的文化与利益循环。

在企业文化的确立和坚持过程中，人们是有着混杂动机的，即希望通过恪守原则坚持目标来获得长久的利益。

从某种意义上说，原则和目标本身不是目的而是一种手段，但这并不矛盾，智慧的人总是在利己与利他之间寻求平衡状态，真正有文化的企业也一样。

七元价值观的提出

最近，西方的一些管理学家又在四元价值观的基础上提出了七元价值观，除了已有的员工、顾客、股东、社会或公众，再加上金融家、供应商和环境。

他们认为，金融家向企业投资，承担金融风险，企业理应在经营管理中照顾到金融家的利益。

2003年中国大陆出现了一些问题富豪，究其原因，很多就是靠着骗贷而致富的；随着纵向一体化思想的普及，越来越多的企业开始重视与供应商的关系，逐渐寻求相对稳定、集中的供应商以寻求较低的成本、可靠的质量保证和及时的供货系统，因此供应商作为企业的另一种“客户”，它们的利益应该得到企业的肯定与重视；就环境而言，世界正面临着严重的环境污染问题，因此，保护环境、保护人类赖以生存的家园已经成为越来越多企业所必须重视的问题。

    社会在发展，文明在进步，人们在追求发展的同时强调双赢、共赢也是一种进步。

我们认为，七元价值观是对原来的四元价值观中“社会或公众”这一元的细分，是对企业兼顾利益相关者的利益的一种强调，它和当前经济发展中越来越多的被强调的“共赢”理念在思想上是同源的。

    这七个方面涵盖了企业的利益相关者，是在四元价值观基础上对其所做的有益补充。

通过“兼容并蓄”的融合法，企业得以协调各方面利益，得到长远的发展。

    为了便于理解价值观的四个层次，我们愿意在此分享我们自己——仁达方略管理咨询公司的价值观体系——责任、团队、智慧、创新。

    智慧和创新是我们的基本价值观。

咨询行业属于智力服务行业，解决方案是咨询公司的产品，而要向客户提供这样的产品，智慧和创新是必不可少的。

    责任是我们的核心价值观。

它是我们——仁达方略区别于其他咨询机构的根本所在。

这个责任首先是对客户的一份责任。

多数咨询机构实行项目制，有项目的时候临时搭建一个小组为客户服务，项目结束就散伙。

且不说这种临时搭建起来的草台班子所提供出来的咨询服务质量的低下，售后服务就无法保证——客户执行阶段遇到问题连人都找不到了，而我们一直坚持公司制运作，尽管这样做成本要高得多，利润率要低得多；很多咨询机构奉行“金元战略”，业务庞杂，战略、改制、投资、营销、ISO9000质量认证、人力资源、企业文化、CIS识别系统，只要有合同就做，我们奉行“金丸战略”，走的是专业化道路，专注于人力资源和企业文化领域，不断在这个“狭窄”的领域投注研究和开发力量，锻造自己的核心技术；有些咨询机构天花乱坠，把自己包装成包治企业百病的“神医”，我们却在项目前期通过深度沟通，厘清客户需求，真实呈现我们能够为客户做什么、客户可以藉此解决什么问题、解决到什么程度，即使这种真实会把送上门的合同推回去也在所不惜，我们称之为“客户风险释放”。

我们还利用一切可利用的机会比如参与竞标、讲座等“打假”——向客户讲解真正的管理咨询方法、流程和效果，即使我们没有最后达成合作意向，企业却借此提高了辨别力……

    我们这样做并非唱高调，而是我们确实认为责任是仁达方略安身立命的根本，我们坚持公司制运作，是因为我们认为只有这样才能提供高质量的切合企业实际情况的可操作性强的个性化解决方案，才能赢得客户的信任；我们的资源、精力、财力、物力是有限的，只有走专业化的道路，专注于人力资源和企业文化领域，才能跻身高端，跻身一流的行列；而坚持客户风险释放其实也就是释放我们自己的风险——如果客户因为不了解咨询，不了解自己将要得到的咨询产品是什么，而错误地签了合同，当他明白过来的时候还是要迁怒于我们，别说项目要搁浅，项目款收不回来，多半还要戴上“欺诈”的帽子，闹到恶事传千里、百口莫辩的地步。

    责任的另一层含义是对员工负责，只有对员工负责，员工才能对客户负责、对公司负责。