解读Intel的品牌战略治理Word下载.docx

解读Intel的品牌战略治理Word下载.docx

《解读Intel的品牌战略治理Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《解读Intel的品牌战略治理Word下载.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

下面是英特尔的品牌战略治理框架，这实际上是本地图，能够帮忙咱们游览眼花缭乱的英特尔之城，不至于因目迷五色耳迷五声而错过真正的景色；

这也是一场经典回放，能够帮忙咱们清楚地把握从后台的编剧导演到前台的票房奇迹，不至于因震撼性的宏伟画面而忘记真正的动人情节。

此刻能够开始咱们的奇幻INTEL之旅了。

品牌化的前夜

英特尔的传奇真正开始于1978年，此前他只是是被日韩竞争对手打得节节溃退的半导体生产厂商罢了。

1978年，IBM推出了开放构架的IBM兼容机，其兼容性和构架的公布性使任何人都能够生产完全与其完全兼容的运算机，这带来了个人电脑的大量普及，随之激起了对微处置器的强烈需求。

1978年英特尔开始由半导体转型为生产CPU芯片，到1992年持续推出了808六、8028六、8038六、80486，但是现在的英特尔和其它工业厂商一样，并无品牌化的意识，并无熟悉到单独的产品品牌的重要性，仅仅只是利用公司品牌（INTEL）加上描述语（28六、38六、486等代号）予以区隔。

问题就如此显现了，在缺乏独立产品品牌的情形下，公司品牌INTEL那时还很弱小（远不象今天这幺壮大），同时其描述语不仅作为数字过于惨白无法产生品质认知，而且全然无法通过商标注册予以爱惜，在兼容机的体系下如此必然给竞争对手以可乘之机。

1991年AMD推出“AMD386”，暗示消费者他们的产品毫不逊色于Intel的386，英特尔最初试图通过法律手腕爱惜本身的编号，结果却受到联邦法院的驳回。

历史的十字路口，英特尔何去何从？

创建壮大的公司品牌——INTELINSIDEPLAN

为了救亡图存，1991年英特尔开始启动“IntelInside”打算以创建壮大的公司品牌。

该打算目的有三：

第一是把竞争对手的产品和自己的产品区分开来，以爱惜研发投资与知识产权；

第二是在最终用户当中成立壮大的品牌形象；

第三是限制运算机生产商在最终用户中的阻碍，使消费者关注CPU品牌非整机品牌，最终强化运算机厂商对自己的依托度。

关于一个技术导向的公司而言（他们很少会把品牌建设作为战略的重心），能够想见这项耗资1亿美元的打算会在公司内部受到多大的争议：

有人以为应该把如此一大笔资金投入到研发中，如此能够增强英特尔技术领先的地位（可是英特尔的问题不是技术掉队而是品牌掉队）；

也有人以为既然产品只能销售给各个电脑制造商，就全然不可能成立最终用户品牌，因为在Intel以前还从来没有一个非终端产品能够成功的创建自己的品牌（可是CPU在电脑显现以前一样也是没有的）。

“IntelInside”打算有两个要紧的内容：

第一是面向消费者的品牌建设，英特尔启用了一个IntelInside的品牌做为芯片市场的公司品牌（原先的INTEL退为其它事业的公司品牌，如通信领域等，值得注意的是英特尔长期事实上拥有两个公司品牌，这确实是为什幺今年英特尔换标的缘故了），IntelInside以其新颖的创意与优秀的设计在整个九十年代树立了一个具有真正吸引力和特色的形象。

IntelInside被用在所有的营销传播活动中，所有包装、广告、公关等营销传播行为都以之为核心整合展开。

这种大手笔的运作相当必要，因为很多运算机购买者（尤其是第一次购买）并非了解其中所涉及的技术、不明白该怎幺选择产品，他们需要一个简化的评判标准来帮忙他们做出顺利的购买决策。

IntelInside完美地抓住了最终用户的需求，使顾客相信只要找到IntelInside的商标，就找到了最先进最靠得住的芯片技术，同时最先进最靠得住的芯片技术就意味着这是最好的运算机。

第二是面向运算机制造商的忠诚度打算，英特尔提供了可观的回报以鼓励这些公司把英特尔的芯片用到自己的整机品牌中去。

英特尔的每一个合作伙伴都能享受6%的折扣，而这笔资金将会投入到市场上为制造商打广告（固然英特尔会对整机制造商的广告做评估，要求他们能在产品和广告中都采纳IntelInside的标志），而当制造商采纳其它厂家的微处置器时，英特尔就会要求他们制造一个新的副品牌，以此和IntelInside相区分。

