王健林董事长解密万达高速发展和超强执行力Word文件下载.docx
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原因有多方面的,比如我们的商业模式,我们的管理,我们的人才团队,还有我们的企业文化等等,因为今天时间关系我不能方方面面都谈,我就从企业管理这个方面来解密,万达为什么发展这么快,发展这么好,这就是我今天讲课的主题——创新的企业管理,不是一般的企业管理,是完全创新的。
一、创新制度建设
谁都知道企业必须要有制度,但需要什么样的制度呢?
我们万达注重两方面:
1、要搞能用的制度。
万达非常重视企业制度,我刚到这个公司的第一周就搞了一个——“加强劳动管理的若干规定”。
20多年来我们搞了很多制度,现在每两年制度要修订一次,因为企业在发展,有一些要去掉,有一些要添加,每两年修订一次。
修订从我开始到总裁,到副总裁,到各个部门全部参加,一般历时3个月左右,每年9月份开始。
200多万字的制度,我们从四五年前就开始减字,强调字数不能增加,还要把事说清楚,全说有用的话,制度一定要做有用,要有操作性。
比方说万达商业地产有一个投资制度,这个投资制度不是简单说你必须做什么投资,这不好用。
我们10年前把它编成商业地产投资100问,5年前把它合并成商业地产投资50问。
50个问题,天上地下全有,就是要去搞清楚,比如土地六通一平,地下有没有障碍物,有没有配套,当地的建设成本多少,人工成本多少,税费多少等等,这50个问题都必须用数字回答,不能说大概、基本上,必须用数字来支持回答问题。
基本上把这50个问题搞明白,这个项目能上不能上就清楚了。
更重要的是这50个问题细化起来以后,新人到这个部门,给他一本发展投资制度,就非常清楚,谁都可以操作。
再比如万达的规划设计制度,我们把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别,A级店、B级店、C级店,划分几个级别以后,每一个等级都会制定若干条我们自己内部的设计强制条款和非强制条款。
很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮,觉得好,什么原因呢?
这是多少年摸索出来,我们要求停车场的高度必须做到4.8米,一般3.6米,为什么要4.8米呢?
就是为了若干年以后,能够安排机械停车位,现在这种设备非常成熟,两个车位可以做出五个车位,全部下来大概能增加70%的停车位。
再比方说A级店、B级店外装、内装、景观、招商分别有什么要求,规范非常详细。
再一个比方说我们商业管理公司,万达商管现在全球排名第二大,到明年底随着我们商业地产面积全球第一,将是全球最大的商业管理企业,这个公司在历史发展当中也形成十几本自己的制度,比方开业手册。
这个操作手册不是简简单单几句话,一本大概有三四万字。
从开业前多长时间商管进场就规定清楚。
A级店提前多少,B、C级店提前多少,进场后要做什么工作,划分成若干个时间,从第一周一直到开业后,哪一周抓什么工作,比方说开业前要检查电、水等等,哪一个月商家达到什么程度,哪一个月商家必须评估完成等等,照着制度干就行。
这个开业手册最大的好处,不可能所有员工都参加过开业,因为不断有新员工进来,新人拿到这本制度,就知道干什么。
商管公司还有招商制度、运营制度、内装装饰,规定非常细,有图片、操作流程,照书看一定会干。
总之,万达制度最大特点就是我说的有用。
万达有一个万达学院,投了十几亿,现在同时可以容纳几千学员,学院院长让我提两个字,我就提了两个字——有用,这就是万达学院最大的目标,别整了半天没用,培训完和没培训完没什么区别。
制度也是一样,有制度和没制度没什么区别,这个制度就是失败的。
我们一定要做到操作性极强,万达所有制度都要上信息中心,运用到网上去。
2、不给员工犯错机会。
万达制度设计的另外一个特点,就是注意不给员工犯错的机会,而不是说像有些企业,出了事拼命惩罚员工,在操作当中不去注意堵塞漏洞,我们制度设计基本要求是不给员工犯错机会,把问题尽可能设在制度里面。
我十几年前经常讲一句话,不靠忠诚靠制度,忠诚不是不变化的,今年忠诚度明年就不一定有了,这个月有忠诚度下个月不一定有了。
现在诱惑多,我们的人不断被挖走,有的人干了一段时间有经验,自己出去闯荡,私营企业经常出现这种情况。
所以我们现在要求设计制度,条件必须建立在不信任任何人的基础上,以防范风险。
万达每年新增投资至少超过千亿,加上续建可能更多了,我们今年全年大概开工总面积5500万平米左右,明年超过6000万,每年开业20个酒店就有60个酒店在建,投资非常大。
建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业,出事比较多,涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。
那么怎么办呢?
