高管离职报告Word文件下载.docx
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总就可以安心的投入于我们a公司宏伟的事业中了.
也非常的感谢您对我的理解,在各个方面包容我,好的也罢,坏的也罢,真的也好,假的也好,都过去了,我也不愿再想.个人身体也需要一段时间的静养,毕竟前几年身体透支过于厉害,现在也需要专门的恢复一下,个人的思维和想法也需要静下来整理整理.公司的战略规划已经进行完了,基本上大的思路都明晰了,战略推进您是高手,这方面工作比我抓要高明而且有效的多,其他的日常类的管理事务其实都好做,只要想着员工的小事,员工自然会想着公司的大事,心里装着员工,客户,股东,社会,让这四类的群体都感到我们a公司是可以靠得住的就可以了,在您的带领下我们学会的吃亏,当吃亏再也吃不进去的时候就开始占便宜了.这方面我不担心,因为大部分的骨干都已经在思想中种下了这棵苗.所有的工作就用60天左右的时间交接吧,实际内容也不多.务虚的部分跟您和总经理详细说一下,如果需要,我再出份专门的报告就行了.鉴于此,特申请辞去XX副总之职,请予批准.申请人:
您的XX副总20XX年4月13日职业经理人在民营企业的三部曲:
一见钟情互相猜疑不欢而散太传神了~看到楼主的好帖,忍不住下手跟上了,呵呵!
首先,我觉得难得有一个在民营企业走得如此坦然,如果真能双方都用60天交接,这个企业在国内是不多的.让我先来做个比较.身边在外资,尤其是500大的外资公司工作的同学,我发现了一个特点,也就是几乎没有什么归属感!
即使一些做到亚太区的高级管理岗位,也是一个很职业经理人的感觉.这个时候我就在问自己,大陆喊了很多年的职业
经理人到底是什么东西?
万科(地产标杆)告诉我们的是职业化就是背后的可复制性,经管这是不能大声说出来的,但的确是职业化的本质.其实职业化就是在互相尊重的底线上面的可复制.我们不要被现在的一些杂志报刊所误导(说实话,我接触的大部分传媒也是为了生存需要).国内99%的职业经理人在外资公司的,都是可以复制的,也就是说这是职业化的产品.但一个国家的职业化水平提高后,说明行业高度分工,专业化水平提高,绝大多数职员是一个大机器上的零件,有备用品等着更替,这才是职业化.我这样说大家可能不爱听,这样让咱们没有成就感或者归属感,这样伤人心,但这的确是事实!
说完职业化之后,我们在来看事业感!
我曾经有一次和几个大概资产在100亿人民币左右的老板(还没有到企业家的思想境界)请教,有个老板感叹事业心强的员工公司太少,中国太少;
我笑着接口,干什么要有这么多事业感强的员工呢?
他们楞住!
对呀,为什么需要呢?
什么是事业心?
这有些类似于领
导力的概念!
需要远景和坚持,需要大量的投入,初期往往不具回报!
点透了大家就明白了,一个企业如果有一大帮员工事业心满满,这家企业是活不长的!
那应该怎么要求员工呢?
简单清晰,就是责任心和胜任力就可以,这就是个好员工了!
我们要尊重员工,就是要站在他们的角度看问题,我们不可能让员工跟我们吃风等雨,讲付出少回报,等着上帝给一个金苹果!
可能有人不同意了,说一些上市公司在之前早早分了股票期权,一努力,二上市,大家都是富翁了!
这就是事业心的良好回报呀!
有点道理!
?
但我还想问你,然后呢?
然后靠什么来激励大多数股票变现的利益既得者呢?
用什么来要求他们的工作业绩呢?
在分股份,一直稀释到完为止吗?
那新人进来又靠什么东西激励和引导呢?
我们要深思这些问题.华为借劳动法的东风来个全员下岗再续签合同看似规避10年期风险,其实背后是对利益的重新分配,这是自我变革的大智慧的体现!
那么,为什么到了民企多半会有强烈的事业心呢?
尤其是中高层管理者,因为多半这类人内心的创业意识被老板的满身豪情给唤得共振起来,往往激情满怀的投入,但一进去就发现要是用事业心或是老板心去做事,很快就会受到挫折.原因大多是因为变革引起的.更主要是因为变革的过程中挫折太多而放弃的.正常正常,也是好汉了,只是有些问题还需要再想想!
自己的定位最需要想明白!
老板经常会和我说,老板最担心职业经理人进来变革的太快,失控!
大家不要骂老板小气,说应该和国外的大老板比比,看看人家老板多有气魄!
87年通用的老板竟然同意"
围耳奇"
裁员15%,官僚机构大大减少!
但我敢保证,你要是这样认为一定就没有接触过美国公司真正的核心高层,或是老板!
