现代医院管理体系中的管理工具文档格式.docx
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2、要改善的问题覆盖范围广,改善点多、杂,且涉及不同部门;
3、要解决的问题本身不属于难以解决的纯技术性问题,而是通过医院内部协调、沟通和分析可以解决的管理问题。
科学决策和项目实施六步法包括以下步骤:
第一步:
项目范围界定及目标制定
第二步:
分析改善点
第三步:
改善点归类成不同项目组并确定负责人
第四步:
项目解决方案制定
第五步:
确定项目实施方案并实施
第六步:
评估方案以及持续改进设计
六步法特点
第一、科学的决策流程可以帮助医院管理者和项目执行者统一思想和行动,让项目实施与推进更加顺利。
一个项目在医院内能够顺利实施需要不同职能科室、业务科室间协调配合才能完成。
很多医院的项目,虽然解决方案合情合理,甚至非常有意义,但在项目具体执行的时候却迷失方向,无法顺利地推进。
各科室间利益冲突、权责分工和协调工作成为项目推进的障碍之一。
在项目解决方案的制定过程中建立科学的决策流程和系统的项目实施方法,可以让管理者和项目实施者有效地协调各科室,让各职能科室和临床科室员工对决策信服,以达到统一思想和行动、使项目的实施与推进更加顺利。
第二、科学的决策流程和实施方法可以建立起有效的沟通渠道和沟通方式。
管理最大的成本之一是沟通和交流的成本,尤其在医院这样复杂的机构中。
顺畅、有效的沟通和交流可以使医院管理效率成倍增长;
沟通的本质在于使用种话言和一种模式进行沟通。
由于医院员工教育背景不同,工作中需要的技能和知识也不相同,不同部门、科室、员工间很难形成统一的沟通方式和语言。
推行一个新流程,执行一个新模式,或者开展一项新业务的时候,沟通成本增加尤为明显。
科学的决策流程和系统的项目实施方法可以帮助医院各科室间,以及不同层级员工之间搭建一个交流方式和平台,让不同科室、不同级别的员工使用同一种管理工具、管理语言,使管理沟通的过程更加流畅有效。
第三、决策流程和实施方案可以帮助医院管理层将宝贵的经验沉淀、总结、归纳成医院管理和运营的实践,为未来类似的项目积累宝贵的循证案例。
新的医院管理者也能够在整个决策流程,以及项目实施的过程中体会到前辈积累的医院管理经验的精华。
管理者使用六步法进行项目管理的每一个步骤,都有具体的管理工具参考和使用。
以下我们对每一个具体步骤以及相对应的管理工具进行介绍。
六步法的具体步骤及管理工具
医院要解决的问题范围非常广泛,涉及的部门也比较复杂,所以解决问题的第一步就是要界定项目范围和制定目标。
项目范围界定需要遵循的原则包括以下几个条件:
项目范围专注于具体一个问题或者一个方面的问题:
医院管理者面临的挑战非常复杂,如果管理者的项目范围界定不具体,可能会形成要解决的问题千丝万缕、不能抓住重点的局面。
项目要可行:
许多医院遇到的问题和困难很大程度上是由技术、体制或者政策造成的。
如果项目选择这样的问题,后期的解决方案和项目实施可能会困难重重。
项目范围和目标的陈述要简洁:
对项目范围和目标的陈述过于冗长和复杂,会使决策成员以及项目执行人员感到困惑,可能导致对项目范围缺乏统一的理解。
寻找广泛认同的问题:
医院存在的问题和挑战很多,每个员工看待问题都从自己工作角度出发,侧重点不同,关心的重点也不同,所以会出现项目范围片面、角度单一等问题。
在界定项目范围和目标的时候应该着眼于广泛认同、集中关心的问题,才能得到大多数医院中层管理者及一线项目实施者的认可和支持。
项目范围只局限于项目问题本身,不要包括解决方案:
项目范围界定和目标制定是明确要解决的问题,为解决方案的制定,以及项目执行和评估做准备。
如果在这个阶段就已经掺杂了原因分析及解决方案等因素,在后续决策和实施的过程中,管理者和执行者的思路可能会受到限制。
理想的项目范围和目标包括三个主要内容:
项目的范围、要达到的目标,以及达成目标所需要的时间。
例如:
在三个月内让门诊药房平均取药等待时间缩短10分钟。
一个符合要求的范围界定和目标应该以SMART法则为基础:
工具一:
SMART法则
Specific特定的——我们要干什么?
目标范围界定是一个精确的要实现的结果。
这个结果通常用数字、百分比或频率表示。
Measurable可量化的——这个目标可以衡量吗?
我们如何衡量它?
