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茅台迎宾酒;
茅台王子酒;
茅台醇;
名将茅台酒;
十年茅台;
十五年茅台酒;
50年茅台酒。
3、贵州茅台酒股份有限公司-企业文化
茅台集团企业文化理念概览:
企业使命——酿造高品位的生活
企业经营理念——稳健经营 持续成长 光大民族品牌
企业决策理念——谋则科学民主 定则果断执行
企业人才理念——以才兴企 人企共进
企业领导理念——务本兴业 正德树人
企业精神——爱我茅台 为国争光
企业愿景——健康永远 国酒永恒
企业核心价值观——天贵人和 厚德致远
企业精神——爱我茅台 为国争光
企业核心竞争力——工艺 环境 品牌 品质 文化
企业质量理念——崇本守道 坚守工艺 贮足陈酿 不卖新酒
企业营销理念——坚持八个营销 追求和谐共赢
企业服务理念——行动换取心动 超值体现价值
4、公司logo
二、贵州茅台酒股份有限公司-公司架构
三、茅台集团人力资源结构图
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四、“茅台优秀管理模式”托举卓越国酒
三大背景下的茅台责任和担当
进入新世纪以来,在中国经济高速发展的同时,奶粉事件、火腿肠事件、染色馒头事件、违法添加剂饮品等食品安全事故也频频曝光,食品安全的关注度以前所未有的频度和热度迅速进入公众视野,成为一个世界性的话题。
中国食品及其他工业产品的诚信度和安全性遭到国人和世界前所未有的质疑。
根治转型过程中国“企业病”的良方在哪?
当下,一个被学术界、企业界和公众共同寻解的命题倍加为人关注:
除了道德层面的拷问和思考,从企业科学管理的角度把脉,单一的产品质量控制模式是否足以从程序上确保食品生产质量?
是否该以一种更为科学、更宽扇面和更深层次上的质控模式置换此前的质控体系,从而更大限度确保产品安全?
茅台正是在这种背景下,于2002年开始导入《卓越绩效评价准则》。
“解决工业产品质量问题已成为我国工业由大变强的紧迫任务。
”工业和信息化部原部长、全国政协经济委员会副主任李毅中在这次授奖大会上的讲话切中要害:
创新品种、提高质量、改善服务是工业经济转方式、调结构的当务之急。
“十二五”时期,质量工作的重点任务是进一步推进落实企业质量主体责任、推进工业产品标准建设、加强产品创新和自主品牌建设以及保护消费者合法权益。
这正是茅台这些年孜孜追求并努力探索践行的方向。
国酒人如是诠释自己的大责任大担当:
我们不仅要奉献出无可挑剔的高品质国酒,更要做让中国民族工业比肩世界顶尖管理水平企业的探索先锋和实践先锋。
茅台集团董事长、党委副书记袁仁国面对记者掷地有声:
“争创全国质量奖,是事关长远的大事。
创奖绝不只是为了拿奖牌,更是我们追求卓越管理一个永无终点的过程。
尽管茅台酒是国内外公认的以其严格、绝对绿色的生产工艺打造出的高品质产品,但我们仍不敢有丝毫自满,我们的全面管理水平和国际最优秀的卓越管理还有差距,因此国酒人把争创全国质量奖作为追求更高管理目标的契机和动力,坚持不懈地创新、优化、贯彻茅台质量管理战略,严守国酒质量关,做无愧中华民族的百年品牌!
”
“实践证明,卓越绩效模式是企业保证质量、提升管理、铸造品牌、永续经营、基业长青的有效方法和手段,务必追求并达到卓越绩效标准、卓越绩效管理、卓越经营绩效的一致性。
茅台期望中国的优秀企业都能导入和实施卓越绩效模式,共同携起手来,把中国优秀的民族品牌发扬光大!
