地产是如何运作的Word文档格式.docx
- 文档编号:22520059
- 上传时间:2023-02-04
- 格式:DOCX
- 页数:19
- 大小:34.48KB
地产是如何运作的Word文档格式.docx
《地产是如何运作的Word文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《地产是如何运作的Word文档格式.docx(19页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
确立产品模式是企业进行多项目连锁开发的前提,是实现资本、规模快速扩张的基础。
所谓管理模式就是适应新的投资模式和企业产品模式的、适应企业自身实际的全面管理体系。
适宜的管理模式是项目开发和企业持续健康发展的最基本保障。
当前,处于“第一梯队”的开发商都基本确立了自己的产品模式,并在积极探索管理模式。
可以预见,随着房地产市场的宏观调控,房地产企业的竞争格局将发生巨大的变化,“模式竞争”将是未来几年内房地产市场竞争的主要特点。
第四阶段:
品牌竞争阶段
当市场竞争到一定阶段,随着大量的中小企业被淘汰出局,房地产市场份额的集中度会越来越高。
届时,房地产市场进入品牌竞争阶段。
香港房地产市场(由六大开发商垄断)就是佐证。
当然,因为各地发展的不均衡,以上四种阶段在一定时期内会同时呈现,但趋势是必然的。
二、房地产市场的竞争格局
房地产市场的宏观调控政策无疑会加快市场的“洗牌”进程。
在新的市场政策下,房地产市场的竞争格局将呈现以下几个特征:
1、部分中小企业被淘汰出局,房地产开发企业数量会减少。
1996年房地产开发企业的数量比调控前减少了40%,参见下表。
本次从各个方面对房地产市场所采取的调控政策,特别是土地和房贷政策,可能将部分企业,特别是中小企业淘汰出局。
从调控政策的力度、深度来看,被淘汰出局的企业的比例可能不低于三分之一。
2、市场集中度越来越高。
随着部分中小企业被淘汰出局,加上消费者越来越倾向购买品牌开发商的物业,房地产市场小、散、乱的局面将逐步改变,品牌企业的市场份额将逐步提高。
3、行业利润率逐步下降。
随着市场集中度的提高,品牌企业将更多的追求企业的整体效益和可持续发展,追求企业的市场份额和行业地位,而不是像从事单项目开发的小企业一样过多地追求某个项目的利润率。
宏观调控政策的后续效应和房地产市场竞争的激烈,使得行业的利润率下降。
但是,房地产业的高投入、高风险性仍使得行业利润率高于社会平均利润率。
总之,房地产市场政策的变化将改变市场的竞争格局。
企业要在市场竞争中胜出,必须提高竞争力。
一、房地产企业应注重综合竞争力
房地产的产品属性决定了房地产企业不像其它行业企业一样有“专利壁垒”,房地产企业不会有具有明显对比优势的核心竞争力,因此应更多地关注并提升企业的综合竞争力。
二、房地产企业综合竞争力的构成
房地产企业的综合竞争力包括品牌形象力、制度有效力、战略执行力、研发创新力、资源整合力等。
1、品牌形象力
品牌形象力是房地产企业最基本的竞争力,包括企业品牌力和产品品牌力。
企业品牌力主要包括认知度、美誉度和忠诚度。
随着消费者置业经验的不断丰富和提高,消费者越来越倾向购买品牌企业开发的物业。
同时,随着市场集中度的不断提高,大中型房地产企业的竞争将越来越激烈。
因此,房地产企业必须塑造鲜明的企业品牌,提升企业的品牌形象力。
产品品牌力是指产品模式的竞争力,包括产品模式的市场预测力和市场竞争力,体现在价格上,就是产品品牌的附加值。
研究并确立企业的产品模式是提升产品品牌力的基础。
2、制度有效力
房地产企业的管理制度包括三个层面:
最高层面是指企业的基本管理制度,包括公司体制及公司治理结构、管理机制、薪酬制度、基本会计制度等;
第二层面是企业的工作流程管理制度、规章等,包括行政事务、法律事务、财务、人力资源、采购、工程管理、销售、客户关系等方面的管理规章,可以形成文件的有100-150项;
第三层面的管理制度主要包括岗位、部门和项目部(项目公司)内部使用的、没有纵向和横向工作接口关系的工作规程。
