第八章 组织设计Word文档格式.docx
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知识经济引发企业组织结构三个变化(经济参考报)
梁
硕
不同的企业组织结构模式源自不同的经济形态。
当人类告别工业经济时代走向知识经济时代之际,企业组织结构调整成为一种必然的现象。
自本世纪80年代初以来,新的组织结构纷纷涌现,如团队组织、学习型组织、网络型组织、虚拟型组织、战略联盟型组织、边界模糊型组织、交响乐队型组织、自设计型组织等,众多的组织结构模式有其内在的规律与特点,这些规律与特点是由知识经济时代的特点所决定的。
组织结构规定着组织的任务如何被分配,组织中谁向谁汇报工作,以及正式沟通和交往模式如何安排,它包括三个核心内容:
结构的集中性、规范性和复杂性。
在知识经济时代,组织结构这三个核心内容都发生了根本性的改变。
决策的集中化将让位于分权化
知识尤其是专业知识的转移是有成本的。
在工业经济时代,企业组织中信息的收集与传递主要是通过众多的中层经理层层上报,最后在高层汇总。
高层利用这些信息做出决策,同时由于拥有全部的信息而获得特定的权力,使他们感觉到自己如同企业组织的“大脑”,而把基层员工贬为只能被动执行命令的“手脚”。
在知识经济时代,企业所面临的是迅速变化的环境,信息的层层传递将会延迟决策的时间,使企业难以做出迅速的反应。
另外,由于专业知识传播的代价高昂,因此无论对于宏观经济还是单个公司而言,要在决策中使用专门知识就应该将许多的决策权分散化。
由此,资本不再是企业组织的关键资源,而成为具有不同专业知识技术的劳动者之间的连接纽带;
企业组织的员工不再是企业组织的附属品,而是在某种程度上成为企业组织的合伙人。
这一地位的变化使得企业员工无须为职位竞争,而是追求专业的发展,高层的任命权利因此而削减。
另外由于基层员工与市场最接近,他们对顾客信息的掌握有时比高层还多,所以,就信息掌握而言,企业组织的基层员工已经可以与高层“分庭抗礼”了,因此决策权从高层向低层转移。
规范化将让位于创造力
组织结构的规范化是指组织中书面文件的数量,包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等。
知识经济时代,员工从事的知识工作,包括信息收集,发挥创造力,实验,发现,以及新知识与更大系统的统一,其本质意味着上司不能像对挖掘工或从前流水线工人那样对知识工作者发号施令。
智能技术和专业技术知识的发挥在很大程度上依赖于员工的创造力。
对于创造力,我们无法给它以明确的规则。
知识工作包含更多的自我引导和团队工作,宽松、不干预的管理对知识工作者是必要的,这样可以保持一种有利于进行创造性思考的环境,以便对竞争和市场发展做出迅速反应。
纵向层次结构向横向层次结构转变
由于知识经济的发展,信息技术对管理的冲击使得企业的组织结构日趋扁平。
信息和通讯技术对管理的冲击在组织结构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。
扁平结构的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟,加快了对市场动态变化的反应。
创新是知识经济时代发展的动力,为了获取知识,组织结构从传统的纵向层次结构向横向结构、网络结构发展。
横向组织的突破在于雇员被授予思考和行动的权利。
自我管理型团队是横向型结构的基本单位,它是围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立,传统部门的边界被打破。
学习型网络组织的进一步突破是雇员为战略性指导做出以往做不到的贡献。
网络型组织中每个人都是一个决策中心,而不是传统企业那样只有一个中心,即高层管理层,从而使权力得到了更好的分解。
案例一
耐克公司和皮尔•卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。
耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司,1991年到1992年度,其营业额达34亿美元,其中3/4来自旅游鞋的销售,纯利润高达3.2亿美元,而1985年其净利润仅1300万美元,7年内增加了24倍,令人惊讶不已。
它成功的关键就在于采用模块化结构。
公司员工7000人,从总裁到普通工作人员,几乎没有一个人会做鞋,公司的全部精力都放在设计和销售上,就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的,耐克的经理人员跑遍全世界,专门去物色承包商。
他们与当地制鞋厂联系,拿出样鞋给他们看,如果制鞋厂认为可以做,双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。
80年代,耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作,而转到韩国和台湾。
近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。
皮尔•卡丹的辉煌已经持续了30年,其经营方式与耐克公司相似,几乎没有属于自己的制衣工厂,而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做,成品由皮尔•卡丹检验认可后,就打上“皮尔•卡丹”的商标送往世界各地的时装市场。
1992年,全世界有800多家用“皮尔•卡丹”商标生产服装,而皮尔•卡丹每年从中获得不少于30美元的收入。
案例二通用公司的组织结构变革
当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候,通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。
这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境,为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人带来应有的利益,公司在当时的董事长和总经理皮埃尔·
杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德·
斯隆的主持下进行了组织结构的重组,形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisionalstructure).