”茅台酒股份有限公司监事会主席罗双全代表茅台在授奖大会上发表感言。
《卓越绩效评价准则》由中国质检总局、国家标准化管理委员会在借鉴当前世界质量控制三大体系之一的美国国家质量奖标准“波多里奇卓越绩效评价准则”基础上设立,其内容文化引领战略导向、顾客何和市场、资源配置、过程管理、持续改进、经营结果为衡量标准,涉及11个大项数百个子项,涵盖企业生产经营的各个方面,与常规ISO、14000环境质量体系等质控体系族群的区别,在于前者以关注产品质量为核心,而卓越体系导入了企业持续改进理念,不但关注产品质量,更关注企业经营的整体质量。
以该准则为评价标准,诞生了极具权威性的“全国质量奖”,成为我国质量管理领域的最高奖项,并受到世界公认,获得该奖项意味着也获得了进入国际高端市场的畅通证。
“这次再获这项特殊的荣誉,可以看成是社会和国家层面茅台集团生产经营战略优化转型的至高肯定,是对我们以国际眼光不断追求卓越迈上新的高度的认可。
”代表茅台赴京参加授奖会的茅台集团党委副书记、副董事长、总经理、茅台酒股份有限公司总经理刘自力内心充满激动。
他语境中的战略优化转型,是指公司自2002年以来所坚持的实现从产品经营到企业经营的战略跃进,10年坚持,茅台完成了从产品卓越到企业卓越的跨越激变。
“卓越绩效从本质上看,它不是一个‘符合标准’,而是一个‘过程标准’,要求企业内生出一种不断自我改进的机制,所以每时每刻标准都是新的,需要通过持续创建去达到更高标准,所以我们不叫‘评奖’,而叫‘创奖’。
”车兴禹说。
很显然,这种评价方式,是在通过以企业经营质量全面提升前提下,顺势解决产品质量要求,因此产品质量的控制变得更为根本和有序,而企业经营管理的全面升级,也为企业的持续稳健壮大提供了核心确保。
2010年,贵州拉开了工业强省战略序幕,其中白酒产业重担在肩,不仅产量要力争达到100万吨,而且提出了未来10年“中国白酒看贵州,贵州白酒看茅台”的宏愿,把仁怀打造成中国酒文化质都,把茅台镇打造成中国酒文化之心。
“如果将茅台的这种管理战略转型放大到当前的机遇与挑战高度,可以说茅台是在为整个贵州白酒企业指明道路,那就是‘管理强企、质量兴企’。
”茅台集团党委宣传部部长叶远鸣说。
2003年,仅仅实施卓越绩效体系一年的贵州茅台,就获得了“全国质量奖”,今年再次荣获该殊荣,佐证了茅台大责任大担当的抉择的前瞻性和正确性。
罗双全对记者说:
正是在世界关注中国工业、中国工业必须健康发展、贵州工业强省战略这三大背景下,茅台愈加感到创奖的责任和意义重大。
近日,刚刚履新的茅台集团公司党委书记陈敏就告诫全体员工:
“茅台不仅是贵州的,更是国家和民族的珍贵品牌。
我们要进一步解放思想,进一步锐意改革,用世界眼光来发展茅台,国酒员工继续为国酒茅台的进一步做大做强,发展得更好更快贡献力量。
两种理念下的茅台解读和实践
在采访中,我们注意到,如此宏大的卓越评价体系,在茅台的实践层面有两个点:
科学组织和绿色生产。
千亿茅台作为一个带着风向标特征的企业,每一次决策都会引发巨大震动,在卓越绩效体系实施后,茅台集团开始上层建筑强化计划,从高层领导管理、战略部署制定、顾客市场整饬、企业文化建构等方面进行着组织的科学化改造。
2001年茅台集团将优良资产整饬上市,建立起了现代企业法人治理结构,董事会、监事会等决策层构架清晰,战略决策的出台机制稳健成熟。