一个企业的成功往往是制度的成功。
如民营企业比传统的国有企业更具竞争力,二元结构、三元结构的股份制民营企业比一元结构的民营企业更具竞争力,具有完善的法人治理结构的股份制企业比“换汤不换药”的“股份制”企业更具竞争力,职能设计合理、职责清晰、工作接口关系明确的组织机构设计比经常推诿、扯皮、内耗的企业更具竞争力,有健全的管理制度且制度适宜的企业比虽然建立了一堆制度(如管理制度汇编、ISO9000质量管理体系文件)、但制度不适宜、执行不力的企业更具竞争力。
房地产企业要提升竞争力,必须建立一套全面、适宜的管理制度,并确保各项制度的有效施行。
3、战略执行力
与计划的作用一样(制定计划的原因是因为有“变化”,制定计划的目的是应对变化),制定企业发展规划的目的也是为了应对企业各种权变因素的变化。
在企业发展环境发生重大变化的时候(如市场政策的变化),越应该加强对企业发展战略的研究,调整或重新制定切实可行的企业发展战略规划。
企业发展战略研究包括:
(1)发展环境研究,
(2)企业特点、优势、劣势研究,(3)竞争对手研究,(4)发展资源研究,(5)战略选择,(6)战略规划。
发展战略确定后,企业应通过沟通、宣介等方式使企业员工知晓,以提高员工的认同度,进而提高企业的凝聚力和战略执行力。
4、研发创新力
研发创新力是指企业在制度、产品、市场、营销等各个方面的研发能力和创新能力。
例如在产品方面,企业通过系统地研究房地产的产品形态,研究消费者的消费心理和购买行为,研究建筑的外观设计(色彩、造型等)、户型设计等,设计出满足消费者需求的产品,就能够提高项目的销售力。
如果在设计方面有大量、独有的创新的话,就更具比较优势。
5、资源整合力
资源整合力是指企业利用和整合内外部资源的能力。
房地产企业的内部资源包括人力资源、土地资源和资金资源;
外部资源即企业的公共关系资源,包括政府关系资源、媒体资源、融资资源、投资者(包括股东)资源、供方资源和客户资源等六个方面。
其中供方资源是指为企业提供产品或服务的组织或个人资源,如设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应单位、销售代理公司、物业管理公司等。
房地产开发企业的供方有二十类左右。
房地产企业的“投资管理型”和“外包型”的特性决定了企业整合资源的重要性。
要提升竞争力,房地产企业除了充分利用、发掘内部资源外,还要构筑全面、均衡、稳定的公共关系资源链--在每一个环节都要有1-3家相对固定的长期合作伙伴,从而降低选择的风险和时间成本、使用成本,缩短项目的开发周期,提高效率和效益。
三、综合竞争力的数学模型
房地产企业的综合竞争力用数学模型表示如下:
F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn
其中,k是指各竞争力(分力)在企业各阶段的权重,f是各竞争力(分力)的相对值。
运用这一模型可以测算出企业的相对综合竞争力及比较优势。
提升竞争力的具体措施
在当前的市场态势下,因为消费预期的影响,交易量的阶段性减少是必然的。
在这段时间内,房地产开发企业可以做相应的阶段性工作调整,如重新研究、制定年度计划和目标,建立、健全管理制度等。
建议采取的具体措施有:
一、研究制定企业发展战略规划
房地产市场环境的变化要求企业必须重新制定或调整原来的企业发展战略规划。
在新的市场政策下,房地产企业一定要由原来的机会导向、关系导向和银行导向转变为政策导向、市场导向和战略导向。
二、调整组织机构设计
房地产市场政策的变化已经导致房地产投资开发模式的变化,投资开发模式的变化意味着企业必须对各职位、部门、项目部等重新进行职能设计(因为开发流程的变化导致工作流程发生了变化)、重新进行职责分工,重新界定工作接口关系。
利用市场调整期对组织机构进行适宜的调整极为必要,也是较容易做好的。
三、建立、健全管理制度
房地产企业建立体系化的管理制度的一般程序是:
(1)对现行的“管理制度汇编”及散乱的“管理办法”等进行梳理,并逐一地评审各项规章制度的适宜性和有效性,分析执行不力的原因。