在通用公司新形成的组织结构中,原来独自经营的各工厂,依然保持着各自独立的地位,总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。
这些部门均由企业的领导,即中层经理们来管理,它们通过下设的职能部门来协调商品从供应者到生产者的流动,即继续担负着生产和分配产品的任务。
这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令,遵守统一的会计和统计制度,并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。
最主要的变化表现在公司高层上,公司设立了执行委员会,并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。
执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策,而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。
同时总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门,分别由一位副总裁负责。
财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能;
咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司的其他事务,如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。
职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等,与下属各企业的中层经理一起,为该生产部门制定出“部门指标”,并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。
同时,根据国民经济和市场需求的变化,不时地对全公司的投入—产出作出预测,并及时调整公司的各项资源分配。
公司高层管理职能部门的设立,不仅使高层决策机构——执行委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担,而且也使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其下属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制,保证公司战略得到彻底的和正确的实施。
这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构,也成为现代大公司的基本特征。
另外,在实践过程中,为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者之间的关系和联系,艾尔弗雷德·
斯隆在生产部门间建立了一些由三者中的有关人员组成的关系委员会,加强了高层管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接触。
实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。
[思考题]
1、通用公司的这次组织结构重组有哪些特点?
在重组过程中可能有哪些风险?
2、请根据有关组织变革的理论分析为什么重组取得了成功?
案例三
动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商,由于执行积极合并的政策,发展很快。
董事长约翰•拉弗蒂认为公司的成长是健康的,公司之所以能以罕见的速度迅速扩大,其主要原因在于:
公司的经营是在高度分权的基础上进行的。
由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业,拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。
现在,正在谈判同中央电子公司的合并问题。
这个公司生产广泛系列的电子元件,其中许多用于国防和宇宙工业。
中央电子公司对动力工业公司发生兴趣,是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。
可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎•瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危险:
她将失去对她自己企业的控制,并沦为一个大公司的雇工地位。
但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证,动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的,并描述他们的分权的概念如下:
“我们希望你,作为一个子公司的总经理,像过去一样照常进行管理。
你的企业是成功的,这就没有理由说,作为动力工业公司的一部分,就不能成功地继续经营、销售、生产,以及产品开发等主要职能,只要你认为合适,一切由你经管。
总之,我们是按银行家的方式,由我们供给资金,即供给你需要的用于改进和扩充的资本。
虽然每个子公司的利润将上交总公司,但仍像你具有自己的公司一样,因为你每年将得到两种收入:
一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。
”
在作了这样的保证以后,瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。
在6个月里,一切都很顺利,瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。
到第7个月月初,总公司的会计员来访问瓦斯克丝,详细地向她说明公司需要有利润计划,并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。
虽然会计员很和气,但却讲得十分清楚,如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况,总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。
和会计员的这场经历刚过去,动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝,并通知她,几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。
瓦斯克丝抗议说,她对自己公司的劳资契约已谈判多年了。
然而,人们对她解释说,这样做是为了全公司范围雇工的福利计划(如年金和保险),同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司,所以集中控制谈判是非常必要的。
在这次访问时,公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资计划的规定,并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。
下一个月,瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。
拉弗蒂答复说:
“我将从总公司财务部门派人访问你,并向你指出如何填写基建资金申请表。
这不过是个例行手续,但是请记住,你仅仅是15个子公司中的一个,大家都同时需要钱,况且今年能否取得这笔钱,不仅取决于你的需要,还将取决于其他14个公司的需要。
试回答以下问题
1.
动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权?
2.
作为瓦斯克丝(中央电子公司的总经理),你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权?
为什么?
