企业战略分析方法Word格式.docx

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（1）由企业战略决策者识别并列出外部环境中的关键战略要素，即找到企业所面临的主要机会与威胁。

（2）为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对于该行业中企业经营成败的相对重要度。

（3）用评分值1、2、3、4来分别代表相应要素对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。

（4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，从而得到各要素的加权评价值。

（5）将每一要素的加权评价值加总，以求得企业外部环境机会与威胁的综合加权评价值。

表2-1企业外部环境关键战略要素评价矩阵示例

由表2-2中所列数据可知，企业的主要威胁来自关键竞争对手的扩张战略，其相应评价

值为1；

企业有两个主要的机会，即人口增加和信息处理计算机化，其相应的评价值均为4；

综合分析结果，对企业影响最大的两个要素依次是政府简政放权与人口增加，其相应加权评

价值为0.9和0.8；

最后得出的综合加权评价值为2.8，表是企业在抓住外部机会与回避威

胁方面处于行业平均水平（2.5）之上。

2.3竞争态势评价法

又称做竞争态势矩阵（CPM矩阵）

竞争态势矩阵（CompetitivePro，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于

该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。

CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总

加权分数的涵义相同。

编制矩阵的方法也一样。

但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两

个方面的问题，评分则表示优势和弱点。

2.3.1竞争态势分析矩阵的分析步骤：

1.确定行业竞争的关键因素；

2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；

3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小；

4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；

5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；

下表是一个简单的CPM矩阵实例：

评分值涵义：

1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。

为了简化这里仅包括五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。

在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。

2.3.2竞争态势矩阵案例分析

B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析

用竞争态势矩阵来分析

省级区域市场的分公司外部竞争态势，分析分公司在区域市场上所面临的竞争状况。

CPM（竞争态势矩阵）中的权重和总加权分数涵义相同，但是CPM中的因素包括内部和外

部两方面的问题，评分则表示优势与弱点。

在此，我们定义4：

强；

3=次强；

2=弱；

1=次弱。

首先，我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的关键因素：

。

（1）广告。

在区域市场竞争态势矩阵中，广告这一关键因素指的是某一品牌的分公司在

该区域市场上，所有广告的投放量，包括各种媒体广告、户外广告、软文广告、车体站

牌广告等。

（2）产品质量。

它涉及各品牌手机的产品力的强弱。

（3）价格竞争力。

它反映的是各品牌在区域市场上价格竞争优势的强弱程度。

（4）分公司对市场的管理控制能力。

它指的是各品牌的分公司对所辖区域市场中的各级经销商、市场零售价格、渠道价格体系、市场秩序的控制能力。

（5）分公司对渠道规划设计的合理性。

它指的是为了充分把握区域市场内出现的市场机会，分公司能否根据区域市场的特点，合理规划设计渠道的能力。

（6）渠道成员的忠诚度。

它指各级经销商对所经销品牌的忠诚度、认可程度。

（7）顾客忠诚度。

（8）顾客满意度。

（9）渠道库存的合理性。

它指的是各级经销商库存量的合理性。

合理库存量指的是一区域市场上的经销商，为了避免出现断货现象而必须的库存量。

（10）库存机型构成结构的合理性。

它指的是各级经销商的库存中，各机型的相对构成比

例的合理性。

例如，在省包商的库存中若滞销机型占了80％，而畅销机型只占20％。

这就出现库存问题了：

即好卖的货进不来，不好卖的货积压在渠道中，这对销量的影响

（11）市场占有率。

（12）零售商的上柜率。

B公司的零售商上柜率指的是在某一区域内，经销B公司手机

产品的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。