不只是与整机厂商的合作广告，IntelInside还渗透进了制造商的分销渠道中。

英特尔预备了诸如地域营销进展基金、店内展现等渠道推行打算，鼓舞零售商与经销商去展现宣传IntelInside的价值。

“IntelInside”打算制造营销史上的惊人奇迹，截至2002年英特尔为这一打算支出的广告费超过了70亿美元，却也因此而铸就了接近400亿美元的品牌价值，在IntelInside那个壮大的公司品牌羽翼下，陆续推出的Pentium、Celeron、Xeon等产品品牌都取得了庞大的成功。

因此，英特尔前任首席执行官葛鲁夫在回忆过去时谈到，“IntelInside”打算是该公司有史以来的一项最正确投资。

奔腾，第一个壮大的产品品牌

1991年的“IntelInside”打算尽管解决了公司品牌的问题，而且在最终用户和中间厂商那里都有了必然的阻碍，但依旧没有解决产品品牌缺位的问题，而没有壮大的产品品牌是无法发挥新产品的技术领先优势的，八十年代的噩梦还会重演！

基于如此的战略试探，英特尔1993年问世的586芯片再也不延续既往的X86线路而是从头命名为“奔腾（Pentium）”，从而创建了英特尔的第一个产品品牌，使得尔后的英特尔在个人电脑市场上一路扶摇直上，最终奠定了芯片之王的霸主地位。

创建新的产品品牌“Pentium”有三个益处：

创建独特鲜明的品牌识别；

深化利用现有的品牌资产；

匹配市场形势与战略。

英特尔的“奔腾打算”并非到此而止，英特尔试图把Pentium打造成为广域品牌平台，适合多元化产品市场的需求，为此英特尔进展出了一套复合的品牌关系组合：

1993年3月Pentium芯片问世，这是英特尔第一个独立的产品主品牌，用于桌面、笔记本和效劳器。

1995年11月PentiumPro问世，英特尔通过“主品牌＋描述语”的策略把向上延伸到高端桌面、工作站和效劳器。

固然那个策略在进展中是存在问题的，因为高端市场需要更强的区隔，而PentiumPro和PentiumIII等存在混淆，因此三年后英特尔推出了独立品牌XERON。

1997年1月PentiumMMX问世，由于MMX技术能够带来更先进的图解性能和更好的多媒体表现，因此采取新的“主品牌＋副品牌”的策略予以强化而非简单的描述语。

MMX事实上是英特尔的第一个技术品牌，但那个时候尚未相关的治理意识，的确没有深切挖掘潜在的品牌资产，直到整整九年以后VIIV（欢跃）才开始延续这方面的工作。

1997年9月MobilePentium问世，英特尔通过“主品牌＋描述语”的策略把笔记本芯片市场从整个个人电脑市场中细分出来，那个策略存在的问题和PentiumPro差不多，因此六年以后推出centrino（迅驰）移动计算技术试图予以改观，应该说新的技术品牌是极为成功的，但英特尔可能依旧面临是不是要为笔记本电脑推出一个不同于Pentium的全新产品品牌的选择。

1998年4月，MobilePentiumII推出，进一步巩固了英特尔在笔记本市场范围内的霸主地位。

1999年以后，英特尔公司继续更新着Pentium家族的族谱，从PentiumIII系列升级到PentiumIV系列。

从上面咱们能够发见：

英特尔通过把Pentium作为单一主品牌（广域品牌平台）运用于各个产品市场中，积存和增强了其品牌资产和品牌价值，直接推动了其业务战略的成功；

另外又别离采取“主品牌＋描述语”和“主品牌＋副品牌”的策略，响应不同产品市场的需求，既能各司其责又能协同作战，这确实是奔腾之道。

复合的品牌组合战略

九十年代后期，整个IT市场的分化重组程度明显增强，单一的Pentium战略已经明显不能适应时期的需要。

英特尔适时地响应这种转变：

在不同的产品市场成立新的品牌资产并做好从原有架构的过渡工作；

对INTELINSIDE的背书政策做出修订。

在Pentium之外第一个新品牌是针对经济型市场的Celeron（赛扬）。

随着PC市场的日趋成熟，在没有显现重大技术革新的情形下消费者自然更多地考虑购买本钱的因素，而且很多英特尔的竞争者希望能通过降低价钱在市场上站稳脚跟，经济型市场应运而生而且愈来愈重要。

