五力模型.ppt
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行业竞争性研究:
五力模型行业竞争性研究:
五力模型组组长:
长:
孙孙晔晔副组长:
副组长:
周安萍周安萍首席组员:
刘铁民首席组员:
刘铁民助理组员:
王助理组员:
王伟伟1迈克尔迈克尔波特波特教授教授(MichaelE.Porter)简历简历19731973年,获哈佛大学年,获哈佛大学经济学博士,留任哈经济学博士,留任哈佛商学院,成为哈佛佛商学院,成为哈佛有史以來最年轻的教有史以來最年轻的教授,年仅授,年仅2626岁;岁;19831983年,被里根政府年,被里根政府招揽进招揽进“美国产业竞美国产业竞争力委员会争力委员会”,还是,还是许多国家的政府顾问,许多国家的政府顾问,如新西兰、加拿大、如新西兰、加拿大、葡萄牙等。
葡萄牙等。
19801980年出版年出版竞争战略竞争战略19851985年出版年出版竞争优势竞争优势奠定了世界级战略大师的地位奠定了世界级战略大师的地位2五力分析模型图五力分析模型图行业内对手行业内对手现有公司间的竞争现有公司间的竞争顾客购货的议价能力供货商讨价还议价能力供货商替代品的威胁替代产品规模经济产品差异化程度转移成本资本要求政府关系预期报复措施进入渠道供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代品顾客对供应商不重要供应商的产品有差异后向一体化的能力潜在进入者进入障碍新对手的威胁顾客购买对供应商是大宗交易购买对供应商非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客可向上垂直一体化产品质量不太重要具有相似功能的产品可以具有相似功能的产品可以抑制价格。
如电子保安系抑制价格。
如电子保安系统替代人统替代人力保安;电子力保安;电子邮件替代传统邮件邮件替代传统邮件进行价格战,展开广告竞进行价格战,展开广告竞争,增强对顾客保修保用争,增强对顾客保修保用等服务,引进新产品等服务,引进新产品3一、为什么要研究研究五力模型一、为什么要研究研究五力模型4五力模型是行业分析的重要工具战略形成战略形成外部环境分析外部环境分析理想及使命确定理想及使命确定战略定位战略定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制总体战略总体战略执执行行内部资源分析内部资源分析行业行业/市场竞争分析市场竞争分析诊断诊断执行执行评估评估5竞争战略是战略发展的重要阶段竞争战略是战略发展的重要阶段一、经典战略理论一、经典战略理论二、竞争战略理路二、竞争战略理路三、核心竞争力理论三、核心竞争力理论四、蓝海战略四、蓝海战略PrahaladHamelChandlerAndrewsAnsoffPoterW.ChanKimReneMauborgne6迈克迈克波特所提出的行业竞争结构分析可以在波特所提出的行业竞争结构分析可以在下列下列33个方面帮助企业战略管理者:
个方面帮助企业战略管理者:
(一)预测现有行业赢利的潜力,决定继续从
(一)预测现有行业赢利的潜力,决定继续从事还是退出这个行业;事还是退出这个行业;
(二)分析现处行业的竞争特点,制定相应的
(二)分析现处行业的竞争特点,制定相应的竞争战略,目的是通过调整资源配置或者改变竞争战略,目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平;行业竞争结构提高企业的赢利水平;(三)分析一个新的行业,决定是否有充分的(三)分析一个新的行业,决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业。
理由进入和如何进入一个新的行业。
7电池这个行业全世界市场容量只有电池这个行业全世界市场容量只有3030亿亿5050亿美元,亿美元,而电子产品的降价,将是无可逃遁的趋势而电子产品的降价,将是无可逃遁的趋势比亚迪比亚迪的大客户是手机厂商等电子产品制造商,它们产品价的大客户是手机厂商等电子产品制造商,它们产品价格的不断下跌,势必对比亚迪的利润构成压力。