（13）零售商的主推率。

它是指在某一区域内，某公司获得第一推荐率的零售店的数量与

所有经销手机的零售店的数量之比。

例如在某一区域内，第一推荐B公司手机的零售店有

20家，所有经销手机的零售店有100家，那末B公司的零售店的主推率为20％。

获得零售

商的第一推荐率意味着可以得到有利位置的销售柜台，可以得到有利的店内广告位置。

显然，

零售商的主推率对产品的销量影响极大。

（14）硬终端的建设情况。

它指的是各品牌、各竞争对手硬终端制作的数量、质量、位

置、维护状况等相关情况。

的制作维护情况等。

硬终端包括门头、灯箱的制作维护情况；

专柜、专区、背景墙

（15）软终端建设情况。

软终端指的是促销员的数量、战斗力等相关情况。

（16）促销活动情况。

它指的是各品牌为推广促销所做的路演、抽奖、买赠礼品等促销

活动。

B公司贵阳分公司（贵州省）区域市场的竞争态势矩阵如表所示

（20o3年10月一12月，

第四季度）：

贵州省区域市场竞争态势矩阵

Nokia

Moto

TCL

B公司

关键因素

权重

评

加权分评

加权分

分

数

广告

0.08

2

0.16

1

3

0.24

产品质量

0.0.0

4

0.36

0.027

0.18

价格竞争力

0.1

0.02

0.3

0.04

分公司对市场的管理控制

0.15

能力

分公司对渠道规划设计的

合理性

0.05

渠道成员的忠诚度

0.024

0.32

顾客的忠诚度

0.2

0.10

顾客的满意度

渠道库存的合理性

库存机型构成结构的合理

0.06

性

0.03

市场占有率

零售商上柜率

零售商主推率

0.O8

O.16

硬终端建设情况

软终端建设情况

（人员推

广）

促销活动情况

总计

2.5

2.23

3.01

2.59

从CPM矩阵中我们得出：

在贵州区域市场上，B公司的竞争态势矩阵加权分数为

2．59；

其主要竞争对手TCL、NOKIA、

MOTO

的加权分数为3．01、2．5、2．23。

这反映出NOKIA

和

在贵州区域市场上并不是很强势，市场占有率并不高。

造成这一现象的原因，主要

是由于贵州的市场特点和贵州区域

消费心理偏好造成的。

在贵州市场上，

B公司的最大竞

争对手是另一国产手机厂商

TCL。

在各项市场营销指标的竞争中，B公司与TCL相比都处

于相对劣势，所以，最终表现为在贵州市场上，

B公司每月的销量为4000台／B，而TCL每

月的销量为8000台／月。

而从全国市场宏观角度看，B公司的市场占有率还略高于

这

种不正常状况，是由于

B公司的贵阳分公司市场操作不当造成的。

因此，贵阳分公司在

市

场营销的效率、效果上值得我们去进一步的

审计。

从竞争态势矩阵中，我们可以得出在贵州市场上竞争态势的强弱顺序由强到弱依次是：

TCL、B公司、NOKIA、MOTO。

2.4波士顿矩阵法

波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法（BCG）等。

波士顿人认为：

企业的利润来源于拳头产品多品种是一种很好的分散风险的策略交替地

支撑着企业的发展它用市场增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所处的状态进行战略选择。

波士顿矩阵战略分析方法是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵

图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。

需求增长率反映了市场需求

对企业的吸引力，某种经营领域的需求增长率大，对企业从事该生产经营活动的吸引力也大。

相对市场占有率反映了企业某种经营领域在市场中的竞争地位，这一指标高，反映该经营领

域的竞争地位强。

1．“明星”区，即处于双高位置的区。

对处于“明星”位置的经营领域，应抓住机遇，加强力量，重点投资，促其发展。

2．“瘦狗”区，即处于双低位置的区。

对处于“瘦狗”区的经营领域属于失败或衰退的经营领域，应果断放弃和淘汰。

3．“问题”区，即需求增长率高，相对市场占有率低的区。

对处于“问题”区的经营领域因需求增长率高，有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域。

4．“金牛”区需求增长率下降，相对市场占有率高的区。

对处于“现金牛”位置的经营领域，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润。

2.5价值链分析法

企业价值链是迈克尔·

波特（Michaele.Porter）在《竞争优势》一书中提出的。

波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；

那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态的过程，即价值链。

价值链分析法是将企业在向用户提供产品过程中的一系列活动，按发生的时间顺序和对产品实体构成的作用，划分为在战略上相互关联的活动类，根据它们对形成企业价值的作用来理解企业的成本变化及引起变化的原因和方法。