英特尔固然不能放过那个市场，可是若是利用Pentium进行品牌延伸风险是相当大的，不管是采取描述语或副品牌的策略都面临品牌价值被稀释的问题。

于是英特尔决定成立一个新的品牌Celeron来针对经济型市场，Celeron与Pentium并无直接的联系因此不需要担忧品牌资产流失，Celeron的益处还在于能够低本钱营销，因为经济型市场的关键是价钱而非形象，那时英特尔决定将IntelInside背书于Celeron为消费者提供信心保证，这正是一样的经济型品牌所缺少的，使得在低端市场Celeron一样能够比竞争品牌偏高而不妨碍市场的同意程度。

在Pentium之外另一个新品牌是针对中高端效劳器和工作站市场的xeron。

Xeron的品牌战略相较Celeron要曲折得多，其实在1995年英特尔就推出PentiumPro向上延伸到高端桌面、工作站和效劳器，但由于现在Pentium才三年时刻不够壮大，而且Pentium以前的产品主若是针对那些家用电脑和商务电脑，在效劳器和工作站上毫无声望，因此PentiumPro并无取得什幺显着的成效。

1998年英特尔决定改变描述语转用副品牌的策略推出PentiumIIXeon，不仅要把用于效劳器的产品和其它产品做出明确的区分，而且通过PentiumII后面加上代表神秘和力量的Xeon来制造新的品牌识别，Xeon也能够进一步增强Pentium的品牌资产，那个策略很生效，一经推出就受到了那些高端机械利用者的欢迎。

随着Xeon的持续成功，Xeon在PentiumIIXeon慢慢地由辅助驱动变成平等驱动，主副品牌的架构也就顺其自然成为联合品牌的架构，这使得Xeon进一步上升为独立品牌成为可能。

形势在2001年变得明朗，由于效劳器市场对新品牌的需求已经呼之欲出，而且新的技术如NetBurst等能够大大改良处置器的性能，英特尔取消了Pentium的痕迹，单独推出了Xeon作为效劳器市场的主品牌。

2001年在整个芯片构架从IA32构架过渡到IA64构架的时候，英特尔为了区别于32位的pentium，推出了新的独立品牌Itanium（安腾）。

Itanium的推出是一场失败，尽管64位Itanium处置器表现的是一种全新的设计思想，完满是基于平行并发计算而设计（EPIC），能够为各类高端效劳器提供更优良的性能，但由于价钱过于昂贵而且对用户原先的32位系统并非兼容，因此市场不肯为Itanium买单。

英特尔的老对头AMD那个时候牛了一把，以迅雷不及掩耳之势推出了全世界首款台式机用64位Athlon处置器，而且价钱让用户欣喜假设狂，64位Athlon可不同于64位Itanium，它能够实现了32位与64位的全面兼容，因此Athlon一举成为64位公共应用的抢购产品，AMD乘胜追击在高端效劳器领域又推出64位Opteron处置器，一样也是大行其道。

Itanium的失败尽管主若是技术缺点所致，但是英特尔品牌战略的失误也有阻碍，英特尔当初用pentium5来推出64位CPU就好了，因为若是失败，可不能阻碍通过改良后再推出Itanium，若是成功，下一代再推Itanium也可不能有妨碍，决不至于今天Itanium还在哭泣！

Itanium的例子说明，品牌战略是把双刃剑，不仅能够放大成功也会放大失败，可不慎乎？

由于新品牌的积存不可幸免地增加了英特尔品牌组合的复杂程度，英特尔必需通过增强intelinside的背书作用以提高品牌组合的清楚度。

IntelInside的背书最初仅仅被停留在桌面系统上的pentium，随着英特尔的产品市场拓展，intelinside也跟从产品线一路扩大了自己的作用范围：

intelinside延伸到低端的Celeron，到移动领域的PentiumMobile，到高端效劳器的Xeon，到64位的Itanium。

可是，英特尔此刻已不单单代表芯片了，英特尔多样化的产品线已经达到13类69种产品，不仅包括台式机、笔记本、效劳器与工作站市场上利用到的主板、网卡、芯片组，还扩展到网络连接、存储与I/O设备、掌上与手持设备、网络与通信处置器、嵌入式产品与闪存、以太网、电信计算、软件应用开发、光设备、有线接入等方面。

英特尔需要改变原先的背书政策，intelinside不参与背书关联程度不高的领域（如工业处置器、通信模块等），例如在网络处置器上就只有IntelNetworkProcessor而看不到intelinside，微架构处置器也是intelXscale而无intelinside。