这要求目标在某种程度上是可衡量的,保证我们知道结果如何?
或从何处得到结果?
Achievable可实现的——我们能在特定的氛围里、在预计的时间框架、在特定的资金/资源的基础上实现目标吗?
考虑一下目标的现实程度,考虑一下你能否得到所有利益相关方的支持。
Relevant相关的——这个特定目标符合医院整体战略目标,会被大多数管理者接纳吗?
Time-framed有时限的——我们什么时候能实现这个目标?
清晰、具体的项目范围界定以及目标制定是决策流程和项目实施中很重要的一步,因为目标范围不仅明确了具体要达到的目标,以及要达到目标所需要的时间,更为第六步评估方案以及持续改进设计提供了重要依据。
项目组在项目范围以及目标制定上达成一致后,需要像剥洋葱一样逐层剖析项目,分析出整个项目涉及的改善点。
在第二步分解问题以及群策群力分析改善点中,项目实施者需要利用管理工具分解问题,并把改善点汇集。
在带领不同部门、不同岗位、不同级别的员工进行头脑风暴,汇集建议的过程中,项目负责人还可以带领大家整理出需要改善项目的流程现状,对现状进行定量和定性的分析。
这些工具包括:
流程图、鱼骨图以及帕累托图。
工具二:
流程图
利用流程图能够发现流程中重要的节点,不同部门、信息、物流和人流的上下游,以及相互需要配合的关系。
流程图有以下几个特点:
1、用简单易懂的图例和步骤描述复杂的过程;
2、有利于发现过程中的断节,以确定其中需要改善的地方;
3、可以有效地说明、阐明个人或者某个部门的行动,以及行动将如何影响下游的环节和部门,以及在整个流程中起到的作用;
4、培养整体流程意识,而非只关注某个片段;
5、使整个流程点覆盖全面,不会遗漏任何一个需要改善的方面。
工具三:
鱼骨图
鱼骨图取名自它的形状,因为它的形状很像鱼的骨头,鱼头是要解决的问题,大的鱼骨代表可能导致问题大的分类,小的鱼骨代表着大的方面具体的原因。
使用鱼骨图的优点在于:
全面性:
鱼骨图能就相关问题产生的原因进行比较全面地总结。
在公开的环境里让所有人参与发言,通过集思广益、头脑风暴,广泛地征求意见,不容易遗漏某些重要的原因;
分类性:
把大家集思广益提出的原因进行归类,以便在寻求解决方法的时候捋顺思路,把部分问题整体考虑;
互补性:
在集思广益的过程中,有助于团队成员理解和正确评价他人考虑问题、提出问题的角度。
通过集思广益,使团队成员互相了解彼此的角度以及彼此提出建议的原因。
鱼骨图通常是管理中进行根本原因分析的模板。
鱼骨图定性分析造成现状的原因,所以它的优点在于可以比较全面和系统地总结问题,但是缺点在于不能显示某个原因的重要性。
工具四:
帕累托图
帕累托图是定量的分析工具,由意大利经济学家帕累托命名。
帕累托图又叫排列图、主次图,是按照发生频率的顺序绘制的直方图,表示有多少结果是由已确认类型的原因所造成。
它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表,可以用来分析质量问题的主要因素。
按等级排序可以让项目小组首先针对原因中所占比例最高的原因进行改善。
从概念上说,帕累托图与帕累托法则一脉相承,该法则认为数量较少的原因往往造成绝大多数的问题。
帕累托法则往往被称为二八原理,即百分之八十的问题是由百分之二十的原因所造成的。
帕累托图在项目管理中主要用来找出产生大多数问题的关键原因。
在帕累托图中,不同类别的数据根据其频率降序排列,并在同一张图中画出累积百分比图。
帕累托图可以体现帕累托原则:
数据的绝大部分存在于很少类别中,剩下的少数数据分散在大部分类别中。
这两组经常被称为“至关重要的极少数”和“微不足道的大多数”。
帕累托图是进行优化和改进的有效工具。
在数据的搜集和分析基础上,量化常见原因发生的频率。
通过量化频率,管理人员能够首先专注于解决最大的问题,以明确最重要的改善点。
相比较鱼骨图全面的特点,帕累托图可以帮助管理者更好地发现并着眼解决重要的问题。
整个团队群策群力讨论出的改善点可能很多,而且改善点重要性不一,在有限的资源和时间内,医院不能关注所有的改善点。
在科学决策和项目实施六步法第二步分解问题以及群策群力分析改善点中,管理人员还可以利用分级矩阵工具将所有的改善点按照优先级别分类,根据医院的资源以及项目计划持续的时间,决定首先实施哪个级别以及哪些具体的改善点。