企业的价值活动分为基本活动和支持活动两大类。

基本活动是所有那些提供产品和劳务的活动、产品及劳务的交付及出售给用户的活动以及售后服务活动等

物质创造活动。

基本活动贯穿于产品或服务的整个形成和运动过程。

为基本活动提供支持的活动就是支持活动（见图2-5-1）。

基本活动和支持活动又可以进一步划分为一系列独立活动。

图2-5-1价值链

许多企业在进行了内部价值分析后，将那些由自己企业承担反而会使总价值降低的活动

进行剥离，采取了从市场上购入而不是自己从事的方式，于是便产生了本企业的价值链与提

供前后项活动的企业的价值链的连接问题。

为此，企业在进行了本企业的价值分析后，还需

要进行包括前后活动的提供者，即包括企业供应商和客户价值链在内的价值链系统分析。

价值链系统分析包括两项内容：

一项是分析企业价值链与为自己提供前项或后项活动的价值链的接口。

另一项分析是将企业的价值链系统与竞争对手的价值链系统进行对比分析。

价值链分析的关键是要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源

有效地组织起来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，

换句话说，价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。

个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估活动。

资源使用的价值链分析要明确以下几点：

1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。

2.明确价值链内部各种活动之间的联系。

3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。

那么这些资源将毫无价值。

因此，资源分析必须是一

但是，注意到以上所述的各种联系都会涉及交易成本，那么，选择企业价值链与供应商、

分销商和客户价值链之间不同的联系方式，比如，是纵向一体化还是向市场购买，还是介于

二者之间的其他方式，对企业竞争优势的影响是不言而喻的。

2.6SWOT分析法：

2.6.1概述

SWOT分析法是战略管理中环境分析的常用方法之一。

所谓SWOT分析，就是将企业

的各种主要内部优势因素、劣势因素、机会因素和威胁因素，通过调查罗列出来，并依照一

定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分

析，从中得出一系列相应的结论。

清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机

会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

这种研究方法，最早是由美

国旧金山大学的管理学教授在20世纪80年代初提出来的。

S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：

有利的竞争态势；

充足的财政

来源；

良好的企业形象；

技术力量；

规模经济；

产品质量；

市场份额；

成本优势；

广告攻势等。

W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。

也是组织机构的内部因素，具体

包括：

设备老化；

管理混乱；

缺少关键技术；

研究开发落后；

资金短缺；

经营不善；

产品积压；

竞争力差等。

O（Opportunity机会）是组织机构的外部因素，具体包括：

新产品；

新市场；

新需求；

市场壁垒解除；

竞争对手失误等。

T（Threat威胁）也是组织机构的外部因素，具体包括：

新的竞争对手；

替代产品增多；

市场紧缩；

行业政策变化；

经济衰退；

客户偏好改变；

突发事件等

2.6.2分析步骤

构造SWOT矩阵的过程包括如下八个步骤：

（1）列出公司的关键外部机会；

（2）列出公司的关键外部威胁；

（3）列出公司的关键内部优势；

（4）列出公司的关键内部劣势；

（5）将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略添入格中；

（6）将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出WO战略；

（7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略；

（8）将内部劣势与外部威胁相匹配并记录WT战略。

最小与最小战略（WT战略），即考虑劣势因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于

最小。

最小与最大战略（WO战略），即着重考虑劣势因素和机会因素，目的是努力使劣势趋于最

小，使机会趋于最大。

最大与最小战略（ST战略），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于

最大，使威胁因素趋于最小。

最大与最大战略（SO战略），即着重考虑优势因素和机会因素，目的是在于努力使这两种因