老板其实都是一样的,中国人的生意经更是领先,老板在变革的时候更关注的是稳定和风险!
比如在裁人时候,你要老板把不合格的老将裁了,老板私下里和我诉苦,我也知道这个没用的东西跟了我10年了,还是原来那个熊样,但现在要是裁了他,换谁来呢?
有比他更好的吗?
这个时候一些职业经理人就出来说,我用公开公平公正的方法,用顶先进的心理测试法,用6层砂漏模型,等等等等,我一定能为公司推荐创事业的人才,共同图谋大事业!
哪哪哪,问题出来了吧!
什么问题?
位置的问题,定位的问题,且不说即使是世界上最先进的招聘流程准确率只能是保证30%左右,这个数字还是没有科学依据的,我问了所有的招聘高级经理,他们面上一定会告诉你有效的很,但私下里对我会聊到困惑和挑战(这个不能说太多了,呵呵,说多了我被人用口水淹死),更重要的是老板的心里是明白一个真理的,做企业是不能被你做实验的!
我们一些怀
篇二:
标准的(高管)辞职信
辞职信
尊敬的×
总:
您好!
我想了很多许久才写下了这封辞职信。
首先想对您说声谢谢,您壹年来给予的信任和厚爱,让我在任何时候内心都洋溢着感激之情。
回顾这壹年多来的工作情况,我深感能得到您的赏识进入×
×
公司工作是我莫大的荣幸。
我一直非常珍惜这份工作,且也十分认真努力地对待工作。
在公司工作壹年多啦,您用您的大智慧为×
公司的发展和未来规划描绘的宏伟蓝图,我深信不疑!
在您的英明领导正确决策下,正在一步步实现……申请著名商标成功、×
工业园项目逐步建成、“×
”×
项目申报成功、×
扶助资金正在审批中、×
项目也已通过专家评审、成立集团公司指日可待,这一切一切都历历在目,仿佛就发生在昨天……
回首在×
公司这壹年多来,我受益良多:
在自动化办公方面增长了知识,尤其是跟随×
总您学到了不少书本上学不到的东西,必将令我受用终身,在此我深表感激!
现基于我对家庭的经济负担,觉得目前公司支付给我的薪酬对于我来说太低。
为此,我进行了长时间的思考,为了尽量减少对公司现有工作造成影响,同时也为了自己的人生追求和做为一个男人对家庭应该肩负的责任,我请求辞去在公司的职
务。
我非常感谢×
总您在这壹年多来对我的厚爱信用和关怀,在工作中如果有什么失误与不足的地方,我只能对您说声抱歉,请您原谅!
在×
公司的这段经历对于我而言是非常珍贵的。
将来无论什么时候,无论在哪里,我都会为自己曾经是公司的一员而感到荣幸。
我确信也祝愿您:
必将用您的大智慧引领×
公司走向一个更加高远的、全新的末来。
再一次真诚地感谢您及公司全体同事对我的关爱与信任!
祝您和×
总及您全家身体健康、生活幸福、工作顺利!
再次对我的离职给公司带来的不便表示抱歉,谢谢!
此致
敬礼!
辞职人:
20×
年×
月×
日
篇三:
高管离职信
辞职信一张管理病灶的X光片
20XX-12-2911:
24:
04来源:
中欧商业评论跟贴2条手机看股票
编者按:
高管们拂袖而去,往往留下一堆类似“个人原因”“身体状况”“家庭因素”等看似无关的字眼。
如果你的高管在临别时能够留下“人之将离,其言也善”的辞职信,这其实是你的运气。
因为,高管辞职是企业管理病灶的一次爆发,而他们留下的辞职信,则是我们诊断企业管理问题的一张X光片。
地产企业金地推动“金融+地产”新战略却无法得到高级管理层的全心支持,董事局三名重要成员在42天内相继递上辞呈;
《财经》杂志的重要管理层苦心经营多年,却最终在“利益分配不均”“缺乏话语权”等猜测下离开;
海尔为推动内部流程再造,曾外聘了几位著名外资企业背景的经理人,来时他们被奉为“座上宾”,却在短短数月后遭遇水土不服、匆忙离去?
高管们拂袖而去,身后是一堆类似“个人原因”“身体状况”“家庭因素”等看似无关的字眼。
相比其他危机,来自高管的辞职信往往更加突然,它总是不期而至。
昨天还在与你共商发展大计,今天就只留下一个冰冷的背影。
因此,在一个高管辞职的同时,我们常常能够看到一个愕然的老板—地雷爆炸了,却压根不知道哪只脚踩错了地方!