在组织管理中,集权和分权是相对的,绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。
如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属,那么他作为管理者的身份就不复存在,组织也不复存在。
因此,某种程度的集权对组织来讲是必要的。
如果最高主管把权力都集中在自己手里,这就意味着他没有下属,因而也就不存在组织。
因此,某种程度的分权同样是组织所需要的。
在组织中,集权和分权只是个程度问题。
衡量分权程度的标志主要有四个:
1、决策的数量。
组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大,则分权程度越高。
2、决策的范围。
组织中较低层次决策的范围越广,涉及的职能越多,则分权程度越高。
3、决策的重要性。
组织中较低层次做出的决策越重要,涉及的费用越多,则分权程度越高。
4、决策的审核。
组织中较低层次做出的决策,上级要求审核的程度越低,这个组织的分权程度越高;
如果根本不要求审核,分权的程度最高;
如果做出决策前还必须请示上级,则分权的程度就更低。
动力工业公司在经营上是集权的。
但它对下属公司的要求是必要的,是从公司的全局出发的。
基本上还是集权,在资金、人事政策上没有独立的权利。
资料一
职务说明书
职务名称:
市场部经理
部门:
市场部
直接上司:
营销副总经理
直接下属人员:
5人
职位:
市场推广、公关助理、美工
职务概述:
市场信息网络的建设和管理;
品牌推广;
广告、宣传;
客户接待;
部门管理。
工作目标:
建立全国性市场信息网络,逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。
工作职责:
1)根据公司营销策略,指导各区域办事处制订市场开发计划;
2)负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督;
3)直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立,并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络;
4)指导并监督区域办事处区域合作网络(包括和单位与个人)的建立、维护与发展。
并建立合作网络档案;
5)每月一次,向总经理提交市场总体分析报告;
6)根据各区域市场的情况,计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。
7)根据客户的重要程度分别制订接待方案,承担客户接待工作;
8)负责各区域广告、宣传计划的制订,并负责组织实施。
9)负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品;
10)负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编,并于每月的25日前向总部办公室传递。
11)负责对各区域对外发布的VI系统各要素进行管理。
12)负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核;
13)在本部门人员编制范围内,提出人员招聘、解聘、调动等建议;
14)批准本部门员工的休假和1天以内的事假,但本人例外。
任职资格:
1)教育水平:
营销或公关专业本科及以上学历
2)工作经验:
从事营销、公关或相关管理工作二年以上
3)特殊技能和能力:
思维活跃,富有创意;
良好人际交往能力和表达能力;
4)个性品质:
为人热情、开朗,热爱交际,有良好的修养和风度
工作情况:
1)工作时间:
每天8小时
2)加班要求:
有时需要加班
3)该岗位其他条件或要求:
经常需要出差
资料二
关于组织的定理
奥尼尔定理:
所有的政治都是地方的。
提出者:
美国前众议院院长奥尼尔
点评:
只有能切身体会到的,群众才认为那是真实的。
定位效应:
社会心理学家曾作过一个试验:
在召集会议时先让人们自由选择位子,之后到室外休息片刻再进入室内入座,如此五至六次,发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
凡是自己认定的,人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理:
如果你遇见员工而不认得,或忘了他的名字,那你的公司就太大了点。
英国史蒂芬·
约瑟剧院导演亚伦·
艾奇布恩
摊子一旦铺得过大,你就很难把它照顾周全。
关于培养的定理
吉格勒定理:
除了生命本身,没有任何才能不需要后天的锻炼。
美国培训专家吉格·
吉格勒
水无积无辽阔,人不养不成才。
犬獒效应:
当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时,主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬,最后剩下一只活着的犬,这只犬称为獒。
据说十只犬才能产生一只獒。
困境是造就强者的学校。
关于选拔的定理
近因效应:
最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
美国社会心理学家洛钦斯。
结果往往会被视为过程的总结。
洒井法则:
在招工时用尽浑身解数,使出各种方法,不如使自身成为一个好公司,这样人才自然而然会汇集而来。
日本企业管理顾问酒井正敬。
不能吸引人才,已有的人才也留不住。
美即好效应:
对一个外表英俊漂亮的人,人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
美国心理学家丹尼尔·
麦克尼尔。
印象一旦以情绪为基础,这一印象常会偏离事实。
关于任用的定理
奥格尔维法则:
如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人,我们就能成为巨人公司。
美国奥格尔维·
马瑟公司总裁奥格尔维。
如果你所用的人都比你差,那么他们就只能作出比你更差的事情。
皮尔·
卡丹定理:
用人上一加一不等于二,搞不好等于零。
法国著名企业家皮尔·
卡丹。
组合失当,常失整体优势,安排得宜,才成最佳配置。
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