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B制造企业:
获取原材料,运用技术,使用劳动力和资金,将原材料转变成产品,如汽车生产企业
C能源类企业:
从事的是将某种类型的资源转化成另一种资源的工作,如煤转化为电的发电企业
D零售/分销企业:
从事的是将产成品送到顾客或另一个经销商手中的工作
E服务型企业:
主要为客户提供某种无形的服务,而不是实际有形的产品,如银行,证券公司,旅游公司等
F智力产品生产企业:
从事各种知识密集型工作,如计算机软件开发企
2.按行业性质分类(2011.4论述)
A工业企业:
通过工业性的生产活动,即利用科学技术与设备,改变原材料的形状与功能,为社会生产所需的产品.
B商业企业:
通过商品实体转移或价值交换,为社会提供所需的产品或服务
C服务企业:
为社会提供某种专业服务的商业组织,如租赁服务企业,金融服务企业
3.按所有权分类(2011.4论述)
A独资企业:
只有一个所有者的商业形式,这个所有者对企业的全部债务承担无限责任
B合伙企业:
由两个或两个以上的自然人通过订立合伙协议,共同出资经营,共负盈亏,共担风险的企业组织形式
C股分有限公司:
全部注册资本由等额的股份构成并通过发行权票(股权证)筹集资本的企业法人。
D有限责任公司:
符合法律规定的股东出资组建,股东以其认缴出资额为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。
4.按规模分类
1.2业务流程的概念
1.2.1流程与业务流程的定义及其特点
1.流程的定义
一系列相关的人类活动或操作,有意识地产生一种特定的结果
2.业务流程的定义(样卷简答)
商业过程也称为业务流程,指为顾客共同创造价值的一系列逻辑相关的活动的有序集合
3.业务流程的特点
A每个业流程都有顾客(外部顾客或内部顾客)
B每个业务流程都有输入和输出
C每个业务流程都有一个核心处理对象,一个大的流程往往是实现一个对象的生命周期
D业务流程往往是跨职能部门的
E一个业务流程的输入通常是其它流程的输出
业务流程的分类:
1、按流程处理对象(2010.4论述):
实物流程和信息流程,举例
2、按跨越组织的范围(2010.4论述):
个人间流程、部门间流程、组织间流程,举例
3、按运行顺序:
串行流程、并行流程
4、按经常性:
经常性流程、非经常性流程
5、基本的分类:
经营流程、管理流程
6、按是否增值:
增值活动、非增值活动
业务流程的共有属性:
目的性普遍性整体性动态性层次性结构性
商业组织的功能:
1.放大效应—通过企业组织成员的分工协作,能形成一种比单个成员个体能量总和大得多的整体能量,产生一种新的生产力。
2.协同效应---有效的企业组织系统能够保证其各个子系统及其单元在预定轨道上沿着预定的方向、以预定的目标为导向、协调同步运转,以发挥企业整体的最佳功能。
3.稳定效应—为实现企业组织的预定目标,有效的企业组织系统能形成良好的屏蔽效应,表现出较强的抗干扰能力,维持着企业组织系统的稳定。
这种功能叫稳定效应。
4.过滤效应(2010.4简答)—指企业通过建立有效的组织系统,依靠组织界限将企业与外部环境明确地划分开来,并使企业组织系统与环境相互沟通,进行有条件、有目的、有方向、有选择地交流与沟通。
业务流程的功能:
1.展示活动间的关系
2.实现分工一体化
3.标明任务完成的时间和阶段性
4.界定活动的执行者和接受者及其相互关系
第2章商业组织理论
组织理论的定义:
是研究和解释组织的结构、职能和运转及组织中群体行为与个人行为等现象,并指出其中规律的理
论和知识体系。
(2011.4简答)广义的组织理论的研究对象是人类的各种组织。
狭义的组织理论的研究对象是企业组织结构及其运行的设计原理与方法。
组织理论发展的三个阶段及其代表人物:
1.古典组织理论:
1)美国的科学管理之父---泰勒
2)法国的工程师和地质学家---亨利.法约尔
3)德国社会学家---马克斯.韦伯
2.近代组织理论的代表人物:
1)社会系统学派---美国的企业家和理论学家---已纳德
2)行为科学学派---美国的管理学家---霍吉茨
3)经验主义学派---德鲁克---戴尔---斯隆
3.现代组织理论的代表人物:
1)贝塔朗菲系统管理学派---卡斯特及罗森茨韦克
2)权变理论学派---英国的伍德沃德及希尔森及皮尤,美国的劳伦斯及洛希及赫尔雷
格尔及斯洛坎姆
3)新组织结构学派---加拿大的明茨伯格
古典组织理论:
代表人物的组织理论
1.泰勒的组织理论:
体现在《科学管理原理》中(2010.4简答,样卷论述)
1)根据劳动分工的原理,提出单独设置职能机构
2)主张实行职能管理制
3)提出了例外原则,实行权力下授
2.法约尔的组织理论:
(2011.4论述,样卷论述)体现在《工业管理与一般管理》一书中
1)提出了管理过程中的5职能---计划.组织.指挥.协调.控制
2)提出了14条组织管理原则---劳动分工.权力与责任.纪律.统一指挥.统一领导.个人利益服
从整体利益.合理的报酬.集权化.等级制.建产秩序.公平.保持人员稳定.主动性.集体精神.