事实格的不断下跌,势必对比亚迪的利润构成压力。
事实上,近几年来,充电电池每年的价格均有上,近几年来,充电电池每年的价格均有10%10%的下调幅的下调幅度。
此外,在电池制造领域的度。
此外,在电池制造领域的100100多个厂家已使市场非多个厂家已使市场非常拥挤,还有很多厂家正摩拳擦掌准备加入。
要找一常拥挤,还有很多厂家正摩拳擦掌准备加入。
要找一个玩家少一点的、门槛高一点的、竞争程度相对低一个玩家少一点的、门槛高一点的、竞争程度相对低一点的行业进入。
点的行业进入。
“想来想去,只有汽车想来想去,只有汽车”思路决定高度思路决定高度态度决定出路态度决定出路布局决定格局布局决定格局王传福王传福89二、产业环境分析:
五力模型二、产业环境分析:
五力模型10一、潜在进入者的威胁一、潜在进入者的威胁潜在进入者潜在进入者111.进入障碍结构性障碍规模经济产品差别化资本的需求转换成本分销渠道与规模经济无关的优势政府政策行为性障碍制进入定价进入对方领域一、潜在进入者的威胁一、潜在进入者的威胁12进入障碍进入障碍:
产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素1.规模经济规模经济(EconomicofScale)随着经营规模的扩大,单位产品成本下降的产业特性。
产业的最低有效规模越高,进入障碍越大。
单单位位产产品品成成本本规规模模最低有效规模最低有效规模一、潜在进入者的威胁一、潜在进入者的威胁13美国人生产一台微波炉要美国人生产一台微波炉要800800元人民币,我们说你不要生产了,把元人民币,我们说你不要生产了,把装备搬过来,给装备搬过来,给400400元我们帮你干。
在国外,一周生产时间只有元我们帮你干。
在国外,一周生产时间只有2424小时,小时,而我们这里可以根据需要一天三班倒,同样的一条生产线,在我这里而我们这里可以根据需要一天三班倒,同样的一条生产线,在我这里做一天相当于在法国做一个星期。
做一天相当于在法国做一个星期。
格兰仕当时向日本进口的价格是格兰仕当时向日本进口的价格是2323美元,在欧洲是美元,在欧洲是3030多美元,格多美元,格兰仕就对欧洲的企业说:
兰仕就对欧洲的企业说:
“你把生产线搬过来,我们帮你干,干完后你把生产线搬过来,我们帮你干,干完后88美元给你。
美元给你。
”结果日本的企业受不了,格兰仕于是让日本的企业也把结果日本的企业受不了,格兰仕于是让日本的企业也把生产线搬过来,报价生产线搬过来,报价55美元,而实际上格兰仕的成本只要美元,而实际上格兰仕的成本只要44美元。
出于美元。
出于同样的理由,许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕,同样的理由,许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕,据称,目前格兰仕已经同据称,目前格兰仕已经同200200多家跨国公司建立了合作关系。
多家跨国公司建立了合作关系。
格兰仕打价格战的底气来自于规模优势下的总成本领格兰仕打价格战的底气来自于规模优势下的总成本领先优势先优势。
格兰仕的价格战,是在规模前提下的价格战,每当产销规格兰仕的价格战,是在规模前提下的价格战,每当产销规模上一个台阶,就大幅下调产品价格。
比如说,当规模达到模上一个台阶,就大幅下调产品价格。
比如说,当规模达到300300万台时,万台时,就把出厂价降到就把出厂价降到200200万台规模企业的成本价以下,从而使规模在万台规模企业的成本价以下,从而使规模在200200万万台以下的企业难以承受。
台以下的企业难以承受。
格兰仕:
规模优势带来竞争优势格兰仕:
规模优势带来竞争优势142.差异化程度差异化程度差异化程度越高,进入障碍越大。
差异化(差别化):
产品与服务对顾客需求的独特针对性差异化的内容:
例如,独特质量与性能;品牌、形象;服务;产品组合等碳酸饮料市场获利丰厚,但许多企业止步不前,原因?
