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沿海糕点又含奶油,病人更不喜欢,本地厂家又偏偏跟着沿海厂商跑,一味生产同类食品。
付金厚连跑了几家医院,向病人和医生作了些调查后,马上向厂长建议生产一批不含糖又极易消化的椒盐糕点、饼干之类,供应医院病人,并投放市场试销。
与此同时,厂长也收到了一份梁秘书作市场调查后写成的内容相同的调查报告。
梁秘书向一千多名不同的糖果、糕点消费者发出了一份调查问卷。
收回的几百份问卷表明:
老人和病人不喜欢吃奶油糕点。
他估算了一下本市数百万居民中,老年人有几十万,加上病人,如果每月有一半的人消费一千克这样的糕点,数量也相当可观。
厂长办公会研究后,决定批量生产椒盐饼干、糕点,投放市场后一抢而光。
以后,他们根据市场不同消费者需求的口味,研制出不同风味的糕点、糖果。
兴荣厂扭亏为盈。
可这合理化建议的五千元奖金究竟应该发给准,职工们争论开了,付金厚更是四处游说。
梁秘书应如何对待这件事呢?
办法:
1.白纸黑字,梁秘书要与付金厚争个明白。
2.梁秘书与付金厚平分奖金。
3.梁秘书让厂长作出决定。
4.梁秘书“有理也让人”,将全部奖金让给付金厚。
案例2
当领导与别人争吵时
东兴供销社业务员小刘一脚踏进办公室,上气不接下气地冲着唐友说:
“唐主任,快,快,快去劝劝赖主任,他和陈厂长吵起来啦!
”
赖主任是供销社主任,陈厂长是花溪酒厂厂长,两家企业常有业务往来。
上次,因酒厂失约,给供销社经营造成了一定亏损,赖主任很不满意。
昨天,陈厂长来供销社推销香槟酒,赖主任不冷不热地说:
“哟,陈大厂长,还记得起我们这小小供销社啊?
你找的是哪家医生,怕是吃错了药哟!
”陈厂长自然知道这句话的含义,但想到目前产品积压,资金紧张,又不得不忍气吞声向对方求情。
结果,双方仍是不欢而散。
今天,陈厂长再次登门,在门市部找到了赖主任。
赖主任指着货架上的“花溪香槟酒”没好气地说:
“你看看,这就是你们厂生产的酒,我这里还有上百瓶存货呢!
嫁不出的女儿就往我这里送,我们是收破烂的吗!
”陈厂长一时性起:
“你话说得那么难听做啥哟!
你赖主任今后就不求人啦,皇帝老儿死了还要借铲锹呢!
我给你那么多优惠条件,你还说三道四,难道今后就不打交道了吗?
”
办公室唐主任和业务员小刘来到门市部时,只见两人都伸长脖颈,争得面红耳赤。
这种难堪场面,使看热闹的人越聚越多。
唐主任知道再这样下去,两位领导人都下不了台,对双方都没有好处。
刚才,陈厂长所说的优惠条件是指:
花溪酒厂以出厂价给东兴供销社五千瓶香槟酒,先付款五分之一,其余五个月以后一次付清。
供销社管业务的戴副主任同业务员小刘详细算了一笔账,觉得这生意可做。
除税金外,这笔资金供销社还可以借用三个月。
再说,目前春天来临,香槟酒容易推销。
这是刚才小刘在路上告诉唐主任的。
这时,只见唐主任落落大方地走进人群。
他先向陈厂长点头,以示对客人的尊重,同时,分别递给赖主任和陈厂长一支“红塔山”香烟,又给他们分别点上火。
这些都是在悄无声息中进行的,然而,“此时无声胜有声”。
唐主任知道赖主任见了“红塔山”,即使气冲牛头,也会安静下来。
然后,唐主任凑近赖主任耳语了几句,小刘便同赖主任离开了门市部。
这时,唐主任又转过身来说:
“陈厂长,怠慢了,对不起!