按照改善点的优先级别来进行改善工作,一方面可以在短期内快速顺利地推进项目,更重要的是短期内的快速效果和成就可以激励团队有利于后续项目的进展。
工具五:
重要性分级矩阵
分级矩阵中把改善点按照两个维度进行分类:
改进所需要时间和改进难度。
具体来讲,改进所需要时间分为长期、中期和短期;
改进难度分为困难、中等和简单。
针对九宫格中的分类,项目管理者可以首先选择在规定时间内改进所需要时间短期及改进难度简单的改善点,以达到激励团队的目的。
对于需要中长期时间,以及改善难度中等和困难的改善点,医院可以制定中期和长期计划,未来逐步执行。
在第二步确定改善点后,项目负责人可以将改善点重新归类,以便成立不同的项目组进行改善。
重新归类可以按照地点、性质、负责人等方式进行,例如,将所有涉及门诊大厅环境的改善点,包括大厅指示牌、大厅洗手间的卫生、大厅小卖部位置等归类在门诊大厅环境改善项目中。
把所有与信息系统有关的改善点归类在信息系统改善项目中。
归类完成后,原来比较松散的改善点被系统地归纳为几个大的项目,这样有利于一个部门或者个人负责这个项目,完成项目的整体规划。
在归类成几个大的项目后,要确定具体的项目负责人,负责整个项目的推进、实施、长期跟踪和反馈。
对于涉及医院部门较多、利益分配比较复杂的项目,项目负责人可以使用利益相关方分析表进行分析,整理思路,明确医院各利益相关方,以及他们各自的需求和兴趣。
工具六:
利益相关分析表
利益相关方指的是项目可能影响到的个人或群体,既包括能够充当“助推器”的人或部门,又有影响项目的“阻碍者”。
有些全院范围的项目涉及的个体、群体较多,也比较复杂,做利益相关方分析的目的不仅仅是找到可能对项目支持的个体或者群体,更是综合分析所有与项目有关的个体或者群体,找到他们的共同兴趣,求同存异,推进项目实施。
利益相关方分析表可以帮助项目负责人在实施项目前了解不同部门对项目的意见和想法,各自部门及相关工作人员的兴趣点和担忧,可以提供哪些资源或使用哪些方法才能得到他们的支持,并把这些内容在列表中整理归纳,以便在第四步项目实施计划制定并实施中更加有效地配置资源、制定战略,使项目实施更加有的放矢。
制定项目解决方案
在前三步中,我们确定了项目的范围和目标,总结所需的改善点,并归纳成不同的项目、指定每个项目的负责人。
对一个复杂并头绪纷乱的项目,前三步的过程帮助管理者梳理思路并且开始规划下一步计划。
完成前三步后,一个大项目或者需要改进的大方向被梳理成若干个小的、可以实际操作的项目,与此同时,项目负责人通过利益相关方分析进一步了解在复杂项目实施过程中可能的支持者以及可能遇到的障碍。
对每一个具体的、可操作的项目,项目负责人员已明确,项目组下一阶段需要制定解决方案并进行实施。
在制定项目解决方案的过程中,有些项目的解决方案比较明显,可在项目组成员间充分沟通和讨论的基础上达成共识。
但是有些项目解决方案比较复杂,项目小组成员不能对解决方案达成一致,对于这样的项目,我们建议使用平衡计分卡(BalancedScorecard)的方法列举3~4个解决方案,进行定量和定性的评估,选择最佳的解决方案。
工具七:
平衡计分卡
平衡记分卡是一种利用定性和定量的分析方法帮助管理者科学分析、并选择解决方案的管理工具。
它的核心内容包括:
第一,管理人员就要解决的问题提出多种可能的解决方法,一般为3~4种;
第二,评价多种解决方案的评价标准,在平衡记分卡的使用过程中,管理者将多种解决方案作为纵轴,评价标准作为横轴组成矩阵,为每个可选择的方案对应的评价标准进行打分。
分数可以是定性的“高”“中”“低”,或者是定量的1~5的分数。
例如下表分别为定性和定量的平衡计分卡的例子。
有些管理人员可能认为虽然平衡计分卡包括定性和定量的评分系统,但是评分仍然过于主观,不同管理人员对于不同解决方法的不同理解和打分的不同,可能直接造成最终解决方法的选择不同。
诚然,平衡计分卡中定性和定量的分数都不是通过精密的科学计算得来的结果,但由于打分分数需要由项目小组成员一同协商、评估,所以在定性和定量的评估过程中已经包含了不同岗位的管理人员对于项目解决方案的理解,以及可以提供的信息,在一定程度上,定性和定量的互补评分可以起到客观、公正、平衡打分的效果。
总结起来,平衡计分卡方法有以下几方面主要优势:
1、使用定性和定量的方法,使分析问题和选择解决方案的过程简单化、科学化;
