加班不是办法精益才是王道Word下载.docx
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不断激增的客户需求,生产线即使通过3班6天周末加班的手段,客户节拍(TT:
TaktTime)依然会达到75秒,仍无法满足客户需求(ATT/OE=77.5秒<
TT:
75秒)。
将客户需要的产品数量准时交付给客户也是保护客户的要求之一,“超越客户的期望”不仅仅是口号,也是京西重工的质量方针。
用于满足客户产量需求的手段很多:
1、加班——最简单的办法。
一方面,虽然生产线已经通过了加班的形式提高产出,使得TT从每周62.9秒提高至75.5秒,但是依然无法满足客户需求。
另一方面,如果继续无休止加班,根据相关劳动法规定,劳动者每月的加班时间不得超过36小时。
所以,这不是一个长久之计。
2、招兵买马。
的确,当采取三班六天制后仍无法满足客户需求,还可以采取招兵买马,进行三班七天轮休制或者四班三运转等方法,以达到满足客户需求的目的。
但对新员工从理论培训到上岗实践最终进行考核后上岗的过程,一般至少也要花一个多月的时间。
时不我待!
3、持续改进。
严格的质量要求和采用的精益生产,是支撑京西重工(上海)有限公司运营管理工作的2大支柱。
质量永远是放在第一位的,追求精益和成本控制应以保护客户为基础,在适当的时间和地点给客户提供适质、适价、适量的产品。
丰田不仅教会我们了精益生产,也以其自身的经历,提醒我们无论何时都要注重质量。
打造一个良好的精益企业,需要从全员参与培训和营造企业精益文化开始。
京西重工(上海)有限公司持续改进原则之一,“更好的主意往往来自于你面对难题的时候”。
改善的工具
工具之一:
标准化。
实施持续改进的基础首先是对生产线各工位的操作进行标准化。
标准化操作可确保重复的工艺过程,提供给生产现场一个管理工具,便于发现流程中的问题。
改善工具之二:
人员、机器利用率。
进行标准化工作,完成《工作要素表》、《标准化操作书》、《工作整合表》后,测算整套系统中的ATT、TT、人员和机器的利用率。
通过人员和机器的利用率,结合OE等指标,可以分析生产线的改进方向。
改善工具之三:
帕累托图(ParetoChart)。
京西重工(上海)有限公司是通过生产线每小时生产报表的输入来输出《损失时间帕累托图》的。
《损失时间帕累托图》将出现的损失时间数量和项目进行排序,用来分析损失时间的主要项目,提供降低损失时间的改进方向。
针对产能不足问题主要的两个改进方向:
一、设备初始安装能力大于客户需求,但仍无法满足客需求的:
主要方法:
测算并着手减少损失时间的措施,提高OE。
利用之前所述工具:
损失时间帕累托图,可以观察到:
“标定”、“OP160泄漏测试两遍通过”、以及“转换”这三个类别总和占了该生产线当月全部损失时间的60%左右。
图一:
损失时间帕累托图
通过跨功能改善小组的共同协作后,以上三个类别问题均逐步得到改善。
除了纸上谈兵,实际改进务必做到“三现主义”,三现主义是实施持续改进的基础之一,需要亲自到现场(现地)、亲自接触实物(现物)和亲自了解现实情况(现象)。
改善项目一
以“转换”时间为例,在有关转换的标准化操作书中,转换时间耗时为每次30分钟。
通过现场实地观察工装转换流程,了解现场实际情况后发现:
1、生产流水线较长,一个工件从头到尾至少需要429秒,大约7.5分钟;
2、由于质量控制要求,生产线设备上安装有跟踪追溯系统;
目前的追溯系统在生产流水线最后一个工件生产全部完成前,无法切换程序进行转换;
3、生产线按客户需求,进行卡片拉动生产。
每个标准发运箱均需要达到标准数量后才能进行发运。
因流水线长,工艺复杂等原因,生产线出现工件报警后,该工件就被设备自动推入怀疑品隔离通道。
一个问题也出在这里,当生产线即将完成最后一个工件准备转换之时,一旦该工件报警,生产线就不得不从头到尾再生产一件,以达到标准发运数量。
改善方案:
1、对生产线的布局实施改进,缩短部分滑道长度;
2、对跟踪追溯系统实施改进,在确保质量要求的情况下,达到在后道生产产品A时前道工序生产产品B,实现混流生产;
3、自搭备用成品零头货架,在该货装中共有6个独立滑道,以区分产品,每个滑道可放3件Booster产品。
在货架出口处加装PLC,在对该成品零头货架进行补料/取料时,需要对成品上条码进行扫描比对,杜绝产生混料的情况,达到质量控制的要求;
生产线马上要转换并正在生产最后一箱成品A时,以标准数量+3的数量进行生产,多余的零件放入成品零头货架中去。
下次转换回产品时,则先将该成品零头货架中的成品取出使用,避免了产生报警后的更多时间损失。
这样就在达到满足标准发运包装数量要求的同时,达到了材料先进先出的要求。
改善结果:
转换时间由原先的30分钟/次,降低到了15分钟/次。
通过做标准化和培训,再降低到了12分钟/次,OE直接提升3%;
二、设备初始安装能力大于客户需求,无法满足客需求的:
通过改善操作工艺/设备/布局等,达到降低循环工作节拍的目的。
人员平衡和人机利用率图表,可以观察到:
人员利用率和平衡性还有较大改善空间。
图二:
人员平衡图
(一)
结合之前的改进经验,京西重工(上海)有限公司开发了一些小工具。
将相关的指标输入,进行综合比较,改进的一些参考建议就自动生成了。
1、生产单元OE较低,考虑减少停机时间。