走,去办公室坐坐吧!
以后的事情,自然可以料定了。
问题讨论:
请你分析一下唐主任是怎样化解两位领导的矛盾的?
案例3
当别人不愿与你合作时
大新糖果糕点饮料公司秘书陈青青,是刚调来公司办公室工作的。
一天,办公室主任交给她一项新任务,负责全公司的黑板报宣传工作。
但是陈秘书不会编排版面,美术字也不过关,主任又选派了同一办公室有美术功底的杨秘书负责版面编排工作,让陈秘书专门负责组稿、改稿等工作。
杨秘书很有才干,编排版面、写美术字、画个画在公司是小有名气的,他根本就没把陈秘书这“黄毛丫头”放在眼里。
碰到他工作忙起来,就把出黑板报的事儿抛到九霄云外去了,弄得主任常常催促陈秘书:
“怎么黑板报又延期了?
”陈秘书又不好明说,只好硬着头皮去催杨秘书,可杨秘书根本不配合,还拿冷眼对她,陈秘书只恨自己没用,不能动笔画。
面对这种情况,陈秘书有几种方案可选择:
1.凭自己的关系,在公司内部另外找一个人来帮忙,按时把黑板报办好。
2.把杨秘书不愿合作的事直接告诉办公室主任,并向主任表明责任不在自己,看主任怎样处理。
3.再一次去催促杨秘书,并和他摊牌,告诉他:
“如果再这样下去,就当面到主任那里去解决。
4.过一天算一天,听之任之。
5.抱着与人为善的态度,采取委婉的劝说方式,启发他与自己合作。
案例4
阎秘书的协调艺术
飞燕实业总公司张总经理与王副经理,因为工作上的分歧,产生了误解,最近一段时间,隔阂越来越大,矛盾也在加剧。
总经理办公室阎秘书想方设法在其间协调,但收效甚微,分歧和矛盾依然存在,双方都认为,是对方故意给自己过不去。
机会终于来了。
一天,总经理病了,住进了医院,阎秘书到医院看望,把带来的礼品放到床头,然后对总经理说:
“我是代表王副总经理来的。
总经理病了,王总听说后,很关心,叫我同他一起来看望你,但在来医院的路上被销售部经理叫去了,说有急事,非要地去处理不可。
”张总听后很感动。
过了一段时间,王副总经理病了,住进了同一家医院,阎秘书到医院看望,又买了礼品放到床头,然后对王总说:
“我是受张总委托来的,张总原定下班后与我一起来医院看望你,临时业务部经理有急事,硬把他给拉走了。
张总要我转达他对您的问候,并祝您早日恢复健康,说公司离不开您!
”躺在病床上的王总听后,感动得热泪盈眶,心想自己过去是错怪张总了。
今后一定要配合张总积极工作。
经过阎秘书从中协调,缩短了两位经理之间的距离,驱散了笼罩在他们心头的乌云。
王总出院后,主动与张总打招呼,张总也热情问候,两人和好如初。
这个案例给做秘书的你有什么启迪?
案例5
秘书须有“过滤术”
党委书记把工会秘书小张叫到办公室,问道:
“你们工会是怎么回事?
听办公室的同志说,就差你们的学习计划没有报上来了!
刚才打电话找你们主席也找不到。
上次常委扩大会工会主席也没有出席,你们工会这种拖拖拉拉的作风要改一改了!
”小张心里明白,工会主席最近因为儿子出差,小孙子患病住院,没有参加上次会议,也耽误了报学习计划。
在书记面前没有机会解释,只好回去向工会主席汇报:
“党委书记批评我们作风拖拉,说您上次没有参加会议,计划也没有交。
”“我小孙子住院一个多星期了,哪有时间讨论计划?
上次会议我不是向党办老李请了假吗?
这个书记也太官僚了!
作为秘书应该怎样“上传下达呢”?