为进一步提升决策的适应性和科学性,公司管理层主动扩展决策的质询空间,选派精兵强将充实战略委员会、战略管理办公室、职能战略组等战略决策部门,聘请中国社科院、中国人民大学等经济、轻工业、社科、企业界等领域的16名核心专家组成智囊团,对宏观和微观经济环境及战略形势进行常态化分析与研究,随时提出政策建议,此外还与外部多家独立的专业咨询机构保持咨询联络,最大限度确保企业决策的正确性和针对性。
同时,企业文化作为核心竞争力的一环也被提上工作日程,通过挖掘、梳理源远流长又自成一派的茅台传统文化内涵,以国酒文化、地域文化和红色文化作为载体,构建了系统且独具特色的文化理念、企业愿景、使命感等,企业向心力和品牌内涵显著提升。
在此基础上,茅台长期坚持的传统酿造方法被冠以绿色生产概念进行放大,生产过程控制的精度和广度极大延伸。
不但酿造过程坚持了绿色有机生产,连前端的原料生产环节和后端的废弃物循环利用环节都在实践绿色概念。
在种植端,坚持健康从土地抓起的理念,把有机原料种植基地作为茅台酒生产的“第一车间”,实施科学有效的“公司+基地+农户”三级管理模式,行业内率先建立有机原料基地,生产时拒绝化肥和农药,形成独具特色的有机产业。
2011年,公司斥资8.6亿元,建成有机原料种植面积42万亩,覆盖57个乡镇,惠及13万家农户。
在酿造中,始终坚持“崇本守道、坚守工艺、贮足陈酿、不卖新酒”的传统理念,端午踩曲、重阳下沙、两次投料、9次蒸煮、8次发酵、7次取酒、陶坛储存、长期陈酿,从生产到加工到产品出厂,精心勾兑,绝不添加任何物质,茅台酒至少5年出厂,绝不通过技术手段缩短生产周期。
在废弃物循环利用端,将茅台酒生产的酒糟用于中档酱香酒生产,之后的酒糟用于有机肥加工或进行高附加值产品如动物蛋白、甲壳素等产品的生产。
有机肥又以补贴使用的方式,回到有机原料种植基地,用于种植有机原料。
从绿色供应、绿色加工到绿色回归,这条绿色供应链形成了一个生产茅台酒的闭合式循环。
这种绿色理念甚至延伸到了产品的市场供应上:
以“绿色供应、供需共赢”为触点对供应商进行绿色文化引导,通过建档、评价、沟通、培训、分级、激励、满意度测评等对供应商进行多维度管理,全程跟踪食品安全等12项指标,确保产品绿色流通。
科学组织和绿色生产,就如两条巨臂,不断夯实并提升国酒茅台的质量之基。
这些年,随着茅台经营管理质量水平不断迈向新的高度,茅台作为令国人自豪的民族品牌精彩的市场表现越发光彩夺目。
美国《商业周刊》将茅台评为中国价值最高的20个品牌之一,成为中国酒类企业唯一进入前十的品牌。
2008年《福布斯》杂志评出的全球上市公司2000强排行榜中,茅台位列上榜中国企业中食品饮料类第一名。
2010年,英国《金融时报》全球上市公司500强排行榜,茅台再次入选。
美国《福布斯》杂志全球上市公司2000强排行榜,茅台居中国食品行业饮料类企业前茅。
茅台连年入围CCTV“中国最具价值上市公司”。
茅台在迈向“世界蒸馏酒第一品牌”的过程中,知名度与美誉度的持续上升,已当之无愧地代表中国白酒品牌的整体形象,成为国际公认的中国文化符号。
一条准则下的茅台“造山运动”
茅台将卓越绩效体系在公司的推行形象的比喻成一场“造山运动”和“全身运动”,表达的就是一条实践准则:
全员参与,攻坚克难。
“造山”工程宏大,绝非一蹴而就,必须持之以恒。
在今年早些时候,“全国质量奖”评审团队在对贵州茅台的现场评审中,随机询问到的每一个公司员工,都能清晰的回答出卓越绩效体系的相关知识,并能说出自己作为一个个体,在这个体系中的位置和标准,让评审团倍感惊异。
其实,从2002年公司导入卓越绩效体系开始,全员参与创奖活动就成了一条铁律,人人不但应知应会,而且都“知其然知其所以然”。