3)提出了“法约尔桥”
为了克服由于贯彻命令和指挥统一性原则而产生的信息传递迟缓,跳跃垂直指挥链来进行横向直接联系的一种跳板。
4)改进了管理机构的组织形式,提出了直线职能制
3.韦伯的组织理论(样卷论述):
1)提出了理想的行政级组织体系
理想的行政组织体系:
①组织内的各种服务和岗位要按照职权等级来组织,形成一个逐级分工的指挥系统,个人的责权要明文规定。
②组织内成员任用应通过正式考试或培训,不能凭世袭或人际关系。
③组织内的人必须严格遵守规章制度和纪律。
2)提出了行政组织的基础是合法规定的权力
3)行政组织体系的结构主要分为三层---主要负责人、行政官员、一般工作人员(2010.4简答)
古典组织理论的中心思想(样卷简答):
1)进行最大限度的分工2)建立严格的等级制度3)建立严格的规章制度4)强调理性原则
古典组织理论的局限:
①客观上看,古典组织理论提出的某些组织原则和组织形式,是同当时的企业规模、市场竞争条件相适应的,现在已经不适用了(如集权式组织),②认识上看,它研究的是组织结构本身,没考虑人的因素,③对组织结构的研究是孤立的。
细致分工、严格管理(等级和规章)、理性原则
近代组织理论:
1.社会系统学派的组织理论:
1)组织是人与人的合作系统
2)权力接受理论
3)诱因和贡献平衡论
4)非正式组织的职能
5)信息交流原则
2.行为科学学派的组织理论:
1)对古典组织理论的修正与补充
2)组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点
3.经验主义学派的组织理论:
1)结合现有的研究成果
2)归纳出企业组织结构的基本类型:
集权、分权、模拟性分权、矩阵、系统结构。
3)倡导目标管理
现代组织理论:
1.贝塔朗菲系统管理学派的组织理论(一般系统理论):
(2010.4论述)
1)组织是一个人造的开放系统
2)组织本身也是由各个子系统的有机联系而组成的一个系统:
目标与价值子系统、技术子系统、社会心理子系统、及人工子系统、管理子系统。
2.权变理论学派的组织理论:
1)概据具体条件设计组织结构
2)强调外部环境对组织结构设计的影响
3)研究了企业的分类方法和主要因素(关注书上的图)
3.新组织结构学派的组织理论:
明茨伯格的《五行组织》
1)提出了组织构的5种协调机制---相互调整-直接监督-工作过程标准化-成果标准化—技能标准化
2)提出了组织结构的5个基本构成部分---工作核心层-战略高层-直线中层-技术专家结构-支持人员
(2011.4简答)
3)提出了组织结构的5种流程系统---正式的权力系统-规章制度流程系统-非正式沟通的流程系统-
工作群体流程系统-特殊决策流程系统
4)提出了组织结构的5种类型---简单结构-机械性行政组织-职业性行政组织-分部式结构-特别小组
三个不同阶段组织理论的特点和区别:
第3章商业组织结构的形式与特点
组织结构的定义:
是企业全体员工为实现企业目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面
所形成的结构体系。
组织结构的特征因素(样卷论述):
1)管理层次2)管理幅度3)专业化程度4)集权与分权5)关键职能6)规范化(标准化)7)制度化的程度(正规化)8)职业化的程度
臣(层)服(幅)机(集)关,转(专)轨(规)执(职)政(正)
传统的组织结构形式:
直线制特点:
工业发展初期的一种简单的组织结构形式,适用于小型组织或现场作业,特点是组织中一切管理工
作均由领导者直接指挥和管理,不设专门的职能机构
直线制的优缺点:
下上级的权责关系呈直线型,上级在职权范围内具有直接指挥权和决策权,下属必须服从,
这种结构形式具有权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏和管理机构简单的优点。
缺点是
组织发展会受到管理者个人能力的限制,组织成员只注意上下级间的沟通,而忽视横向联系
职能制特点:
采用专业分工的人员来代替直线制的全能管理者,设立了在自己业务范围内有权向下级命令和指挥
的职能机构。
职能制的优缺点:
有利于发挥专业人员的职能,以弥补行政管理手段的不足,缺点是容易形成多头领导,削弱
