第五章工程项目组织结构Word下载.docx
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1、当项目比较多、比较大时,每个项目都要对应一个完整的独立的组织机构,使资源不能达到充分合理利用;
2、项目经理责任较大,一切决策信息都来源于项目经理,要求其能力强、知识全面,经验丰富,否则决策较难、较慢,容易出错;
3、不能保证项目组织成员之间信息流通的速度和质量,权利争执会使项目组织成员间合作困难。
4、如果工程较大,专业化分工太细,会造成多级分包,进而造成管理层次的增加。
二、职能式项目组织形式
专业分工的发展结果;
适用于工程项目规模大,但子项目又不多的情况。
优点
强调职能部门和职能人员专业化的作用,大大提高了项目组织内的职能管理的专业化水平,进而能够提高项目的整体效率,项目经理主要负责协调;
缺点
权利过于分散,有碍于指令的统一性,容易形成多头领导,也容易产生职能工作的重复或遗漏;
三、矩阵式项目组织形式
一般由两类部门组成
1、按照专业人物(管理职能)分类的部门,主要负责专业工作、职能管理或资源的分配和利用,主要解决怎么干和谁干的问题,具有与专业任务相关的决策权和指令权;
2、按项目(子项目)分类的组织,主要围绕独立的项目对象,对它的目标负责,进行计划和控制,协调项目过程中各部门间的关系,具有与项目相关的指令权。
第二节企业中的项目组织
一、概述
二、企业中的项目组织形式
(一)寄生式项目组织形式
1、基本形式
对小型的项目且任务不很重要的项目,可建立寄生式项目组织
2、应用
一种弱化的非正式的项目组织形式,项目组织的功能和作用很弱,项目经理对项目没有或仅有很少正规的指令权、指挥权和决策权。
对各参与部门,项目经理仅作为一个联络人,从事信息的收集、处理和传递等工作,提供咨询服务。
决策由企业领导做出。
3、优点
(1)寄生于企业组织之上,不需要建立新的组织机构,对企业原组织机构的影响小;
(2)项目管理成本较低。
适用于低成本、低经济风险、规模小,且项目各参加者之间界面处理方便,时间和费用压力不大的项目;
(3)项目组织设置比较灵活;
4、缺点
(1)项目经理没有组织上的权利,无法对最终目标和成果负责,项目目标无法保证。
不同职能部门之间的协调困难,常常会引起组织摩擦、互相推诿和因多头领导而带来的混乱。
(2)由于项目由职能部门负责,常常比较狭隘、不全面,项目中的决策可能有助于项目经理所在的职能部门,而不反映整个项目的总目标和公司的最佳利益。
(3)对环境变化的适应性差;
(4)项目实施和管理工作作为人们的一项附带工作,项目责任淡化,组织责任感和凝聚力不强。
项目工作没有挑战性,企业和项目的人员对它都不重视,限制了管理人员的发展。
(5)存在其他方面对项目的非正式影响,有拖延决策的危险,缺乏对项目的领导,队项目实施无法进行有效的可知。
项目组织本身无力解决争端,必须由企业上层解决。
(二)独立式项目组织的应用
独立式项目组织是对寄生式项目组织的硬化,即在企业中成立专门的项目机构,独立地承担项目实施和管理任务,对项目目标负责。
1、应用
企业中的企业;
项目组成员摆脱原职能部门的任务,完全进入项目,项目结束后,项目组织解散,成员回归原所在部门,或重新构建其他项目组织;
项目经理专门承担项目管理任务,对项目组织拥有完全权利,完成项目目标所需的资源,全权调配指挥,并承担相应的责任。
适用于对环境特别敏感、特大型的、持续时间长的、目标要求高的项目;
2、优点
3、缺点
通常纯独立式项目组织是不存在的,也是行不通的;
除了特殊的军事工程,对项目组织实行全封闭式的管理才属于这种情况。
(三)矩阵式项目组织(重要考点)
矩阵式项目组织克服了以上两种的缺点,它的主要优点有:
(1)能够形成以项目任务为中心的管理,对环境变化迅速做出反应,及时满足顾客的要求,确保项目全过程和各项目之间管理的连续性和稳定性,保证项目目标的实现;
(2)企业对资源实行统一管理,能够形成权企业统一指挥,协调管理,使资源能够最有效地、均衡地、节约地、灵活地得到使用,特别是能充分发挥企业稀缺人才的作用,实现企业多项目共享资源。
(3)项目组成员仍归属于一个职能部门,这不仅保证企业组织和项目工作的稳定性,而且使得人们有机会在职能部门中通过参与这种项目,积累丰富的经验和阅历,获得专业上更大的发展,进而保证项目部和部门工作的稳定性和高效率;
(4)矩阵式组织结构富有弹性,有自我调节的功能,能更好地体现动态管理和优化组合,适用于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。