我们就在若干年前,现在说起来至少在10年、8年前,着重建立品牌库制度,招商有商家品牌库,设备有设备品牌库,工程有工程品牌库,要求行业前三名企业的产品进去,入了品牌库才能投标。
而且我们所有招投标全部网上进行。
我们也不提倡招标部门和商家见面,当然也有见面,考察新的商家可以考察,考察完了必须报告。
品牌库规定每年跟进一次,一旦发现品牌商家有对我们行贿,或者发现质量问题不好,维修不及时可以踢出去。
我们有一个轮岗制度,财务、成本人员三年轮岗。
当然也有到其他城市不愿意去,不愿意去就解聘,慢慢地形成文化,现在就没有说再调动谁谁不去,大家都知道不去不行,这是强制制度。
因为你再严,中国社会大环境就是如此,肯定有各种各样的关系。
再一个是工程,我们在多少年前就建立战略合作伙伴关系,不随意招标。
我们现在的工程队伍就是中国建筑总公司,主要就是一、二、三、四、八局,建立长期合作关系,除此之外任何企业不合作,从2002年到现在,一直坚持十多年。
跟中建合作对我们来讲成本是增加的,特大型企业,它的成本至少比乡镇企业或者是地方施工企业至少贵10%。
一个项目不是分几批,不管是工程、机电全部给他们。
我在10年前就跟我们招标部门说,招标不是本事,议标才是本事。
再一个战略合作还有好处,加强双方的这种合作的优势,比如哪一个工程特别急,他甚至不惜成本也要干,他知道干上去我们肯定不会亏待他,或者这个项目没赚到钱,还有大量的工程。
所以采用这种战略合作的模式,也是防腐。
而且我提出一句口号就是弱化总经理的个人权力,可能会限制个人的创新,但是我觉得在具体操作、招标、成本上没有什么创新,像我们规划院、文化院可以创新,这些就弱化个人权力做标准化操作。
现在万达广场比较火,万达广场就是城市中心,我们有这个底气,相当部分的店都是一铺难求,特别是开业3年调整商家,很多都想进来,怎么办呢?
我们也是一样,建立商家品牌度,目前5千多商家品牌进来了,而且把商家分ABCD四个级别,根据你开的连锁店数和我们合作经验看,每年一打分,ABCD四个级别,A级店只能使用A、B两个级别,B级店才可以选ABC,只有第三层店才能选最后级别商家,为什么这样做呢?
也是为了防止腐败。
当然,任何制度不可能100%防腐,我们尽可能做到,靠有用的制度设计来堵塞,不给员工犯错机会。
二、计划作为核心
万达业务板块非常多元,有商业广场、酒店、文化区、旅游区等,如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来?
我们主要是抓纲,就是抓计划制度。
1、抓住四大计划
万达每一年有四个计划:
工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。
工作计划是集团机关各部门做,这一年要干哪些事,如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等,要排得非常细,要排到每一周。
投资计划是要有发展计划,买多少地,大概付出多少成本,大概产生多少利润,包括缴纳多少税收,都要合进去,不要给下面有偷税漏税的机会。
这也是为了防范风险,我们每一年年终总结都要讲哪个公司交多少税,要搞评比。
因为民营企业风险来自两方面,一是偷税漏税,再是其他经济层面的事情。
资金计划主要是做现金流分析。
不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿,还要细到每一个公司,比如电影城,百货、商业广场,细化到每一个下面具体公司的现金流分析表。
总部现金流分析到周,具体公司要做到日。
每年7月初,半年的时候开一次调整会,在幅度之内调整。
这样做就是把现金流看得重要。
现金流是企业的生命线,我经常讲这句话,讲了20多年,现金流比资产负债更重要。
过去世界500强第七大公司叫安然公司,财务造假几亿美元,导致这个年收入2000多亿美元的公司,两个月后就宣布破产,什么原因?
杠杆太高,现金流量不足。
所以,现金流保持稳定,公司倒不了,现金流量不好,分析不足,只有20%、30%的负债率也照样破产。
开业计划一定要细化到哪年、哪月、哪日,今年年底做计划就排到2016年,排3年。
这样才能分析现金流量。
有开业计划大家能做准备,人力资源就知道大概每一年招多少人,财务知道需要多少资金。
抓住四大计划,主要就是做到有备而战,绝对不能跟着感觉走。
因为企业现在规模大,民营企业这种忧患意识更强。
特别是像我们做不动产,资金需求量大,是投资型企业,不像零售企业,所以更关心这些。
这四大计划,从每年的9月初开始做,要经过上下博弈的过程,只有博弈过的计划才靠谱,没有经过博弈的计划是忽悠,要3个月时间才能完成。
执行后每一年的6月再做适当调整,万达如此运行,其实就是工业计划模式,非常严密。
2、计划模块化软件
万达工程这么多,怎样来管理?