命令统一。
一般的组织不宜采用这种形式。
直线职能制的特点:
在直线制的基础上设置相应的职能部门,只有各级行政主管有权指挥和决策,保证命令统一,
职能人员只作为参谋,对下级起指导作用。
是我国多数企业采用的组织结构形式。
直线职能制的优缺点(2011.4案例,样卷案例)既保证了集中统一指挥,又发挥了专业人员的作用,其缺点是各职能部门自成体系,易产生矛盾和不协调,对组织绩效产生不利影响,如果对职能部分授权过大,易干扰直线指挥,职能部门缺乏弹性,对环境变化反应迟钝,并增加管理费用。
传统组织结构只适合规模小、业务简单、环境稳定的企业。
现代的组织结构形式:
事业部制的概念:
是一个企业内部对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门、实行分权管理的一种组织结构
形式。
总分司保留方针战略、预算和重大人事任免权的决策中心,事业部是独立核算、自负盈
亏的利润中心,生产企业是政策管制集权化、业务运作分权化的成本中心。
事业部制的优缺点(样卷案例):
优点是把统一管理、多种经营与专业分工更好地结合起来,这既能保证企业的绩效和利润,又能调动员工的积极性,培养管理人才,其缺点主要是管理人员比重较大,分权有可能架空总公司,协调较为困难,资源重复配置造成内耗。
模拟分权结构(模拟事业部制):
介于直线职能结构与事业部结构的一种组织结构。
模拟分权结构的优缺点:
优点是解决了大型企业的管理问题,使高层管理人员集中精力于战略问题,其缺点是
目标明确困难、沟通效率低、集权分权难以明晰。
通常钢铁、化工、造纸、化纤采用。
超事业部制的优缺点(样卷案例):
优点是不仅可以减轻高层管理人员的日常事务工作,而且还有利于调动各事业部的力量进行市场开发,增加企业的灵活性和适应性。
缺点是仅适用于规模很大的公司。
矩阵制:
是由两套管理系统相结合而成的长方形组织结构,在直线职能式基础上加上一套为完成某项任务而临时设立的横向项目系统,是一种非长期固定的组织。
优缺点:
优点是进行产品开发、科研项目公关时能够发挥各方面专业人才的作用。
加强各部门的横向
联系,提高组织管理的机动性和灵活性。
其缺点是具有多头领导和临时观念的倾向。
立体组织制:
适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。
新型的组织结构形式:
团队结构制:
当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时,其组织形态即为团队结构。
主要特点打破部门界限,并把决策权下放到工作团队,能够提高运作效率,增加企业灵活性。
虚拟结构制(样卷简答):
也叫网络结构,其实质是仅设立可发挥其主要职能的核心组织,而将其他职能委托给其他组织,
优点是快速、灵活、经济,缺点是管理者对主要职能活动缺乏强有力的控制,供应品的质量难以预料,创新的保密程度差。
无界限组织:
美国通用电气公司总裁杰克。
韦尔奇设想的理想组织结构。
无界限组织的特点:
1)管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结构趋向扁平化,使等级秩序作用降到最低限度。
2)为消除组织的水平界限,以多功能团队取代职能部门,围绕公司的工作流程来组织活动。
3)充分发挥无界限组织的职能,还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。
第4章商业组织结构设计
组织结构设计定义(2011.4案例):
就是对组织结构的构成要素和它们之间连接方式的设计,它是根据组织目标和组织活动的特点来划分管理层次,确定组织系统,选择合理的组织结构形式的过程。
组织结构设计有以下几个要点(样卷简答):
1)组织结构设计是管理者根据目标一致,效率优先的原则在组织中有意识地把任务、权责进行有效组合和协调的过程
2)组织调计是管理者既考虑组织内部因素,又考虑组织外部环境因素之后进行的
3)组织设计的最终结果是会绘制组织系统图、编制职位说明书和组织手册。
组织结构设计的原则:
1)战略目标原则
2)集权与分权结合的原则
3)责权对等原则
4)管理幅度和管理层次原则
5)稳定性与适应性相结合原则