也或者,你心知肚明,却因为一直心存侥幸地试探对方的底线,最终,地雷在你意想不到的时候引爆。
所以,当你面对一份仅有“个人原因”这样简单而冷漠措词的辞职信时,还能自我解脱为“与己无关”吗?
你,其实知道答案。
面对现实吧!
幸运的是,有一些人在离开之前愿意多说几句。
其实,当你的高管在临别时能够留下“人之将离,其言也善”的辞职信,这真是你的运气—不论在这封信里有多少偏激或主观的成分,它都能或多或少地映射出你的盲区。
台湾导演杨德昌的电影《一一》中,小男孩洋洋喜欢拿着照相机,对着别人的后脑勺,拍下许多奇怪的照片。
当他那位俗气傲慢的舅舅因为事业、家庭陷入崩溃时,洋洋递给他一张照片。
舅舅问:
“这是什么?
”洋洋说:
“这是你的后脑勺,你自己看不到,所以我拍下来给你看。
”
也许,辞职信也是这样一张“照片”吧?
我们走访了多位离职高管,他们坦言了真实的离职原因—职业发展受阻、战略认知分歧、信任授权不足、沟通机制不畅、利益分配不公?
矛盾纵横交织,但高管离职的原因,多少都与上述5个方面的管理病症相关。
他们的离职是企业管理病灶的一次爆发。
我们将这些采访到的案例用化名的方式呈现出来。
希望这些说出“心里话”的辞职信成为一个独特的视角,折射出各种管理病灶。
有了诊断书,便能对症下药。
生长停滞:
职业通道封闭
activeX咨询公司于20XX年针对大量企业高管的调研与访谈显示,中国有24%的企业高管已与组织脱节。
他们认为,企业发展和自己的事业发展不再是同一战线。
许多经理人认为自己现在正面对职业天花板,看不到未来,职业生命进入生长停滞状态。
某家高科技集团企业的亚太区人事总监透露,她对日后的职业发展感到困惑,不知除了盯着全球人事总监这个位子之外,还能做何发展?
职业升迁通道的单一,让高管们面临玻璃天花板。
若有其他企业提供更广阔的发展平台,自然就是极大的诱惑。
在我们后文的案例中,王成决定离开跟随了8年的老东家,日本人渡边,就是因为他越发感觉公司像个孤岛,而渡边就像是那个唯一的、骄傲的岛主。
在孤岛中,王成无从想象自己的职业抱负该如何实现。
因此,虽然工作清闲而收入丰厚,他依然要挣脱孤岛的围困,去广阔的天地中搏一搏。
activeX咨询公司指出,因职业瓶颈而离职的另一个原因并不来自组织,而是来自个人。
比如,高管认为自己的胜任力已到了极点,无法更好地向组织作出更多贡献,就会开始质疑自己留在组织的价值到底是什么。
在这个时候,他们会重新反思自己人生的定位,努力为自己找到新的价值方向。
某家医药公司的高级人事总监透露,他在该公司已经有大约15年的工作经验。
然而他觉得,职场的拼搏已无法满足他个人认为有价值的理想。
最后他选择了离开,到外当起了老师,和学生分享领导力的经验。
如果企业与这位人事总监始终有较好的沟通,就能够意识到他个人的需求,尝试将他安排到一个特殊位置,为同事培训领导力、分享人生经验,这也许还能留住他。
神经障碍:
战略认知分歧
神经障碍会导致行动不协调甚至瘫痪,出现战略分歧的企业,就像患上神经障碍的人一样,大脑的指令未必能让四肢协调行动。
“道不同,不与为谋”,战略共识是共事的基础。
企业的战略方向要得到执行者,尤其是高级管理层的切实理解和真心认可,才能真正有所推进,否则,要么是执行缓慢或最终搁浅,要么持反对意见的高管们选择离开。
后文案例中,高科技公司的cio何康始终无法认同企业的iT战略方向,因此选择离开。
公司cEo对iT部门不切实际的高要求、在系统建设上大干快上、在员工考核上拔苗助长,这些都是他应该好好反省之处。
错误的部门战略定位导致了错误的工作重点,以及错误的绩效导向,cio的离去也就顺理成章。
恶性肿瘤:
缺乏信任授权
人体患上恶性肿瘤,癌细胞就会主导一切资源,抢夺正常细胞的营养,最终将人体霸占成自己的战场。
一个高度集权、缺乏信任和授权的组织,集权者就会慢慢演化为癌细胞。
当企业成为他一人的舞台时,高管除了拂袖而去别无选择。
后文案例中,宝娜集团60岁的老爷子就处于这样的状态:
他想要给企业带来变革,因此请来精通电子商务的职业经理人王琦为企业开辟新的战场。
然而,他又极怕失控,甚至连本应属于王琦职权范围内的营销方案也要亲自插上一杠。
大权独揽之下,王琦这个外来的和尚无法念经,只好离开。
事实上,在许多辞职信中我们都能隐隐约约地看到,在一个辞职高管的背后,站着一个独裁而强势的老板。
例如,前面提到的cio何康也在辞职信中表示:
cEo林总曾多次强调公司所有职位自己都能胜任,无论是大会小会只要cEo参加必将变为一言堂,而没有他参加的会议,决议往往也是“林总定夺”;
王成追随了8年的老东家渡边何尝不是一位独裁老板,投资决策一意孤行,王成名义上是首席分析师,然而在公司的投资决策中根本看不到自己的价值。
肠梗阻:
沟通机制不畅
肠道是人体吸收营养的重要场所,通畅而健康的肠道才能为肌体输送营养。
当肠梗阻发生时,食物在肠道中受阻不能通过,不仅破坏了肌体的营养供给,甚至会导致毒血症、休克和死亡。
对企业组织而言,保持健康的沟通渠道就像维护肠道健康一样重要。
然而访谈中我们发现,因与上级沟通不畅而辞职的案例不在少数。
这或许会让很多老板愕然。
“我们有很多沟通机会啊。
有例会制度、内部邮件系统、工作午餐?