(2)分类列出缺失的和需要改进的制度,如分为行政管理类、法律事务类、人力资源类、财务管理类、招标采购类、工程管理类、营销策划类、客户服务类等。
(3)决定是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构。
一般来说,企业自行编制的制度局限性较大,表现在几个方面:
A、在起草制度时“心态”不正常,或者过于严厉(总经理亲自起草时往往如此),或者过于简单、应付(指定某人起草时,为了“及时”完成或担心“得罪人”)。
B、起草制度的主体不合适。
许多企业的制度由制度的主控部门或主控人来起草,如车辆管理制度由车辆管理员起草、报销管理制度由出纳起草,起草人在起草制度的过程中往往不顾及其它部门或人员的执行而过多地考虑到自己如何管理、如何回避责任,从而导致执行效果差。
C、颁布制度前不经过全面、认真的评审,往往是在未取得高度认同的情况下而强制颁布、实行。
D、制度的预防性差。
制度的目的不仅是“纠正”,更是为了“预防”(预防将来发生的可能做出损失的情形)。
专业的管理咨询机构,特别是有着丰富的行业企业咨询经验的机构能够规避以上问题,在广度、高度、深度、精度上可以比企业做得更好,也可以减少不必要的损失和内部冲突。
(4)成立工作小组。
无论是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构,企业都应成立一个临时的工作小组,以确保工作质量。
四、加强学习培训工作
有些企业提出了“建立学习型组织”的理念,但往往仅是停留在口头上,而缺少具体的行动。
建议业界企业利用这段时间,制定各级人员的培训计划并切实执行。
培训不仅可以增强企业的凝聚力,提高员工的业务能力,还可以为今后的工作做好智力储备。
针对房地产市场所采取的宏观调控政策是及时的,必要的,相信也是有效的。
房地产企业应顺应市场政策的变化,变心动为行动,变冲动为行动,采取切实可行的具体措施,为本企业的持续健康发展打下坚实的基础。
关于建设用地审批问题
∙发布日期:
2007-07-0215:
10:
45来源:
用地审查存在问题发改委严查新增建设用地
根据国土资源部去年制定的加强土地调控、严格新增建设用地审查报批的政策,省级政府向国务院报批项目用地,需与国家发改委沟通,项目审批机关还必须就是否符合国家产业政策、规划布局、市场准入标准以及审批、核准程序是否完备和合规做出说明。
而发改委昨天指出,该项工作开展至今,发现6%的项目存在问题,问题主要表现在越权审批或核准、程序不符合要求、项目不符合国家标准三大问题。
发改委方面透露,从去年11月开始,国土资源部先后分7批就264个项目征求了发改委意见。
截至今年4月底,已完成了214个建设项目的符合性审查工作,发现存在问题的项目13个,占项目总数的6%。
从存在的问题来看,一是项目的审批、核准权限不符合国家有关规定,存在地方政府越权审批、核准的现象。
如中型水库的审批权限已上收中央,但个别地方政府仍在越权审批;
还有一些高速公路项目,也存在着地方政府越权审批或核准的问题。
二是项目的审批、核准程序不符合要求。
如按照发改委的有关规定,应该首先编制煤矿建设项目所在地的矿区总体规划并按程序报批后,才能审批或核准具体的煤矿建设项目,但个别地方未按程序报批矿区总体规划就擅自核准项目。
三是项目不符合国家规定的建设标准。
如按照建设部门的有关规定,城市主要干道(包括绿化带)的红线宽度,小城市和镇不得超过40米,中等城市不得超过55米,大城市不得超过70米,但在审查中发现,个别中小城市的道路竟宽达80米,大大超过了国家规定的建设标准。
据了解,目前发改委主要从项目是否符合国务院和国家发展改革委发布的发展规划、产业政策和行业准入标准,项目的审批、核准权限是否符合国家有关规定,是否存在地方政府越权审批或核准的情况,是否存在采取备案方式回避审批或核准管理的问题等方面开展新增建设用地符合性审查工作。
对于符合条件的,上报国务院;
对项目必要性提出不同意见的,用地申请将退回省级政府。
发改委还表示,严格对新增建设用地的符合性审查将对抑制投资过快增长、调整和优化投资结构发挥积极作用。