6)执行与监督分开原则
7)有效性原则
8)信息的灵活沟通原则
9)分工与协作原则
(集责幅稳执分工,战效通)
影响组织结构的主要因素(2010.4案例):
1)组织规模:
直接影响着组织结构的复杂性程度、规范化程度、集权和分权
2)组织环境:
稳定的环境,采用规范化、集权化的组织结构;
变迁的环境,仍采用规范化、集权化的组织机构,但需增加结构的弹性;
动荡的环境,采用分权化的组织结构形式。
3)技术:
单一企业采用常规科技,组织结构宜高度形式化及标准化,中央集权及较低的专业化程度。
多元化企业,采用非常规科技,应采用弹性的组织结构。
4)战略:
简单的战略,采取简单、松散的结构形式,初步发展的战略,要重新设计组织结构,建立专业化的职能单位。
进一步发展的战略,组织结构再次调整,组建事业部制。
组织结构设计的程序(2010.4案例):
1)确定组织目标
2)基本职能分折(哪些基本职能-各职能之间关系—关键职能):
组织系统在特定环境中保持正常运转,保证组织生存和发展所必须具备的功能。
3)职能分解—是对各基本职能进行细分和归类。
4)目标分解:
将组织总目标分解为各职能部门和任务单位的具体目标。
5)职务分析---是指经过分析研究,确定企业内部某一职务的性质、内容、工作方法以及该职务任职条件的一种程序。
结果是:
职务说明书和职务规范
职务说明书的概念:
说明某一职务的性质、责任、权力关系以及资格条件的书面文件。
职务规范是对任职责任和条件的具体说明。
6)管理控制---组织按照设计要求正常运行所进行的过程管理和控制(2011.4简答)
(一目一管加四分)
组织文件:
1。
组织图:
是指用图示的方法来显示组织的层次、职能单位、职务间联系、沟通关系以及控制范围等
绘制组织结构图可参照下述主要原则:
1)结构图应写明企业名称、制图日期、制图部门
2)长方形框表示组织的一个单位或人员
3)直线单位通常画在比职能参谋机构低一层的水平线上
4)实线表示直线权力,虚线表示职能权力
5)将主管人员的职务各称列在框内,职务名称应显示职务的职能
6)结构图应尽可能地简单
2.组织手册:
用于说明组织结构目标,权责关系和职务说明等的书面文件。
组织手册内容(样卷简答):
1)部门的职责范围2)部门的人员定编资料
3)职务说明书和职务规范4)组织和管理的原则
3.标准工作规程:
组织正常运作时的各项工作标准
(2011.4简答)标准工作规程的内容:
1)生产技术标准2)生产技术规程3)定额标准4)管理标准
第5章商业组织变革
组织变革的概念(2011.4案例,样卷简答):
是一种有意图、有目标取向的活动,它能提高组织适应环境变化的能力,同时改变员工的行力,是组织实现动态平衡的发展阶段。
组织变革的动因(2011.4案例,样卷简答):
1)组织外部因素---社会政治因素---社会经济因素---科学因素
2)组织内部因素---组织结构因素---管理系统因素---社会心理因素
组织变革的类型:
1)结构变革--结构改变、丰富内容、实现弹性工作制、薪酬制度等。
2)技术变革---引进新设备---新工具---新方法以及实现自动化或计算机化
3)物理环境变革—办公环境
4)人员变革—态度和行为
组织变革的目标:
1)组织的结构完善—组织各要素编排合理—人与事的科学匹配—责权利统一---运转灵活—机构精简
2)组织功能优化—确定目标的决策能力-有效达成目标的管理能力-提高组织效益的能力
3)组织气氛和谐(2010。
4简答)强烈的归属感---良好的合作意识—强烈的主人翁责任感
4)组织应变力的增强---内部信息流通的快捷与准确—要有及时反馈的机制并能据此快速调整决策
--组织成员对指挥系统的高度信任,能保证决策得以快速执行
组织变革的诊断的概念:
对“是否应该变革”“哪些地方应该变革”“是否具备变革条件”等问题逐一做出明确回答调查分析活动。
1)组织是否需要变革—组织的主要功能显得无效率或不能发挥其真正的作用—组织的决策进程过于缓慢---组织内部有不良意思沟通—组织缺少创新。
2)组织变革的条件分件---组织成员对变革的期期待---有具备创新胆识和高超领导才能的领导人---
有成功变革经验的借鉴---要有较好的外部环境
组织变革的程序或步骤:
1)确定问题—分析原因
2)组织诊断---确定问题所在*组织问卷*职位说明*组织图*组织手册*实地调查研究法
3)实行变革---宣传教育*制定计划*试点*全方位推广
4)变革效果评估---对外进行定期市场调查---对内进行态度、士气和满意度调查
实施组织变革的方式:
1)人员导向型变革方式-以人员为中心实施组织变革—通过教育、培训改变自身的习惯和行为
2)组织导向型变革方式-以组织为中心实施组织变革—客观地改变环境(如组织架构)从而改变员工行为习惯,继而导致有绩效的作业行为
3)技术导向的变革方式-引进新设备、新工艺和改变管理技术从而提高生产效率和产品质量
4)系统导向的变革方式-变革必须兼顾组织的目标、员工的个人需求和技术水平进行系统规划
组织变革的阻力:
1)个体阻力的来源:
1》可选择的注意力和保持力2》习惯3》依赖性4》担心不了解情况
5》经济上的原因6》守旧和安全感
2)组织阻力的来源:
(2010.4简答)
1》对权力和影响的感胁2》组织结构3》资源的限制4》经济原因5》组织间的协议
克服阻力的方法:
1)勒温的力场分析法(2010.4论述)—基本观点改革不是一种静止的状态,而是相反方向作用的各种力量的一种能动的均衡状态。
---列出变革的动力、阻力因素,按其程序排序,然后采取相应的策略。
力场分析法的程序—寻找问题---分析问题—制订变革策略
力场分析法的两个优点:
1》管理者和员工被要求分析目前情境,个体变得有能力诊断变革动力阻力后,更能理解变革;
2》力场分析法强调可改变因素和不可改变因素
2)让组织成员参与变革
3)利用群体动力—加强群体凝聚力-增加组织归属感-借助个人的威信-促进认知的一致性
4)奖励变革的创新者
第6章业务流程设计
业务流程设计:
是指组织根据预定的目标,采用系统化的思想,对组织业务流程进行设计或再设计的决策过程。
该概念的内涵包括三个方面(2011.4论述):
1)业务流程设计是针对预定目标的
2)业务流程设计需要依据系统化的思想(提高顾客价值—技持组织的发展战略)
3)业务流程设计方式包括新建、优化和再造
业务流程设计的意义:
对于业务运作时间、质量和业绩有极具重要的影响和作用,业务流程的改进与设计是组织
适应变化,增强竞争优势的根本方法和工具。
业务流程设计的原则(2011.4论述):
1)必须使业务流程有效、清晰和完整
2)必须严格贯彻执行企业的方针和政策
3)必须注重业务流程的连续性和关联性
4)必须遵循环境的要求
5)必须以顾客满意为中心
6)必须遵循资源约束原则
流程图的概念:
使用一些特定的符号来描述业务流程的各种活动,活动间的关系及流程间的关系形成的图形
(2011.4简答)绘制流程图的目的:
1)确定增值的核心活动集
2)建立持续流动的流程
流程图必须具备的特性:
1)简洁明了性
2)表达完整性
3)可计算机化
流程图类型:
1)单体流程图:
主要反映企业的某一单个流程中各活动的组成及活动之间的逻辑关系。
业务流程图可以体现:
1》明确的活动
2》各个活动所涉及的部门或岗位
3》明确的工艺步骤和时间顺序4》各活动之间的主要信息联系
1》表格形式的业务流程图--美国机械工程师学会ASME专门制订了标准图形和标准画法6种标准符号
2》框图形式的业务流程图--美国机械工程师学会ASME专门制订了标准图形和标准画法6种标准符号
3》跨职能业务流程图---表达组织的业务流程与执行该流程的功能单元或组织单元之间的关系。
2)综合流程图:
反映的是组织里众多的流程中,流程与流程之间的关系。
业务流程设计的基础:
业务流程的三个要素(样卷简答):
活动(内容)、活动的方式(由另两者决定)和活动的承担者(主体)
1)制造业和商业业务流程的结构要素如下:
1》信息流2》物流3》组织责任链4》输入5》输出6》进入准则7》输出准则
2)服务业业务流程的结构要素如下:
1》信息流2组织责任链3》输入4》输出5》进入准则6》输出准则
业务流程设计的要点:
1)确定业务活动
2)定义业务流程
3)确定流程责任链
4)合理设计子流程组合,以保证流程周期时间最短
5)流程设计需要注意信息的问题:
1》
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