R3在联想ERP系统中的应用Word下载.docx
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*利润中心
收集其负责的成本中心的收入和成本,利润中心可按内部核算的需求设置一个层次结构。
业务角度
*工厂
是一个负责货物生产、提供服务、为销售提供货物的组织单元。
是一个物料评估、MRP运算的基本单元。
*采购组织
负责完成采购协议、采购任务的组织单位。
确定采购的定价条件。
采购组织可为一个公司代码服务,亦可为所有公司代码服务。
*销售组织
负责销售和服务的最高层组织,也是销售统计的最高层组织
每一个销售组织要指定一个公司代码
*分销渠道
产品或服务到达客户的渠道,客户可以通过多种分销渠道购买或接受销售组织提供的产品或服务。
在完成企业组织结构搭建的基础上,联想要对其业务运做过程当中所必须的基础数据加以整理,使起达到规范、标准、统一的要求。
联想在实施ERP项目之前,基础数据管理工作方面存在不足。
例如一个真实的外在客户/供应商在企业内可能被重复定义多次,出现多个客户编码造成在对应收帐款/应付帐款进行统计或对客户/供应商的销售额/采购额进行统计时出现失真等现象。
SAPR/3系统提供了对其基础数据进行有效、集中管理的技术实现手段。
其中包括:
1.物料及产品主数据管理
集中的物料数据管理对业务过程实现对物料进(采购或生产)、销(消耗或销售)、存(存货)的集成管理是至关重要的。
对物料数据的管理应做到既能为各使用部门提供相应的管理信息,同时又不造成数据的冗余。
如上文中所述,SAPR/3系统灵活的组织结构定义可以满足用户的各类要求。
这一灵活性也间接的体现在系统内的物料主数据管理中。
物料数据信息的维护可以分配给不同组织结构单元,例如:
将产品的一般信息,如产品编码,产品的多语言描述等信息,维护在整个企业范围内。
保证在该范围内的唯一性。
将物料的MRP与采购信息维护在工厂一层,以保证不同工厂之间对数据处理的不同特性要求。
将物料的销售信息维护在销售范围中,以体现不同销售范围对销售策略的不同要求等
可以按照客户化的要求定义物料编码的长度、编号范围等内容。
根据不同的管理要求,对物料的维护即可分部门进行也可以集中完成。
同时系统将随时记录下对物料主数据所做的各类修改,可以对数据读取进行权限控制,以保证物料主数据的统一维护、集中管理。
联想在ERP系统上线前集团内的物料编号在24,000个左右,ERP系统上线后物料编号缩减到20000以下,排除了近25%的数据冗余量。
2.客户/供应商主数据管理
客户/供应商主数据提供企业与客户,企业与供应商之间业务往来关系中所必需的信息。
这些数据控制着财务记帐过程以及后续的处理,如支付和催款等,也为销售/采购过程提供相应业务常用信息,并在一定程度上控制着销售/采购的业务进程,如订单与合同的签定,批准和执行过程。
与物料主数据的要求相同,客户/供应商主数据也是集中储存,且不存在冗余。
SAPR/3系统客户/供应商主数据具有以下特点:
在任何时刻都能提供一个客户/供应商的全部数据的概况;
允许灵活地搜索数据;
提供信息更改日志和数据存取权限控制。
将客户/供应商主数据的信息进行划分归类,使得各类数据可以在对应不同组织结构层次上得到维护。
SAPR/3系统将客户主数据大致分为三类:
一般性数据:
在整个企业范围内有效的数据,包括客户编码、地址、电信数据(电话、电传、传真)、有关客户的一般资料(雇员人数、年度销售额、所在行业、集团归属)以及银行详情
公司代码的数据
在法人实体一层专有的,与客户间协议的数据,包括支付条款和日期;
用于自动支付交易(银行托收)的;
用于信函处理的(帐号及客户所有地负责人)和用于自动催款过程的
销售/采购数据:
在销售部门和销售渠道/采购部门层次上维护的销售/采购数据,其中包括有关定价、交货及发票处理等方面的信息
联想在实施ERP项目后,实现了对客户/供应尚的唯一性管理,为后期的业务统计与财务分析提供了真实准确的数据基础。
并为在流程规范中信用管理作好了准备。
在形成完整的组织结构定义和准确完备的基础数据的基础上,联想集团充分利用了SAPR/3系统所提供的丰富功能,有重点的对企业业务流程进行梳理,实现信息的准确、实时、集成的收集和记录,实现业务过程的全程与实时控制目标。
流程方面对系统功能的多变要求有许多,在此仅举几个典型需求为例:
*采购、销售以及存货管理过程中各个环节的连续跟踪和记录,实现与财务的实时集成
从业务进程跟踪的角度,要求能够看到业务进度的全貌。
例如销售过程中对每一张订单需要了解其交货执行、发票处理和收款状况。
SAPR/3系统在采购和销售中提供了全面的业务流程跟踪功能;
从业务与财务集成的角度,利用了SAPR/3系统的集成性,联想集团真正实现了业务过程中凡是与财务发生关系的环节和内容在财务子系统当中的实时体现。
以采购为例,每一张采购订单的收货,系统都将自动在财务存货帐中记录存货价值的增加,针对每一笔采购发票的记录又将实时的反映在财务的应付帐款记录中,对于发票中出现的金额与价格调整,系统均可以按照事先定义的财务记帐原则自动加以处理,既保证了处理速度又确保了财务制度得以真正执行;
从业务环节自身要求来看,SAPR/3系统也很好的满足了联想集团的业务要求。