投资理财十招
第一招:
强制储蓄
到银行开立一个零存整取账户,工资到账后,其中一部分要强制自己进行储蓄。
另外,现在许多银行开办“一本通”业务,可以授权给银行,只要工资存折的金额达到一定的数目,银行便可自动将一定数额转为定期存款,这种“强制储蓄”的办法,可以改掉乱花钱的习惯,从而不断积累个人资产。
第二招:
量入为出
对于“月光族”来说,最重要的就是要控制消费欲望。
特别要建立一个理财档案,对一个月的收支情况进行记录,看看“花钱如流水”到底流向了哪,看看哪些是必不可少的开支,哪些是可有可无的开支,哪些是不该有的开支。
然后逐月减少“可有可无”以及“不该有”的消费。
同时,可以用工资存折开通网上银行,随时查询余额,对自己的资金了如指掌,并根据存折余额随时调整自己的消费行为。
第三招:
抵制诱惑
商家促销的花样越来越多,各种诱惑使不少人患上了“狂买症”,特别是对于精于算计的女性,生怕错过优惠的时机,往往不考虑自己的需求,不顾购物的综合成本,一味疯狂购买。
很多“月光族”都会因此血本无归,建议在购物前先考虑一下自己的这种消费是否合理再做决定。
第四招:
不要透支
持卡消费越来越成为时尚的标志,但是并非人人都适合使用银行卡,特别是对信用卡更是需要慎重。
另外,贷记卡的透支功能也要慎用,过度透支还会让自己成为“负翁”一族。
第五招:
节省开销
下馆子是“月光家庭”的主要特点之一,不少家庭的开支有时占到月收入的1/4。
建议家庭成员学习烹饪常识,下班时可以顺便买点自己喜欢的蔬菜或者半成品进行加工,既卫生,又达到了省钱的目的。
第六招:
开支分类
每月除了留下自己必要的零花钱外,将剩余部分全部拿出作为家庭基础基金;
列举出当月的基础开支,如水、电、燃气、暖气等费用;
列出当月生活费用开支(这里主要指伙食费);
再留少部分其他开支。
第七招:
合理存款
将必要的开支列出后,剩余的钱对于工薪家庭来说还是放在银行里最有保障。
最好将这部分钱分为两部分,20%存为活期以作不时之需,80%存成定期,这样更能约束一下想花钱的冲动。
再有一部分就是意外的大额收入,比如过年时候的分红、奖金一类的数额较大的收入,这部分因一般金额较大,所以更要计划好如何去存储才最合适,最好不要存成一张定期存单,而是分成若干张,总之动用的存单越少越好。
第八招:
降低房租
长期租房的人经过自己的争取这一点还是有可能实现的。
首先一定按时缴纳房租,要在规定日子提前三、四天交给房主,然后在适当机会和房主谈,请求房租降价。
当然要有条件,你需要用你的存款一次付清一段时间的房租。
每月也许可以省出50-100元。
第九招:
老人当家
如有条件把双方的父母轮流接到家里来住,让老人给自己当管家。
这样,不但大家庭的关系融洽了,还学会了勤俭持家,而且再有过多的聚会,更容易找到推辞的理由。
第十招:
适时投资
如果自己的积累达到一定金额,而当地房产又具有一定增值潜力,就可以考虑按揭贷款购买住房。
这样当月的工资首先要偿还贷款本息,不但能改变乱花钱的坏习惯,以这样的方式理财还可以享受房产升值带来的收益,可谓一举两得。
另外,每月拿出一定数额的资金进行国债、开放式基金等投资的办法也值得采用。
商业项目与住宅项目运作的区别
【2008年11月11日】[字号:
大中小]
第一部分:
商业地产和住宅项目区别很大
商业地产项目从规模和形态上分两大类,一类是大型的shoppingmall,还有一类是商业街的商铺店面。
shoppingmall即购物中心,全国各地到处都有打着shoppingmall的幌子进行宣传推广的,但到目前为止,真正意义上的shoppingmall一个都没建起来。
这中间反映出一个问题,国内发展商在商业地产开发方面缺乏经验,操作思路、操作程序、招商渠道等也把握得不好。
其中最大的问题是认不清商业地产和住宅项目开发的区别。
很多发展商已经做了许多住宅项目的开发,以为商业地产也可以像住宅项目那样运作,找地找项目,自己做市场评估,自己完成规划设计,然后招商,振臂一呼,结果就会一呼百应,实际上存在很大的问题。
为什么说商业地产和住宅项目存在很大的区别呢?