而这种变化,不但在员工的思想层面完成了根植,也反映在了每一个场景、每一个技术动作中。
拥有1000余名员工的制曲三车间专事生产酿酒主料大曲,生产工艺是将小麦碎化制成曲块,稻草覆盖高温发酵,成品年产量超过3万吨。
车间一班的休息室里,醒目的张贴着公司、车间、班组的价值观、目标愿景、工艺规程和技术要求,5本记录本将每一个人的每一次操作记录得清清楚楚,甚至连10余个水杯的把柄都被摆放得朝向一个方向,地上一尘不染,几可落座。
随手打开一个发酵室,但见曲块堆码整齐,草垛覆盖有序。
已经在这个岗位上工作了10多年的税小英有些腼腆:
“以前哪有这样干净哟,地上有稻草,休息的地方也乱,搞卓越绩效,全变了。
“我们车间的追求是,外面像花园一样漂亮,里面像宾馆一样整洁。
”车间主任严腊梅自信满满。
这种对管理质量的追求,并不只限于既定标准的达到,所有班组都设立了QC小组,从工作点滴中探索、尝试和设计更为科学的小改进、小办法。
就在记者采访的时候,一群制曲四车间的姑娘们正在三车间里走访学习,比学赶帮超的良好氛围可见一斑。
在贵州茅台的核心部门酒库车间的所在地,记者看到这里肩负着基酒的窖存、勾调和储运任务,出厂的每一滴茅台酒都将在这里完成最终品质确认。
运输计量一班的25个员工的工作任务,是将上百个基酒品种按照系列、年份和计量,准确无误的取出、运送至勾调中心,任何一点失误,都将可能造成数以百万元计的经济损失。
在一班的办公室里,记者看见了与制曲车间一样的场景:
所有资料上墙,所有记录清晰,所有物品摆放有序。
“这么多年来,我们这里不容有失也从未有失。
”班长说。
离此一箭开外,就是最为神秘的勾调中心。
李宪等16位勾兑师每天的工作,就是将工作台前的数十个基酒品种反复尝试、勾兑、组合,要得出一个合理的评酒委员会认可的酒样,这往往需要一个勾兑师一周的努力。
16位勾兑师中,就有两位国家级大师,6为省级大师,都是些别的酒类企业垂涎欲滴的“金宝贝”。
卓越绩效体系在这里体现得更深的,是对企业、对品牌至深的情感和认同。
李宪坦言,这么多年来,不少企业一直在用超过百万元的年薪向他伸出过橄榄枝。
但是这位15岁就顶替父亲进入茅台酒厂的勾调高手却从未动过心。
“茅台酒厂就像我的母亲,是她培养了我,我长大了,是尽孝的时候了。
而且在这个平台上,看到国内国际的名人和普通消费者喝我调制的茅台,我非常有成就感。
”李宪的话很质朴。
像这些不断向好变化着的工作场景,不断深化着的企业认同,在茅台集团的任何一个部门、任何一道工序上都同样的闪现着。
“创奖过程也是员工素质不断提升的过程,是企业文化不断创新升华的过程。
”对创奖工作体会颇多的酒库车间党支部书记仇国相说。
“企业的管理说到底是人的管理,员工的意识、风貌、技能全面提高了,企业的生产经营管理才是有本之木,卓越绩效体系所要求的持续改进能力,也才能从整体员工身上展现出强大活力,否则再好的制度也只是摆设。
”一位公司高管对记者感慨。
正走在卓越绩效管理道路上的贵州茅台,在各项生产经营指标上呈现着跨越提升的态势,在众多指标中,年基酒生产能力从1万吨跃至3万吨,市场需求持续急剧增加;
现市值达2000亿元成为“中国白酒第一股”。
有专家称:
茅台由内而外透出的稳健而厚实表现,足以证明作为一个不断追求卓越的中国企业的优秀内涵。
茅台的过去和今天,呈现了无数令国人骄傲的传奇和精彩;
茅台的明天,正被国酒人用宏远国际视野和勇于创新的实践,描绘着中国民族工业走向世界一抹更加炫目的亮色。
五、茅台集团责任观及启发