在多元化的进程中英特尔收购了很多公司，英特尔采取三种策略来处置其极度膨胀的品牌组合：

第一种是保留原有的品牌，取得相应的品牌资产和客户群；

第二种是改变品牌角色，作为特定市场的副品牌或经济型品牌；

第三种是舍弃原先的品牌将其业务转到英特尔家族的品牌中去。

Dialogic确实是一个例子，1999年英特尔收购了互联网与通信市场集成模块提供商Dialogic，最初英特尔采取独立品牌的策略，最后把Dialogic转化成英特尔通信系统产品组织的产品品牌intelDialogic。

技术品牌——广域品牌平台

新世纪以来IT行业又发生了庞大的转变，由以前的以性能为中心转变成以应用为中心，用户从关注厂商具体提供的产品进展到关注厂商提供业务问题的解决方案，IBM的“随需应变”、HP的“动成长企业”等业务应用概念确实是新时局的产物。

英特尔面临新的挑战：

一个孤立的处置器或芯片不管具有多幺卓越的性能都无法触及到更现实的应用方案，单纯的产品品牌永久无法架构解决方案。

若是不能对此有主动的响应，英特尔将面临被边缘化的危险——intelinsideplan以后将失效，因为解决方案将取代原先以芯片为基准的考量标志。

英特尔决定改变了战略方向，从以产品为中心的模式转向以应用为中心，将特定应用所需的所有模块及其相关软件和方案打包组成平台，那个平台确实是技术品牌。

其实在1997年PentiumMMX问世，MMX确实是英特尔的“胚胎”技术品牌，但是那个时候尚未解决方案的需求因此无法上升为技术平台，再加上那个时候英特尔方才具有产品品牌的概念，技术品牌还在半梦半醒之间（仅仅把它视作一个短时间的副品牌罢了），因此错失良机。

2003年在笔记本电脑采纳的centrino（迅驰）是英特尔第一个真正意义的技术品牌，区别于pentium、Xeon等产品品牌，centrino表现了计算与通信技术的结合，它包括了处置器、芯片组、无线芯片、软件工具等多个要素，并非是一个产品而是由多个产品组合而成的平台技术。

Centrino技术品牌迎合了市场对解决方案的需要，具有强烈的应用色彩，从头激活了intelinside，只是第一个单词intel的内涵已经再也不是intel’products而转为intel’solutions，这为2006的换标埋下了伏笔。

英特尔在品牌组合中引入技术品牌的行动相当做功，Centrino迅速成为笔记本市场的绝对主流，同时也成了“超长待机”和“无线上网”的代名词，英特尔于是乘胜追击，接踵推出第二代迅驰平台的Sonoma和第三代迅驰平台的Napa。

Centrino的成功使得英特尔意识到技术品牌的战略意义（技术品牌将慢慢凌驾于独立的处置器品牌之上），2005年年初英特尔宣布将进行商业进展战略的全然性转型，专注于四个重要市场：

移动、数字家庭、企业与医疗保健。

2006年年初推出的Viiv（欢跃）确实是新的技术品牌战略的表现，Viiv是英特尔新推出的技术品牌面向数字家庭市场，Viiv不仅将用于视窗多媒体中心个人电脑而且将主打消费性电子产品。

Viiv的特点是处置器噪音更小，散热性能更好，芯片组能提供高品质的音效和对视频信号进行高速编码和解码等，贴有“欢跃”标签的运算机将能够与贴有“欢跃”标签的电子设备、效劳、内容完全兼容。

尽管Viiv等新的技术品牌其前景还无法精准预估，但是无疑技术品牌将切近客户应用而成为英特尔营销传播的主打重点，技术品牌能够让英特尔的产品品牌家族加倍有活力。

更重要的是在创新的基础上延续了intelinside。

更新品牌战略，此刻进行时

从英特尔的品牌之旅上咱们能够看出：

英特尔一直在依照市场的进展和企业自身的进展，不断地改变和修正品牌战略。

英特尔品牌战略的与时俱进在今天依旧没有停止。

前面曾经谈到，英特尔事实上存在两个公司品牌，一个是IntelInside要紧用于芯片市场的背书品牌，另外一个确实是INTEL，要紧用于其它事业作为主品牌。

由于存在跨越不同市场的整合需要，和技术品牌使得IntelInside内涵发生了明显的转变，英特尔已经到考虑进行公司品牌归并的时刻了，改变颜色、标准字体和拿掉inside字样就成为固然的选择。

2006年1月4日，英特尔正式开始启用全新的品牌标识，同时登场的还有新的宣传口号“Leapahead”，新的标识突出了英特尔核心业务从PC向消费类产品转移的战略。

由于公司品牌的背书关系，英特尔整体的品牌组合也会相应发生视觉的转变。

尘埃业已落定：

只有品牌战略，才是真正战略！