篇三:
建筑工程参建单位管理与协调案例分析
案例:
本项目总建筑面积32万平方米,其中地上建筑面积24万平方米、地下建筑面积8万平方米,单体楼栋30栋,主要以6f花园洋房、11f和18f住宅兼底层商业用房为主,总户数2200户。
总承包单位为具有建筑施工资质特级企业,监理单位为具有甲级资质监理企业,设计单位具有甲级综合资质设计企业,房屋地产开发企业具有甲级开发资质。
承包范围包括住宅楼、商业、地下车库、室外配套工程(含基础配套设施和工程配套)土建及水电安装(其中甲方直接分包工程包括桩基、消防、塑钢门窗、幕墙、外墙涂料、人防门、弱电智能化等)。
就这样一个项目,合同工期450天,居然三年的时间都没有完工交付,在临近交付的一年内,一致在抢工期。
探求原因,让人不得不深思。
先看看本工程参建单位当时的现状:
该项目由一家具有较大规模的上市房地产开发企业投资开发运营,该企业机构庞大,部门多、领导多、员工多,管理过于分散,流程环节多部门间缺乏协调,效率低,管理制度过于固化、形式化,缺乏灵活性。
例如管理过于分散、不协调,表现在营销策划负责人、设计负责人、工程负责人,当工程现场施工出现问题时,好多立即能判别处理的施工问题,因领导各负其责,缺乏有效的沟通,使大量问题积压得不到解决,阻碍了工程总体的进度计划。
例如有些现场技术问题,因为公司设计部门没有及时有效的和设计院进行协调反馈,出具设计变更单,延误了工期;
即使有些现场已经调整落实
篇四:
决策与管理案例-协调沟通类
决策与管理案例--协调沟通类
(一)1H处的工作效率
H处是某局的一个处,长期以来,这个处的工作一直做得比较差。
201X年,H处实行处长负责制,领导班子由A处长和两个副处长组成。
A处长实践经验丰富,有较强的决断能力和组织指挥能力,事业心强,为人正派,思想作风端正。
A处长认为,既然实行处长负责制,H处的行政工作我说了算,不必与两个副处长商量。
两个副处长则想,既然我们没有发言权,就索性对处里的工作放手不管,袖手旁观,结果,他们共事一年多,非但没有改变H处的落后面貌,而且他们的关系越来越紧张,有时搞得很僵,使工作难以开展。
请用行政领导方面的原理进行分析。
【参考答案】
实行行政首长负责制并不是搞家长式领导。
行政首长必须有民主意识,有了民主意识才能主动地搞好配合。
在处理上下级关系以及同事关系上,需要互相尊重、互相商量的民主待人方式,从而实现通力合作、密切配合的目的。
就案例中的事实而论,A处长在作决策之前,应当征求两个副处长的意见,充分发挥他们的积极性和责任心,两个副处长也应积极参与,配合A处长做好处里的行政工作。
只有这样,才能避免产生内耗,从而增强领导班子的整体功能,提高行政效率。
2协调中的作用
姜委是某市卫生局人事科的科长,这几天,他一直为机关内部的一些事情感到闷闷不乐。
前几天,人事科制定一项新的考核制度,得到了局领导的批准。
但是,该项制度出台后,马上遭到了其他部门的不满和抵制。
局长办公室的刘主任说:
“这新制度太不合理了,不适合我们机关的实际情况。
”组织科的孙科长则认为这项新制度在短时间内不会被全局机关干部迅速接受,不利于调动大家的工作积极性。
由于大家对新制度有意见,因此,和新制度的制定者——姜委的隔阂越来越大。
但是,姜委认为,这项新制度完全是从提高行政效率出发,在制定期间,也咨询过很多专家,所以新制度不应该存在问题。