2、查看人机利用率或报表输入是否正确。
3、人员利用率较低,可以考虑通过重组平衡工作要素进行改进。
4、人员有效利用率较低,可以考虑通过减少非增值时间的浪费进行改进。
表一:
人机利用率&
OE对比表
改善项目二
在图二中,可以看见2号操作工序进行的“OP50,80”,是整条生产线的瓶颈工序。
一只木桶盛水的多少,取决于桶壁上最短的那块。
要提高生产线的产能,也应该从瓶颈工序这个点——2号操作工序切入。
首先,重新测算和分析该工位和其前后工序:
1、1号操作工序的工作整合表中主要完成四个工序:
OP20、OP30、OP70和OP75,手工时间44.5秒,走动时间3秒,共47.5秒;
2、2号操作工序的工作整合表中主要完成两个工序:
OP50和OP80,手工时间58秒,走动时间4秒,共62秒;
3、3号操作工序的工作整合表中主要完成三个工序:
OP100、OP110和OP120,手工时间55秒,走动时间5秒,共60秒。
在实际观察和分析中,员工不停击触的OP110和OP120的启动开关引起了跨功能改善小组的注意。
图三:
手动启动开关改为传感器
工程师随即将上图三原红色区域中的手动启动开关改为传感器,工件到位后自动启动运行。
一个简单动作的取消,节约了OP100和OP110两个工位的手动操作时间,并提供给我们以改进空间。
将2号和3号操作工序的工作要素进行重新整合后,结果如下:
操作工序手工时间降低为(秒)走动时间降低为(秒)节拍时间降低(秒)
2号5048
3号4569
表二:
项目二改善结果
改善项目三
继续观察人员平衡图,1号和4号操作工序有较长的等待时间,但由于生产线布局关系,无法协助5~8号操作工序。
重新测算和分析5~8号操作工序:
1、5号操作工序的工作整合表中主要完成一个工序:
OP130,手工时间56秒,走动时间0秒,共56秒;
2、6号操作工序的工作整合表中主要完成两个工序:
OP140和OP180,手工时间46.5秒,走动时间4秒,等待机器时间7.5秒,共58秒;
3、7号操作工序的工作整合表中主要完成三个工序:
OP150、OP160和OP170,手工时间42秒,走动时间2秒,等待机器时间17秒,共61秒;
4、8号操作工序的工作整合表中主要完成三个工序:
OP200,手工时间53.5秒,走动时间4秒,共57.5秒。
注意到6号和7号操作工序有较多的机器引起的等待时间。
任何的等待和走动都是我们改进的空间。
完全抛开走动时间和等待机器时间、将5~8号操作工序的中手工时间进行总和,操作人员共计4人,手工时间共计198秒。
把目前5~8号操作工序的工作要素进行重新整合:
将6号操作工序OP140和OP180的工作要素分别分配给5号操作工序和7号操作工序。
即将原四人制的操作工序重新整合成三人制,当然,其平均手工时间已经到了66秒。
但如果这些工序成为瓶颈,客户的需求仍无法完成。
在实际观察分析和员工的沟通中,跨功能改善小组发现,如要达到60秒的节拍,还需解决以下几个问题:
1、放螺栓的料架阻挡行进路线;
2、设备的不稳定对节拍的影响;
3、将增加大量的走动时间;
4、OP200和OP130之间托盘传输将遇到问题;
5、OP140机器时间过长;
6、OP140、OP150和OP160装夹和卸载工件的时间过长;
1、在设备上安装一个料盒,将螺栓放入料盒,将原来放螺母的料盒与料架取消,让出人员行走路线;
改善前
改善后
2、工程师调试设备---OP120增加一安全接近开关,改善光电开关引起的误报警问题,两个开关只要有一个满足,即可运行;
3、将生产线滑道截短,减少走动;
4、由于滑道截短后OP200向内缩进了约1米,因此原来放托板的料架已不适用,改为滑道。
将OP200吐出的托盘直接滑到OP130;
5、OP140机器时间长,使用两根量棒,减少等待时的手工时间;
6、将原来的插销式定位销改为拉拔式,节省取放定位销的时间。
将5~8号操作工序的工作要素进行重新整合后,由3人完成之前4人的操作,节拍仍控制在58秒以下。
5号操作工序的工作整合表中完成两个工序:
OP130和OP140,手工时间55秒,走动时间3秒,等待机器时间0秒,共58秒;
6号操作工序的工作整合表中完成四个工序:
OP150、OP160、OP170和OP180,手工时间52秒,走动时间5秒,等待机器时间0秒,共57秒;
7号操作工序的工作整合表中完成一个工序:
OP200,手工时间46秒,走动时间4秒,共50秒。
(原8号操作工序)
操作工序整合工序(个)手工时间降低为(秒)走动时间降低为(秒)等待机器时间降低为(秒)共计(秒)
52553058
64525057
71464050
表三:
项目三改善结果
最终改善结果:
1、转换引起的损失时间减少60%,OE提升3%;
2、ATT加快至58秒,减少4秒/件,已达到满足客户需求的目的;
3、提高产能的同时,实际减员增效,8人制生产改善成为7人制生产,生产率提高32%;
4、改善后的人机利用率:
图四:
人员平衡图
(二)
持续改善项目
获得了较好的改善结果同时,又将最新的数据输入分析对比表,说明仍有相当大的改进空间需要我们努力。
持续改进,“当前的状态永远不是最好的”(又是京西重工的改进原则之一)。
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