素都趋于最大。

可见，WT战略是一种最为悲观的战略，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；

WO战

略和ST战略是一种苦乐参半的战略，是处在一般情况下采取的战略；

SO战略是一种最理

想的战略，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的战略。

表2-6-1是对某公司进行SWOT分析的一部分

第Ⅰ象限的企业，具有很好的内部优势及众多的外部机会，应当采取增长型战略，具体

有集中化战略、中心多样化战略、垂直一体化战略等。

企业通过严格的成本控制，以价格作为主要的竞争手段，在激烈的竞争中进一步发挥企业的市场优势。

第Ⅱ象限的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采取转向型战略，在弥补和消除内部劣势的同时，最大限度地利用外部环境带来的机会。

第Ⅲ象限的企业，内部存在劣势，外部面临强大的威胁，应采取防御型战略，这时企业不应该、也没有实力实施扩张战略，因此适合采取比较保守的战略，以避开威胁并逐渐消除劣势。

第Ⅳ象限的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多样化可经营战略。

这样可以利用自己的优势，同时通过多种经营分散环境带来的风险。

SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行

综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。

企业的战略计划能够影响企业竞争优势的持续时间，主要影响的三个关键因素：

（1）建立这种优势要多长时间?

（2）能够获得的优势有多大？

（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。

因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。

一般地说，

企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;

然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;

而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

2.7.3应用实例——奇瑞汽车公司

1、公司概况：

奇瑞汽车公司的前身是安徽省汽车零部件有限公司，

是由安徽省政府和芜湖市政府下

属的5

家公司共同出资兴建的国有股份制企业，注册资本为

17.52亿元人民币。

1996年，

公司以

2500万美元的价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和一条生产线

;

1997年3

月，公司在芜湖经济开发区

80多万平方米的土地上破土动工

同年10月，发动机厂房建

成投入使用;

1999年5月第一台发动机顺利下线并一次点火成功

同年9

月CAC478/480

发动机一次性通过产品鉴定

12月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线，截至

2000

年年底，公司已生产了2000

多辆汽车。

2001年1月，安徽省汽车零部件有限公司将

35040

万元的资产划到了上汽集团的账下，公司正式更名为上汽奇瑞。

2011年，奇瑞公司已具备年产整车

65万辆、发动机

65万台和变速箱40

万套的生

产能力。

公司旗下现有奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四个子品牌，覆盖家轿、微车、商用车和高端品牌领域。

公司共有员工2万人，其中工程技术人员6000余人。

公司优势分析（S）

（1）2006年奇瑞汽车公司被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出

口基地企业”。

2007

作的新时代。

2008

年先后与美国量子等企业建立合作合资关系，开启中国汽车工业跨国合年出口整车13.5万辆，连续6年稳居中国第一。

（2）奇瑞实际上是地方政府投资的国有企业，有政府的支持。

其领导人来自大型国有

企业，在生产和管理上从一开始就比较规范，使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标，并有成型的企业制度安排去保证这些目标的实现。

（3）奇瑞积极实施“大国际”战略，全面推进全球化布局，产品向全球70余个国家和地区出口，已建或正在建的海外工厂达到15个，深度覆盖亚、欧、非、南美和北美五大

洲的汽车市场。

（4）人力资源。

奇瑞择优大量雇用外国技术人员和管理人员。

奇瑞东方之子的整装线

———寺田真二的生产线———总长是原三菱的一位日本管理者，现已成为奇瑞的一员。

另

外，奇瑞员工的平均年龄不超过30岁，更容易培养创新精神。

5）研发体系。

奇瑞公司从创立之初就坚持自主创新，与国内大专院校、科研所等建立

起产学研合作的研发体系，对