2、促使管理者在解决方案决策过程中达成一致;
3、使解决方案选择的过程透明化,并且通过充分讨论,增强项目组成员的参与感。
在确定解决方案后,项目小组将着手下一步方案的具体实施。
在实施过程中,细化的解决方案执行点、负责人以及具体完成时间为解决方案得以顺利执行的关键。
综合三个因素,管理者可以利用“树图”来制定解决方案实施计划。
另外,一些新的问题和项目改善点可能会在项目执行的过程中被发现,因此可以根据新发现的问题及时调整执行计划,使项目更加完善。
工具八:
树图
树图是结合了解决方案执行点和甘特图的一种项目管理工具。
它的优点主要包括:
第一,可以把一个大的项目细分为具体的执行点,每个执行点都细得不能再分,使每个执行点可以具体执行;
第二,把每个具体的实施点都时间化,以便项目负责人掌握项目的进度;
第三,每个执行点都有具体的负责人。
这样的方式将人、具体执行的任务,以及时间在一个任务图中结合。
具体、合理并切实可行的评估方案可以帮助项目负责人以及管理者掌握项目的进程、监控项目的实施、并对项目进行适当调整。
项目评估指标分为两大类,过程指标和结果指标。
过程指标是指对项目进程情况的评估。
具体来讲,解决方案是否按照树图规定的时间点执行。
例如,项目是在一个社区内推行家庭医生制度,其中树图中的一个工作点是对社区内家庭医生进行培训,过程指标可能为“是否按时对社区内的家庭医生进行培训”,以及“培训是否达到计划的数量”。
项目评估的目的不是为了评估而评估,而是在评估的结果上,确定是否需要对于执行计划进行调整,如何调整才能使得解决方案的实施更加合理(详见工具九过程指标评估)。
结果指标是指项目最终是否达到预期的结果,也就是第一步项目范围界定及目标制定中要达到的目标。
结果指标可以在项目执行过程中定期进行评估,也可以在整体项目结束后进行评估。
如果结果指标在项目进行一定阶段定期评估,要根据评估的结果决定是否调整项目目标(详见工具十过程指标评估)。
评估也不是项目的终点,因为医院内很多项目是长期持续改进的过程。
PDSA为管理者提供了一个可以让项目持续改进的工具。
PDSA工具在反复的指标数据收集以及调整的过程中,发现需要调整的流程、项目负责人、实施方法,让项目能够得到持续的改进。
工具九:
结果指标评估
工具十:
PDSA循环
PDSA循环又称为“戴明环”,以管理专家戴明(Deming)命名。
PDSA循环是一种持续质量提升工具,由四个部分组成,分别是Plan(计划),Do(实施),Study(研究)以及Act(改进)。
PDCA(Plan,Do,Control(控制),Act)是戴明环的另一种形式。
整个循环以计划开始,没有结束,始终在循环中进行,医院首先对于项目进行计划,然后实施,实施后对于过程以及结果进行研究,并在研究的基础上对于需要改进的流程进行改善,改善后项目按照新的计划进行新一轮的PDSA。
在每一个项目进行中,管理者时时刻刻提醒自己,目前处于PDSA循环持续改进中哪个环节,是否利用PDSA的方法在持续进行改进。
进行PDSA循环的另一个关键就是设定阶段性的、长期的过程和结果目标。
有了阶段性的目标,管理者可以定期的评估这些目标是否完成,在评估进行中对目标和流程进行调整,以确保项目持续改进。
科学决策和项目实施六步法是一套系统的项目管理以及分析问题、解决问题的方法。
在项目实施过程中,不同的管理工具可以帮助管理者整合资源、梳理思路,更好地帮助管理者在有序的项目管理框架中达到预期效果。
以下图表是每个步骤和步骤相对应管理工具的汇总:
医院管理是一门非常专业化的管理科学,很多决策需要得到医务人员的意见、参与和支持。
六步法的优势在于让管理人员在一定的思路和管理工具指导框架下,设计、分析、实施并评估项目。
六步法启发员工,激励员工自己分析问题,整合资源,最终得出解决方案,在制定解决方案计划的基础上执行并评估。
员工的参与是项目得以成功完成且持续改进的重要因素。
科学决策和项目实施六步法为医务和管理人员提供了一整套项目管理的思路、工具和方法,是医院管理中对一个要解决的问题或要执行的项目采取的通用项目管理方法。
对于医院管理的不同领域,例如质量管理、人力资源管理、财务管理,除了运用通式的项目管理方法以外,还有许多具体的、有针对性的管理工具。
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