我们把计划做成模块化管理软件,比如万达广场从开工到开业,我们分成380多个工程节点,三级管理,一级节点集团层面来管理,二级节点是分管副总裁管理,三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。
开工第一周干什么,第二周干什么,计划到周。
模块化管理软件上线后,有关的人都可以看到,你不用管别人,只管按照节点要求干好自己的。
这样做的好处,等于把万达二十几年、几万人工作的智慧,通过信息化体现在工作程序上。
人脑袋是会遗漏的,是谁落了节点,网上会看得非常清楚。
而且最大好处是对新人,新人来了以后就能直接干。
万达有句名言:
不会干看电脑,上面你该干什么都非常清楚。
模块化管理后,每个人特别紧张自己的工作,生怕误了节点,比计划晚一周亮黄灯,黄灯出现一周,工程量没有补上去或者工作量没有达到,变成红灯,黄灯不扣分,红灯扣分。
按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。
如果出现一个黄灯,下一步补上后黄灯会自动消失,变成绿灯;
但是一年之内有三个黄灯出现,就等同于一个红灯。
这样,每个人都知道下一步要干什么,一定不能耽误,耽误了全系统都能看到,这是很大的压力。
这样工作就是紧张有序,所以万达一年半就能开业一个项目,不显得那么忙乱。
这就是把智慧变成电脑程序,计划模块化软件的结果。
这样执行后,今年上半年,全集团只出现了两个红灯,一个二级节点,一个三级节点,所以万达不可能工程误期。
出现一个黄灯大家都一起研究解决,出现一个红灯是很大的事,大家一起摆平,抢回来。
如果你出现三个红灯,按照制度就换人。
所以我们不可能出现10月份开业,到9月发现工作量根本完不成,绝不允许有这种事。
模块化管理使万达管理上了非常高的台阶,每个系统都这样做。
三、依靠科技管理
万达在国内超过100个城市有投资,现在海外投资也有两个国家,按照现在的发展速度,2020年之前就会发展到10个国家以上,20%投资在海外,怎么管理?
靠人管理肯定不行,靠制度管人也不一定落到实处,我们靠科技、靠信息化来完成。
抓三个方面:
1、全面信息化管理。
就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作,全都上线运行。
比如我们商业管理公司,管理商业广场大概有上万个探头,这么多车辆人员进出,怎么管理?
光制度化不行,我们研发出中央智能化控制系统,把消防、人员等管理集中在一个房间里,全部在电脑上自动化、信息化,内部叫一键式管理。
如某个区域的温度偏高,智能化后会自动发现空调自动降温,不需要你看着。
所有这些人、车、能耗等所有的管理信息完全是自动的,自动调整,而且所有信息自动上传到总部,总部完全清楚哪一天这个商场进了多少人,卖了多少钱,进了多少车。
再如施工现场的全自动管控,工程干到什么程度蒙不了。
2、科技提升管理水平。
比如成本控制问题是世界性的难题,我们也不可能完全做到把所有项目设计图纸全部理顺,根据图纸招标完再干,工期来不及。
怎么管理?