一、潜在进入者的威胁一、潜在进入者的威胁153.转换成本转换成本转换成本一般顾客或买方的转换成本.概念:
指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用供应商对顾客越重要,顾客的转换成本越高。
Windows系统和Office操作软件转换成本包括以下方面重新培训自己的员工所需的成本;新的辅助设备的成本;检验考核新购产品所需的时间、风险和成本;需要销售者提供技术上的帮助;新销售的产品需要买方重新设计产品,或改变使用者的角色;建立新关系、断绝旧关系的心理代价;等。
转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系一、潜在进入者的威胁一、潜在进入者的威胁164.4.与成本无关的成本优势与成本无关的成本优势专利技术;专有技术(可口可乐配方);学习曲线:
学习曲线即随着时间的推移,单位产品成本下降的产业特性。
学习曲线的作用:
使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。
原料供应地理位置单单位位产产品品成成本本累计产量累计产量一、潜在进入者的威胁一、潜在进入者的威胁175.5.对销售渠道的控制对销售渠道的控制三元并购三鹿赔了还是赚了?
6.6.政策与法律政策与法律金融中心之争:
沪、深、京、津一、潜在进入者的威胁一、潜在进入者的威胁182.预期的报复
(1)具有强烈报复历史
(2)有能力把“报复”进行到底(3)退出障碍较高(4)行业增长速度缓慢菲利普.莫里斯公司收购“七喜”后,进军可乐市场,被百事可乐和可口可乐公司反击进入柠檬饮料市场一、潜在进入者的威胁一、潜在进入者的威胁19二、供应商议价能力二、供应商议价能力供应商议供应商议价能力价能力20二、供应商议价能力供应者讨价还价能力取决于以下因素:
1、供应者的集中程度和行业集中度(铁矿石)2、供应品的可替代程度(钢企)3、本行业对于供应者的重要性(乳品企业)4、供应品对本行业生产的重要性(CPU)5、供应品的特色和转变费用(ERP)6、供应者前向一体化的可能性7、本行业内企业后向一体化的可能性8、信息的掌握程度(网店)21三、购买者的议价能力三、购买者的议价能力购买者的购买者的议价能力议价能力22来自购买者的压力取决于以下因素:
1、购买者的集中程度(团购)2、产品在购买者成本中所占的比重3、本行业产品的标准化程度(吉列刀片)4、转换成本5、购买者的盈利能力6、购买者后向一体化的可能性7、本行业前向一体化的可能性8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度9、购买者掌握的信息(贝塔斯曼收购榕树下)三、购买者的议价能力三、购买者的议价能力23T型生产结构型生产结构上上供应商供应商企企业业供应商供应商游游供供货货自行生产自行生产供供货货下下企业生产能力企业生产能力游游下游企业具有一定的上游生产能力可以提高下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位,注意:
下游企业可以采用参资的谈判地位,注意:
下游企业可以采用参资的方式,以少量的资本投入来控制上游。
方式,以少量的资本投入来控制上游。
24四、替代品的威胁四、替代品的威胁替代品替代品的威胁的威胁25替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。
包括:
直接替代品(王安-苹果-HP、DELL)间接替代品(电视对电影院)广义替代:
二手产品对原产品的替代;产品消耗率的下降;顾客自己完成了一部分生产任务;顾客购买倾向的变化。
四、替代品的威胁四、替代品的威胁26来自替代品的压力主要因素:
F替代品的赢利能力F替代品生产企业的经营策略(Nokia)F购买者的转换成本:
指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。
转换成本越高,越可以减缓替代过程。
四、替代品的威胁四、替代品的威胁27企业面对替代品可能产生四大误区1.察觉不到替代品的市场潜力2.把企业的功能范围定位过窄3.忽视了替代品早期的缓慢渗透4.舍不得放弃既得利益四、替代品的威胁四、替代品的威胁28五、行业内竞争者五、行业内竞争者行业内竞争者行业内竞争者291,竞争者数量(汽车产业)2,缺少产品差别化,用户的转换成本低3,固定成本高:
Y=A+B*X4,生产能力大幅度提高4,退出壁垒:
固定成本(解约成本)战略相关性情感障碍政府和社会因素(失业问题)五、行业内竞争者五、行业内竞争者30Three:
Factors,notForces311,产业增长速度,产业增长速度2,科技进步和创新,科技进步和创新3,
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