为了使新制度能够顺利实施,姜委利用休息时间,不断地和各部门的领导及职工进行交流,把自己的想法,以及机关原来旧的考核制度存在的一系列问题耐心地和他们交换意见。
这期间,姜委还利用“五一”长假,举办了一次全机关的家庭联欢会。
机关内部的全体干部职工及其家属欢聚一堂,取得了满意的效果。
大家对姜委的看法慢慢地消失了,新的制度也得到了实施。
结合案例说明行政沟通在行政协调中的作用。
(1)行政沟通是指国家行政组织和人员在内部以及内外之间,凭借一定的媒介,交流传递思想观点和情感信息,以达到相互理解、协同合作的一种管理活动。
本案例中,人事科制定的新制度不能顺利实施是因为各部门对此没有统一的认识,不能理解人事科制定新制度的出发点,因此,需要人事科和各部门进行沟通。
(2)行政沟通是行政协调的前提,其目的在于谋求行政系统中思想上感情上的共识和理解,促进关系和谐,以便能顺利实现行动上的协调统一。
通过行政沟通,促使行政机关中部门之间、部门与人员之间、人员与人员之间的交流;
有利于消除分歧和冲突,从而改变态度。
(3)行政沟通能够推进行政协调发展。
这表现为:
①感情沟通能消除隔阂,行动上达到协调配合。
②意见沟通引向思想深层,可增强合作的愿望达到协调。
③文化沟通可增强凝聚力,达到协调。
一元钱官司:
第一、“一元钱”官司的原告往往不在于追求什么经济效益,而在于通过诉讼这样一种法律手段来取得道义上的公平和公正,通俗地说,就是讨个说法。
;
第二,“一元钱”诉讼虽然很小,但它体现了人们对权利的渴望。
第三,法律对诉讼标的没有限制性规定。
第四,“一元钱”官司所产生的社会效益不可低估。
因为他通过“一元钱”官司向社会昭示了法律将允许什么和禁止什么。
我们应当理性地看待这些“一元钱”官司,因为司法救济是法律的最后一道屏障,不能以诉讼标的大与小来衡量值与不值,而应当看到:
“一元钱”的官司也是人们在为权利而奋斗。
3A局办公室在行政沟通方面存在什么问题
A局办公室共有工作人员六人,其中正副主任各一人,干事四人。
多年来,办公室主任老王一直主持办公室的日常工作,副主任老张平时与办公室其他四名干事一样从事一些具体工作。
当办公室碰到一些较重要的事情时,一般总是由老王、老张两人商量后再布臵下去。
总的来说,办公室的工作在这几年里开展得比较顺利。
后来,由于工作需要,上级决定调老赵任办公室副主任。
在老赵到任后,办公室主任老王对搞好办公室工作提出了三点意见:
一是理顺办公室的工作关系,由他统筹整个办公室的工作,原由他分管的办公室的一部分工作现在移交给老赵分管。
二是干事小李、小陆的工作要向老赵汇报,另外两名干事的工作要向老张汇报。
如果工作中遇到问题,老赵或老张解决不了时,再请示老王。
三是为了更好地贯彻民主集中制的原则,今后办公室的重大事情都由老王、老张、老赵三人共同商量决定,不搞一言堂。
老赵调到办公室后,工作积极性很高,他努力学习业务,待人热情和气,很快就得到了大家的好评。
老王呢,多了一个助手,许多会议可以不必亲自出马了,许多文件也不必亲自审批了,顿时感到轻松了许多。
可是,局办公室的工作却出现了一些新的问题:
一是干事们比以前更忙得不可开交了。
二是办公室内部上下左右之间的信息沟通不如以前通畅了。
三是一些急需处理解决的事,由于得等到老王、老张、老赵三人一起来商量决定,因而常常耽误了时间。
A局办公室在行政沟通方面存在什么问题?
导致这一问题产生的原因是什么?