社会责任观
企业社会责任观:
大品牌承担大责任
企业公民责任:
爱我茅台,为国争光
社会责任理念:
立足国酒,奉献社会,成就自我,完美人生
立足茅台,奉献仁怀,厂市同心,共谋发展
科学发展责任:
稳健经营,持续成长,光大民族品牌一品为主,系列开发,确保做好酒内文章;
做精主业,上下延伸,理性拓展酒外天地。
优质服务责任:
顾客心动,我们行动行动换取心动,超值体现价值
诚信经营责任:
崇本守道,坚守工艺,贮足陈酿,不卖新酒
员工发展责任:
以才兴企,人企共进
卓越管理责任:
弘扬国酒文化,追求创新卓越
环境保护责任:
护我环境,惜我资源,立我企业,惠及子孙
全球视野责任:
健康永远,国酒永恒,享誉全球
著名管理学家德鲁克指出,企业是经济、政治和社会机构,是三种职能同时集于一体的整体。
企业的目的和宗旨存在于社会之中,是社会经济增长和发展的“器官”,利润只是企业活动的限制因素——我们不能单从利润的角度来定义企业或解释企业。
德鲁克认为,社会问题对于企业来说,既是挑战,也是机遇。
社会问题的解决,恰恰是企业发展机会的来源。
在今天看来,企业的品牌形象不仅包括漂亮的财务数据和市场份额,更包括它的公益形象、环保形象、员工归属感、社会公众的评价等等。
大品牌更是要有大担当。
在中国的传统文化中,对家国天下的责任担当一直在主流思想中占据着重要位置。
以孔子为代表的儒家倡导“仁者爱人”,并将其仁爱思想推而广之,以至于天下万民。
“以天下为己任”成为精英们的根本精神与人生抱负,“为天地立心,为生民立命,为往圣继绝学,为万世开太平”的理想追求,更是激荡着心灵深处的责任感和使命感。
被誉为共和国一张飘香名片的茅台,在利与义的天平上,从不曾忘记身为国酒所担负的责任和使命。
蕴藏于茅台血液中的价值观,高度认同这种发展不忘社会责任的模式。
2009年,国酒茅台发布了她历史上第一份企业社会责任报告,向世人公开昭示了我们对社会责任的认同和意志,总结了我们半个世纪以来,特别是1998年后,对国家、社会、员工、环境等各个利益相关方的责任和回馈。
今年,国酒茅台连续第四年向社会公开发布社会责任报告,这在中国酒类企业中绝无仅有。
我们深信,一个珍视良知,勇于担当的企业,才有可能走向伟大的行列。
这种对国家命运深切关怀的责任感,正是大品牌保持生命力的前提,也是新时代赋予包括国酒茅台在内的中国企业的新使命。
2011年,是实施“十二五”规划的开局之年,是茅台国营六十周年,也是茅台公司积极应对国际国内经济形势复杂变化、保持又好又快发展、巩固国酒地位的一年。
这一年,国酒茅台继续秉承大品牌承担大责任的理念,呈现出了“发展加速、效益显著、环境优化、民生改善、后劲增强”的良好态势,实现了连续十三年的跨越式发展。
未来10年,国酒茅台仍要向新的跨越式发展迈进,“打造世界蒸馏酒第一品牌”,成为国酒人开辟未来的职责和重任,国酒茅台的梦想,已然超越疆域和文化的局限,面向蔚蓝色的世界不断延伸,这是全球化时代一个代表东方文化的出色品牌所应有的眼界和胸怀。
“打造世界蒸馏酒第一品牌”,对茅台而言,绝非简单的产量叠加,也非简单的网络延伸。
要成就这样的目标,国酒茅台必须有更鲜明的文化特色,有跨地域的亲和力,有更为深远的影响力,有更广泛的接受度,有更健康的生命力,有代表世界一流的企业治理水平和管理模式,有代表行业发展前沿的科研能力,有更体现企业道德价值的商业伦理和社会责任。
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