它更适合灵活的项目数量和规模的情况。
(5)矩阵式组织的结构、权利与责任关系趋向灵活,能在保证项目经理对项目最有力控制的前提下,充分发挥各职能部门的作用,保证信息和指令的传递途径较短,组织层次少,企业组织扁平化,“决策层—职能部—实施层”之间的距离小,沟通速度快。
(6)组织上打破了传统的以权力为中心的管理模式,树立了以任务为中心的理念。
这种组织的领导不是集权的,而应具有分权的、民主的、合作的领导风格。
(7)各部门相对独立于它的上级领导,有较大的决策空间,工作具有挑战性,所以通常人们的工作热情和积极性较高。
同时,矩阵式组织能兼顾产品(或项目)和专业职能活动,职能部门和项目组共同承担项目任务,共同工作,各参与者独立地追求不同部门和不同项目利益的平衡,能够发挥双方的积极性。
(8)矩阵式组织的运作是灵活的、公开的,其运行过程也是管理人员的培训过程。
2、缺点
(1)存在组织上的双重领导,双重职能,双重汇报关系,双重信息流、工作流和指令界面,界面管理的难度和复杂性增加,所以信息处理量加大,会议多,报告多。
(2)企业对项目经理只是部分授权,项目经理没有项目的全部经营管理权利,常常依赖于部门经理的支持,向部门经理委托任务。
(3)企业必须拥有足够数量的、经过培训的、强有力的项目经理。
(4)由于许多项目同时进行,导致项目之间竞争专业部门的资源。
(5)采用矩阵式的组织结构将对已建立的原企业组织结构和规则产生冲击,如企业职权和责任分配方式、资源的分配方式、管理工作程序、业绩评价指标等需要做相应的变化。
更进一步,会对企业的管理习惯、组织文化产生冲击。
(6)需要很强的计划于控制系统,由于项目上对资源数量和质量的需求高度频繁的变化,难以准确的估计,容易造成混乱、低效率,使项目的目标受到损害。
三、企业项目组织形式的选择
(一)不同的组织形式指令权的分配
由于项目与企业部门之间存在复杂的关系,其中最重要的是指令权的分配。
不同的组织形式决定了职能经理和项目经理之间有着不同的指令权分配方式。
(二)项目组织形式的选择需要考虑的主要问题
1、项目自身的情况,如规模、难度、复杂程度、项目组织状况、子项目数量和特征;
2、企业组织状况,同时进行的项目的数量,及其在项目中承担的任务范围。
若企业同时承担的项目很多,必须采用矩阵式的组织形式;
3、应采用高效率、低成本的项目组织形式,使参与各方有效地沟通,责权利关系明确,能进行有效的项目控制。
4、应使决策简便、快速。
5、从企业控制的角度,许多企业的项目组织更为灵活,对同时承接的各个项目,其矩阵式组织的强弱程度是不一样的,对相对重要的项目,将权利偏向项目经理,即采取强矩阵式组织;
反之,则是若矩阵式组织。
6、通常,强矩阵式的组织形式比弱矩阵或平衡矩阵式组织更能确保项目目标的实现,而比独立式项目组织形式更有效地利用资源、降低项目成本;
第三节工程项目组织形式的变化
一、工程寿命期中组织形式的演变
在不同的阶段可以采用不同的组织形式;
1、项目构思形成后,临时性的项目小组,做项目的目标研究工作;
2、提出项目建议书后,成立一个规模不大的项目领导班子,进入可行性研究阶段;
直线式;
3、设计和计划阶段,正式成立建设项目构思(作为业主);
多项目的组织,采取矩阵式;
4、工程竣工后交付运营构思,作为一个企业独立的进行运营;
二、工程施工项目组织形式的变化
在工程施工项目中,项目组织形式也同样经历一个变化的过程;
对施工项目组织的分析设计两个相关的角度:
(1)施工项目部自身的组织结构形式;
(2)施工企业与施工项目的组织关系;
1、投标阶段临时性投标小组;
寄生式组织形式;
或弱矩阵形式的项目组织;
2、施工准备阶段施工项目经理,成立施工项目部;
直线职能型组织;
集中企业的优势编制实施方案,调动资源,安排人员,采购材料和设备,施工企业与项目部的组织关系呈弱矩阵型;
3、施工阶段。
施工项目部呈矩阵式组织关系;
4、保修阶段;
企业性质或弱矩阵型项目组织;
三、项目组织演变带来的基本问题
呈现高度的动态性,这是项目的特点之一,也是项目管理的难点之一;
1、在项目的各阶段,组织的主要任务存在差异性;
2、项目组织责任体系的断裂和责任盲区十分普遍,项目总体目标的落实非常困难;
3、项目组织中短期行为的现象比较严重;
4、在项目阶段界面上容易引起信息的衰竭;
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