做住宅项目时,发展商可以自己分析市场,根据对市场需求的研究作产品定位,决定户型的比例以及住宅产品的类型,然后通过销售处进行直接销售。
但大型的综合商业则完全不同,它的销售对象不是直接的购物消费者(可能有些散户,可以把他们视为直销),而是商家,特别是主力店。
发展商首先要找到主力店,按照他们的要求进行规划设计。
对于大型综合商业,这是最难的一件事情。
比如一个几十万平米的店,招一家主力店最多是2万平米,就算能拿到能够解决十万平米的主力店,还有十几万平米等待解决,这会对发展商产生非常大的压力。
发展商通过对市场环境和地区人口的分析,认为shoppingmall有市场需求,然而具体操作并不容易。
既然是传销,发展商要把店铺卖出去,就应该先决定主力店的形式,对于不同的主力店其卖场的比例大小也不同。
一般对卖场的面积、停车位的面积、货架的陈列等都有一系列的要求。
如果发展商自己做设计不符合这样的要求,那绝对是错误的,而且做得越深入,后期招商的困难越大。
第二部分:
商业街的空间限定和功能划分
商业街不是简单的概念,更不是简单地把一条街道两边做成店铺就完了。
每个人对空间个性都会产生一种感受,每个不同的广场、街道也都有自己的个性,怎样能够让消费者对购物环境有一种良好的感觉?
这就需要建筑师进行精心地设计。
现在中国处于反映了经济的大爆发时代,特别强调气派,建筑设计也是如此。
很多大商厦,远看很雄伟,但缺乏人情味,不是很好的购物环境。
王府井大街经过改造以后,四、五十米宽的大尺度,购物的人只能顺着一边走,不愿走之字形来回过到马路对面购物。
过去王府井是老店街、名店街,千姿百态,现在变成一眼看过去就是像政府办公大楼的几栋大厦,没有人的尺度感。
现在开始慢慢地进行改善,马路中间围起一小块咖啡座,几个凳子,几个雕塑小品,试图在辽阔的广场尺度上做出一点人情味。
其实这些东西在原来的规划设计中就应该考虑到。
商业街要特别强调平易近人,这样才能吸引人来。
尺度作为建筑用词,尽管尺寸是固定的,但小的尺度更能让人觉很舒服、很亲切。
柏扬讲过美国的尺度体现的是马路非常宽,汽车非常宽,楼房非常高,好像是给巨人、神用的。
亚洲是鬼的尺度,主要是香港、东京的楼房非常高,给人非常压抑、狭窄的感觉。
欧洲是一种人的尺度,小镇、小桥流水都很有人情味。
所以尺度舒适应该以欧洲的商业街、步行街这种模式,而不是像美国那种自大自狂的尺度。
现在商业街的外观设计已经不仅仅建筑材料,包括用装饰材料、灯箱广告,干花、灯饰、招牌等各种各样的软性装饰,目的是为了营造繁华感和商业氛围。
商业街的细部处理,跟业态定位、店铺档次有关。
每个商业街应该有自己的个性,而不是千篇一律,做餐饮酒吧一条街和国贸品牌店不应该采用同一种手法。
住宅和商业是互相支撑的,以前的商业街可能是出于配套的考虑,因为住宅小区有这方面的需要。
但广东更注重人人皆商,小区下面一定要有底商,商铺也很好出租。
这种底商档次一般不高,但一应俱全,商业非常普及。
现在的很多高档楼盘大都规定不让餐饮业进去,实际上餐饮业也是小区配套需要的一部分。
第三部分:
专业化的顾问机构没有市场
很多发展商常常存在这种情况,盲目进行设计。