我们研发出成本控制管理软件,从设计开始管控,从设计角度控制成本,很多人说设计不用管,请老外设计,看着很漂亮,拿过来干就傻了,成本比你原来预想超过20%。
成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。
万达成本控制管理办法都是模块化,一个店就这么多钱。
我们按照ABCD级别店,分设若干标准,都细化下来,把所有店设计完了以后,放到信息系统里,使用什么材料一点自动生成成本信息。
这种信息化水平,可以确保从设计阶段就成本不超支。
再比如安全管理。
2008年的时候,万达发生了一次重大的火灾事故,死了十几个人,其后我们下决心提升消防安全方面的自动化管控水平。
我们经过多年研发,形成一系列消防方面专利技术。
比方电缆自动报警,电缆和电线只要温度一升高,就自动报警。
还有餐饮,万达广场餐饮店特别多,带来油烟多、危险多,有人忘了关火门,或者烟道里面油多了你不知道,就点着了。
我们研发出餐饮消防自动化管理系统,去年已经按安装了70%,今年大概全部安装完。
上万个餐饮商家都在自动化监控中,关没关燃气、温度有没有升高等。
我们这些特别设计的安全方面的管理,就是坚信靠科技的力量、靠信息化更可靠,我们的消防管理、安全管理还得到公安部的重视和关注。
3、取得各种专利。
多年前我们就成立自己的信息中心,到现在我们已经做了100多个信息软件,或者叫管理软件或者说专利,仅仅是今年就拿到了15个世界知识产权,万达被评为全球信息化百强企业。
我们靠信息化管理企业,完全都是靠自主研发,过去用别人总是跟不上我们的需求,我们提出需求以后,一年两年也拿不出有用的东西,我们才下决心自己研发。
这些自己研发的管理软件,可以支持我们快速发展,提升我们自己的管理水平,还都是知识产权,可以克隆到其他店、其他国家。
四、严格实施奖惩
制度定了这么多,科技水平也很高,但是在执行层面上,如果奖惩不明也不行。
1、领导以身作则。
我们多年实践证明,海内外所有企业的管理实践也证明,一个单位特别是企业如何,取决于风气正不正,特别是领导班子的一把手。
我是公司创始人员,而且是公司绝对控股的大股东,可以说是公司领袖,我也依然坚持,我要求员工做到,我自己首先做到。
我每天7点多到公司,是最勤奋的企业家。
招投标我从来不去干涉,在公司里面我也没有自己任何的亲戚,而且对我自己的亲属也严格要求,我从开始就要建立现代的企业制度,让大家觉得没有干扰。
所以到现在为止,在公司里我也敢说一句话:
向我看齐,作为民营企业家,这样做是很不容易的。
在公司用人的方面,就是看能力,员工在万达工作好就是最好的关系,领导以身作则。
2、所有考核量化。
我要求大家做到所有东西量化,不要凭主观感觉。
经营公司完全可以量化,还有非经营的部门,像人力资源中心怎么量化考核呢?
每一年我们把项目梳理出来,需要多少高管、多少一把手,必须招聘,要求有储备制度,必须储备多少人。
还有你对哪一类人提出需求,几个月就必须到位,完全量化指标,都很严格。
像企业文化中心也是一样,每年搞多少次员工活动等都要量化。
所有的考核指标量化才能防止主观感觉,所以万达很清楚。
3、严格执行奖罚。
规矩定了,关键看敢不敢较真,这就看管理水平。
比如我们有的影城有一年可能指标定高了,有相当一部分影城算下来一分奖金都没有,干了一年了,敢发和敢不发都要较真。
在万达没有情面讲,都是按制度。
所以,在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多,同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍,慢慢就习以为常了。
再比如招标,一次电缆招标很大额度,我们要求就是前三名单位,有个主管副总裁想让排名几十名的单位中标,他找这个做工作,那个做工作,而且趁招标经理出差的时候,说你不能跟总经理说,副总觉得过线了,想来想去也没报,后来这个事暴露出来,二话没说开除。
你带头违反这个制度,副总裁也不行。
万达就是敢较真,严格奖罚。
4、内部审计制度。
万达有审计部,所有部门每年一审计。
审计完了以后有三种意见:
第一是管理建议书,没有任何处罚,提出管理建议你要干什么;
第二是整改通知书,罚到什么级别要罚多少钱如何,非常明确;
第三是审计通报,基本上是开除。
我们审计非常严格,这些年也开除不少人,每年送几个人到司法机关。
党的三中全会提出来,私营经济财产同样不可侵犯,我觉得这非常好。
这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑,由于奖惩严格,所以企业管理执行力非常强。
很多人说企业管理像军队一样,就是令行禁止。
时间关系我就简单从四个方面讲讲万达如何创新企业管理,企业管理是大课,要讲起来可能讲8小时,今天就先讲这些,下面还有三四十分钟的时间,欢迎大家提问交流。
万达从未离开过足球
提问:
昨天我们看了足协杯半决赛,我想问您,您是否有意再进入到中国的足球领域?
因为我感觉到现在恒大在中国很孤单,不管您的答案是参与或不想参与,我想问一下为什么?
王健林:
用一句歌词来讲就是从来没有离开过,不需要进去。
虽然我没有搞这个,但是我一直在支持中国足球,现在每年出资2亿支持中国足球,大家看中超冠名,我每年给他几千万冠名。
我也特别抓青少年足球,很多默默无闻,每年举办4个青少年比赛,只要打进这个级别的前8名就给50万、100万奖金。
另外,每年送30个小孩出国训练,一个小孩平均8万多欧元。
所以如果有可能,我是可以更多地支持中国足球的,但是搞不搞俱乐部那再说,如果再过几年大家确实觉得恒大太孤单了,不排除陪他一起。
我们看到万科的王石先生去珠峰,万达在您领导下高速快速发展,如果您离开万达一段时间,1到2年,您的企业也能像现在一样高速发展吗?