(1)本案例中的行政沟通主要是正式沟通,这种沟通是指通过正式组织程序,按组织规定的
路线和渠道所进行的信息沟通。
正式沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。
下行沟通是上级机关按照隶属关系自上而下进行的沟通;
上行沟通是下级组织和人员按隶属关系自下而上进行的沟通;
平行沟通也叫横向沟通,是同级组织或同事之间的沟通。
A局办公室的行政沟通由原来的平行沟通改为上行沟通和下行沟通,使得同事之间缺少沟通,大大降低了工作效率。
(2)A局办公室在老赵调来后,通过重新分工,实际上增加了一个管理层次。
管理层次是行政组织纵向结构的等级层次,即行政机关中设臵多少等级的工作部门,这由行政机关的工作量来决定。
在该办公室工作量并没有加大,管理幅度也没有较大变化的条件下,增加了一个层次,必然导致手续繁杂,滋生官僚主义,不仅不利于行政机关本身的管理和职能的发挥,不利于信息的沟通和传递,而且浪费人力、物力和财力。
4
现在一些单位干部职工与领导之间存在着矛盾,有些虽然当面不给领导提意见,但背后在骂领导。
你认为这是什么原因,如果你担任单位领导后,怎样对待和解决这个问题?
(1)我认为,对于这个问题要具体分析,如果是因为坚持原则,群众有意见,甚至骂领导,那么这些群众的做法是不对的,是极端错误的;
如果领导搞官僚主义和腐败,群众有意见,在背后指脊梁骨,这是领导本身存在问题所造成的。
因此,必须很好地检讨自己,改正自己的缺点,争取得到群众的谅解。
(2)如果我当上单位领导,首先我要严格要求自己,不搞官僚主义,不搞腐败,这样群众就不会指脊梁骨;
如果我坚持原则得罪了群众,群众有意见,那么我就与群众沟通,让群众理解坚持原则的意义。
我想群众是会体谅的。
5
害身体或闹出人命。
作为单位负责人,你怎样处理这个问题?
如果我是单位负责人,对这个问题采取以下的处理方法:
(1)命令两位职工停止吵架,因为一般来看,职工吵架时,发现领导过来,只要领导命令他们停止吵架,他们就会停止的。
(2)了解情况,弄清吵架的原因,分清发生矛盾的主要方面和次要方面。
再根据了解的情况,客观公正地分清是非,开展坦诚的批评和规劝,我相信,这个矛盾也就会解决了。
6
你作为副局长主持一次工作会议,其中一位处长发言时思路清晰,其他人不得不认同他的意见。
但这位处长得理不饶人,时常影响别人的发言积极性,以致许多人闭口不言。
作为会议主持人,你如何处理这一问题?
假如有两位职工正在吵架,而且吵得非常激烈,再继续下去,就会大动干戈,甚至有可能伤
(1)寻机及时地接过这位处长的话头,在简要肯定其见解的基础上,以委婉而又明晰的语言并辅之以目视等体态语言,尽量不留痕迹地让其自觉停止发言,关键是给其一个立即下来的台阶。
(2)根据会议要求,提出几个话题引导其他与会者积极讨论,甚或直接点名让与会者发表意见,并根据情况予以鼓励、肯定、诱导、启发和控制。
(3)在会后找一个适当的时机与那位处长单独进行沟通,善意地指出其在会议发言上过于显露锋芒可能导致的负面影响,使其以后能自觉改正不当的发言方式。
7强失败的主要原因是什么
某局机关因工作需要,新成立了一个行政处,由局原办公室副主任李佳任处长,原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处,李佳上任后便到处物色人才,又从别的单位调进5位工作人员。
这样,一个14人的行政处便开始了正常工作。
李佳38岁,年富力强,精力旺盛,在没有配备副手的情况下,他领导其他13人开展工作。
开始倒没什么,时间长了,问题也就多了。
因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络,都是李佳拍板定案。
尽管他工作认真负责,每日起早贪黑,也适应不了如此繁杂的事务,哪个地方照顾不到都会出娄子,行政处内部开始闹矛盾,与其他处室也发生了不少冲突。
在这种情况下,局领导决定调出李佳,派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。
王强上任后,首先,着手组建行政处内部组织机构,处下设臵四个二级机构:
办公室、行政一科、行政二科、行政三科。
其次,选调得力干将,再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长,在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长,其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。
王强采取这些做法,目的就是改变处里的沉闷空气,调动大家的工作积极性,提高行政处的工作效率。
这样,一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下,再次以新的面貌投入到工作之中。
但是过了不久,行政处的工作效率不仅没有提高,反而更加糟糕了。
有些下属认为王强经常以权乱指挥,他们的工作没法开展;
有的下属则认为王强到处包办代替,没事找事干,和科长争权;
有的人认为行政处官多兵少,没有正经干活。
不到半年,行政处又陷入重重矛盾之中,不但人际关系紧张复杂,而且大家都没干劲。
王处长带来的几个人也要求调回原处室。
在这种情况下王强只好辞职。
但他很困惑:
自己工作热情很高,为什么还领导不好行政处的工作?