应该先明确了业态、招商渠道以后再做设计,否则招商会有压力。
同样是商业地产,它们的定位是不同的,像体验式的商业,咖啡、休闲、娱乐、电脑这类游戏设施可以兼容,还有一些业态是无法互相兼容的。
有的shoppingmall是家具城,有的是建材城,它们的定位是不一样的。
另一方面是专业顾问机构的重要性。
国内发展商对此基本没有认识,所以导致专业化的顾问机构在国内没有市场。
中国发展商基本上是自己做招商材料,英文写得一塌糊涂,真正讲英语的人根本看不懂。
中国人招商前几页总是自己很在乎的如政府领导的题词,而国外的企业、财团、连锁店看中的却是市场分析、财务分析等,目前市场上恰恰缺乏这些信誉保证。
发展商都以为自己能够招商,实际上很困难。
像×
×
连锁店,进中国的目的是为了挣钱,因此对项目一定认真评估,否则不会轻易投资。
他们会把钱花在物业上,但不会自己成立一个开发公司。
市场如何、开发商的房子如何、开店的效益如何就需要做专业的评估。
国内如果提供不了这方面的评估,就需要像顾问公司这样的中间人。
毕竟发展商提供的可行性报告是代表发展商的利益,作为国外的连锁店,需要一个代表它自己利益的机构进行评估。
中介机构就是起这个作用。
如果能够找到非常好的渠道,招几家主力店进来,把几十万平米的shoppingmall撑起来就变得很容易。
大的主力店机构比较强大,总部设在法国、欧洲、亚太地区,北京、上海也设有总部,各个部门的职责、职权都比较明确。
国内的发展商想找他们谈,却不知道该找哪一级部门,更需要通过中介机构这样的特殊合作顾问关系。
第四部分:
主力店不应在招商前进行建筑设计
对于大型商场,商家比较强调内部空间的可视性,加大可视性可以对公共购物产生引导作用。
商场里面有很多店,如果哪一间店能够被人一眼看见或者多个角度都能看到,出租或者出售起来就非常方便,否则就很难出租。
因此加大可视性以便对公共购物产生引导作用是很重要的。
整个空间可以通过天窗和中庭的变化,让顾客产生空间安全感和舒适感,而不是像进了迷宫。
现在的大型综合商业趋向于多种购物消费形式的大融合。
比如深圳的一个项目,它融合了三家主力店,小的精品店品牌店,购物街,再加上室外露天咖啡茶座的商务餐饮部分。
室外广场不仅是商场的需要,也是城市空间的需要。
我们经常会看到有些商场在门口临时搭个台子,或是时装表演,或是抽奖促销。
跟原来的卖东西的方式不同的是,这些活动都是现代商业演化出来的形式,如今已经变成一种模式。
大型商场的交通组织非常复杂,因此还有两个方面必须考虑:
一是怎样从一开始就应该把人流分开,让人往楼上走,比如一进门就有通往二层的扶梯,或者可以直接上三、四层。
我们经常会发现所有商场的电梯都很挤,商店入口处人流压力非常大。
另外是如何把人流往深处引的问题。
只要顾客能够看到、走到的地方就会产生效益。
对大规模商业建筑来说这是最重要的。
第五部分:
如何操作商业地产设计
建筑设计应该有三个层次:
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 地产 如何 运作
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)