这个不好说,我不敢肯定。
这5年来其实我已经不兼任CEO,也不管具体事务,具体财务、定项、销售我都不参加,我现在是做文化创新,我们下面有一个文化旅游规划院,我是每周两次跟他们参加一些创意方面的会议,我们做文化旅游方面完全全新的东西,我不希望美国文化侵略我们,所以在这方面牵扯的精力非常大。
我给我自己定的目标,到2020年我们资产达到1万亿,收入1千亿美金,我可能就正式退了。
但是,企业家对企业的作用,我觉得不管是在企业也好,不在企业也好,这个关系不是绝对的,企业家对企业产生的作用是没有标准答案的。
我工作8年时间,参与了5个工厂的规划和实施,所以刚才王老师您讲到土建项目的管理要素,我有很多感同身受的地方,我们都知道,土建工程的管理有三个支柱,一个是时间进度、一个是项目审价,另一个是项目预算,通常这三个要素是互相冲突的,为了保障时间进度就往往牺牲项目成本的控制,甚至要牺牲项目质量的控制,万达集团在面临这三个要素冲突的时候,刚才您讲到广州的万达广场这个项目,工期那么紧张,万达集团是如何处理好这三个要素之间的平衡关系的?
我们原则上所有的成本是有规定的,每个项目签的目标责任以后成本绝对不能超。
因为房地产形势好,卖12亿,是不是可以多花5千万成本,不可以。
我们只计算税收成本,不可以计算其他成本,就是防止你多卖2亿再随便多花。
所以成本核定以后成本不能超,成本是万达第一原则,我们这十几年下来,几百个项目,几乎没有超成本这一说法。
未来最担忧接班问题和国际化风险
我在网上看到,不知道是不是您说的,叫胆子大,走遍天下是万达。
你一路高歌猛进,我想知道未来你最担忧什么事情?
这个话不准确,我根本就没有说。
我讲过创业当中碰到有些事情要敢于求人,敢于下问,不要脸皮那么薄,没什么绝对丢脸的,脸皮厚一点。
我讲的胆子大,是指创新。
守规矩就是胆子小,为什么强调守规矩,万达在全国100个城市投资,我们心里敞亮,因为我们坚守自己的底线,不受贿,守规矩,创新模式,我们万达干得好,我们不存在跟你搞什么乱七八糟的,靠这个核心竞争能力,所以这个就是守规矩,反过来胆子要小,保护自己最好的方法是靠自己。
第二个,以后最担心的问题我现在说两方面,一个是就是将来考虑接班人,究竟谁来接班,现在我有孩子,他在自己创业,公司还有梯队的30、40岁一批总裁、副总裁,大家都在看,我给自己定2020年,几十万员工,肯定要本着企业安全角度出发,现在都是双制度,但是也发现问题,竞争、互相不服气的也有,将来选谁这个是比较麻烦的,可能这个是比较担心的问题。
再一个就是国际化风险,怎么把握好,国际化背景,我们目前走出这四个项目都是很成功的,比较将来做1千亿美元,其中有20%、30%来自海外收入还保证赚钱,这是我特别纠结的事情,我们给自己定位就是,我们企业文化四个层面,老实做事、精明做事,那个时候市场混乱,五六年前提出“国际万达百年企业”,现在我们给自己定位就是成为世界跨国企业。
您怎么看下一步后续的市场的发展?
特别是三中全会以后您怎么解读呢?
房地产现在我个人觉得10年左右应该问题不大,但是我曾经在4年前说我一句话,我最担心房地产出现系统性风险,房地产肯定有泡沫,而且泡沫在累积,就是看制度,这一次全会,包括上一次研究房地产学习的时候,提出房地产调控是非常好的,市场归市场,保障归保障,市场归市场以后。
但如何保证土地财政不再扩大,逐渐用新的财政收入,这就是靠智慧了,中央应该是比我更清晰看到这一点,房地产有泡沫、风险,但是一下子捏破,风险同样大。
最好的办法是房地产这几年稳定发展,出一些措施适当发展,使这个泡沫不要过大,如果再无序增加今后就麻烦了。
和马云打赌原本只是玩笑不必较真
刚才您讲了大概都是讲到企业管理的严格,我想了解一下,我觉得万达这几年的发展跟它的商业模式创新是密不可分的,创新怎么样保证,你作为董事长怎么保证创新人才,在
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