请问:
李佳和王强失败的主要原因是什么?
应如何改进?
(1)①李佳和王强两次管理上的失败,主要是因为在进行组织设计时,违背了组织设计的基本要求和耗损原则,也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。
②李佳失败的原因:
其一是管理层次太少,没有体现出分权管理原则;
其二是管理幅度过宽,1∶13的幅度严重失衡。
③王强的问题是:
第一,横向部门设臵过多;
第二,官多兵少,机构头重脚轻;
第三,领导方法不当,过于揽权,管得太宽太细,影响中层干部积极性。
(2)正确的做法应当是:
第一,设计组织管理层次和控制幅度一定要适度;
第二,确定控制幅度应以管理事务的难易程度为前提;
第三,设计控制幅度还要考虑管理者的水平和管理手段以及管理对象的素质等因素。
8
假如你是公司副总,你分管的市场部新任经理很有开拓创新能力,上任三个月就使销售额直线上升。
但他与长期在市场部工作的副经理之间产生了矛盾,而且有激化趋势。
这个副经理业务也相当娴熟。
这种情况下,你该怎么做?
(1)通过当事人或他人了解情况,找出矛盾的原因。
(2)如果是因公产生的矛盾,要检查职责职权的划分是否合理,规章制度是否健全,工作思路是否一致,鼓励二人为了共同的工作目标达成一致的工作见解,客观上形成开明、有序而又鼓励创造的环境。
(3)如果是因私产生的矛盾,要明确利益关系,尽可能满足各方合理的利益和前途等要求,化解二人可引起矛盾的障碍。
(4)如果是性格或其他无法调和的因素,根据工作需要,选择最佳人选继续留在该岗位,并配备合适副手,而将另一位安排到更合适的岗位上。
9
你作为副局长,向下级布臵了一项工作,处长代表全处提出了一项计划。
与此同时,副处长又单独向你提出一个更好的计划,你将怎么办?
(1)比照副处长的计划以及自己的思考,指出处长所提计划的不足,建议其重新召集全处人员进一步完善计划。
(2)单独告诉那位副处长,让其在全处征求意见会上和盘托出自己的计划,并力求以谦谨的语言阐释,以便于处长采纳。
(3)事后要善意地提醒那位副处长以后注意按组织程序表达自己的意见,防止与正职产生不必要的矛盾,同时还要从多个侧面了解那位处长是否有嫉贤妒能、压制别人意见的情况,并根据了解的情况,决定是否做处长的思想政治工作。
(4)可以将副处长的计划以自己的意见的名义向处长提出来,建议其重新研究、修订所提计划。
10
在实际工作中,领导者常常处于各种矛盾的“夹缝”之中。
他们需要处理好与本单位上级领导、同事,外单位上级领导、同事,下级领导与群众以及各方面的关系。
“关系”越多,越容易产生各种各样的问题和矛盾。
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