”。
然而,这里所说的沟通是基于坦诚的真正的理解。
在许多场合,上下级面对面地谈了许久,却不过是例行公事的过场。
老板并没有真正想听,下属也没有真正想说,共识又从何而来?
“沟通”的结果,无非就是获得强权之下的妥协罢了。
还是王成的那个案例,老板渡边始终以一种对待职场新人的方式对待他,从未真心倾听过王成现今的期望。
殊不知,如今的王成已经不是8年前的那个新人,他有了自己的职业规划。
当王成终于发现,他和渡边之间永远隔着一层纱蔓,从来没有袒露过内心。
他们看似如此亲近,实质却又如此遥远。
除了离开,还有什么选择?
当然,沟通是双向的。
辞职者可以抱怨老板一意孤行,不倾听你的声音。
但反过来想一想,你是否做了足够的争取?
正如大午集团董事长孙大午对王琦辞职案例的点评:
既然老爷子聘用王琦,应该是看重他的。
如果王琦写个书面材料或大大方方约老板谈谈,老板不会拒绝吧?
怎么会“一个月见上一两次面,每次见面不超过5分钟”,沟通如此之难?
因此,在其中王琦自己也要负很大责任。
作为职业经理人应该有独立的风格、独立的谋划、独立的经营空间。
这是要自己争取的,而不是靠老板给的。
营养失衡:
利益分配不公
肠梗阻导致营养缺乏。
然而,有时人体并不缺乏营养,而是失去了平衡营销分配的良性机制。
因此,营养失衡的病症出现了。
在企业中,营养失衡主要体现在利益分配不公上。
“财聚人散、财散人聚”是句老话,许多人可以“共苦”却不能“同甘”。
利益问题相当敏感,很多高管受雇于你,却并不会直截了当地将这个话题拿到台面上与老板谈,然而你是否做得公正、分得合理,大家心里都有一把尺。
利益分配不公,小则消极怠工、大则愤然离去,甚至反目成仇、对峙公堂。
后文案例中的金帆公司,企业主是典型的小作坊思维,只求单赢,最终导致管理层核心团队张寒枫、马小明和陈鸿三人在愤怒中集体出走。
他们带着业内经验和资源自己创业,成为老东家的直接竞争者,让人何其伤感!
正如好人生集团的创始人汤子欧所点评的那样:
高管团队的安全感,来自于清晰的利益架构。
企业走上正轨,就要尽早建章建制,分权授信,引入标准化流程,搭建利益架构,从制度上保证企业良性运转、不偏不倚。
利益架构搭建越早越好,这样才能给所有人以信心和安全感。
排异反应:
遭遇异己排斥
当有异体组织进入时,人体的免疫系统会自动启动,产生强烈的排异反应。
或许,排异反应的确是一种本能反应,在企业这种组织中也频繁发生。
新入职的经理人几乎不可避免地受到固有组织成员的排挤,同时他们也排挤着对方。
新高管与旧有高管之间的战争,常常被认为是零和博弈,但无论谁赢谁输,都将使企业自身元气大伤。
在后文的案例中,新任市场总监Peter将促销经理Jessie视作异己,加以排挤,Jessie选择了离开,不想在这场争斗中浪费自己的时间。
最终的结果就是,啤酒公司失去了一位经验丰富、业绩超群的人才,Jessie则失去了自己打拼多年的事业平台,可谓双输。
其实,即便是公司政治也可以有更聪明的解决办法。
正如点评者哈佛商学院教授麦拉·
怀特(m.myraS.whi
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