以销售为例,要求能够依据销售对象的不同,渠道的不同等多种因素指定多变的价格策略;
并将销售金额直接反映在客户的信用额度占用上;
且销售订单的最终确认过程需要体现业务审批过程。
同时要在订单建立阶段进行在线产品可用量检查,还要将所销售产品的具体需求传递给后续的生产计划部门,作为MRP处理的基础来源数据之一,用以安排相应的生产和采购工作。
可以说,业务过程的连续记录与跟踪,特别是实现业务与财务的集成,使联想内部人员更好地从不同的角度与层次上对业务进行监控和分析,使得信息沟通更为流畅,信息的获取方式更为主动,实现信息实时。
*信用管理与风险控制
为有效控制业务过程,规避风险,许多企业都会要求建立一套有关业务的信用风险政策。
但限于实现技术手段的落后或不理想,又是许多企业的信用管理政策或无法执行或只能实现部分程度的执行。
联想也曾面临同样的问题。
在联想ERP项目实施中,利用SAPR/3系统提供的全面信用管理方案,联想实现了销售合同的在线实时监控与信用控制。
SAPR/3系统利用销售与分销和财务会计模块的集成性,实现信用管理政策,最大限度地减少你的信用风险,同时快速解决信用持有和加快销售订单处理,SD信用管理能帮助你做下列工作:
根据不同标准,拟定客户化的信用检查方案;
定义在销售过程的进行检查的环节;
当销售订单未能通过信用检查时,可自动提醒订单输入人员;
通过电子邮件将关键的信用状况提醒信用管理人员;
通过用户的信用代理人确保快速回应。
得益于前文中所谈到的客户唯一性的整理使得信用政策可以针对每一个客户定义风险级别,定义具体信用限额。
并能将该客户已经发生的应收帐款和正在执行中的合同进行通盘考虑。
并能对每一个客户建立信用状况总表,全面介绍客户的信用状态。
使用报表初始屏幕上的选择准则,用户就可以选定所需要的信息。
譬如:
客户的总承担风险负债表、客户的催付数据等。
在销售处理的不同时间执行自动信用检查。
例如,在交货处理时,可以在创建交货或发货的不同试点进行信用检查。
对不同的信用检查结果定义系统的处理方法,例如出现超额度现象,可以提示警告,此时系统可以保存这一处理凭证,并冻结该凭证的后续处理过程。
SAPR/3系统信用管理的特别意义在于:
当需要作出有关客户的财经波动,用以识别信用风险变化的警告信号;
当需要一个能适应你需要的信用管理系统;
在金融方面,应付贸易易变的地区或国家。
联想集团选用SAPR/3系统也出于对企业长远目标的考虑,希望通过这样一套ERP系统的实施,帮助企业提升核心竞争力量,实现由现在重战术管理到未来重战略规划的转变。
这一转变将使企业更强调业务流程管理、企业业务与财务数据的整合分析和企业的计划与规划工作。
因此在流程规范化之后,借助SAPR/3系统中EIS(ExecutiveInformationSystem)、LIS(LogisticsInformationSystem)、FIS(FinancialInformationSystem)的功能,联想完成了一枝比较完整的对内、对外统计与分析的报表树。
开放式信息仓库
提供最佳的管理信息是SAPR/3系统重要实现的目标之一。
用户能够实时地查询和打印R/3系统的信息。
SAPR/3系统的数据收集以三种不同的逻辑模式编辑和提供管理信息。
1.基于各应用模块系统之上的企业级决策支持系统(EIS)
2.面向部门级的信息系统,如后勤信息系统(LIS),财务信息系统(FIS),人事管理信息系统(HRIS)
3.来自分布式运作系统的信息
SAPR/3系统开放式信息仓库,决策支持系统的(EIS)以及面向部门的信息系统(LIS,FIS,HRIS)都是集成在带有数据库的集成子系统当中的,该子系统以典型的数据仓库方式下记录业务处理的各类相关数据。
对于SAPR/3系统所处理的运作数据以事件触发的方式传递到信息仓库当中进行一定程度的汇总。
报表数据将直接来源于信息仓库,避免了每次生成报表时对大量原始运作数据的处理,大大节省报表运行时间。
同时,信息仓库的数据来源也可以是外部数据。
为满足用户中管理层对信息的需求,SAPR/3系统的开放式信息仓库提供了对数据的汇总和统计功能、日常业务中超正常情况的例外分析、以及趋势和预测分析。
部门信息系统
部门信息系统,如后勤信息系统(LIS)、财务信息系统(FIS)和人力资源信息系统(HRIS),中包含有预先设定的多种"
信息结构(InfoStructure)"
,即分析报表。
这些信息结构里包含了企业常用的250多个统计分析指标。
例如每天所确认订单的数量、客户订单平均交付提前期等等。
同时SAPR/3系统还容许用户按照企业自身特性定义新的分析指标或新的信息结构。
用户可以对报表数据进行选择和比较,也利用统计模型进行数据分析,例如波特图、相关性分析等。
用户可以对所提取的数据进行在线地分解,直接跟踪到原始的运作数据。
业务智能化
SAPR/3系统中的早预警功能,可以有效监控分析指标,当指标超出了预先设定的警戒线时将生成例外信息提供给管理者。
例如,系统能够比较计划与实际生产的数据,并对差异建立报警信息;
也可对库存项目的周转率设定允差极限并让系统定期搜索例外情况。
同时,R/3系统还能够对超出容差极限的数据设定特殊显示色彩,典型的有菊黄和红色,以其到警示作用。
此外,利用新的"
数据获取"
方式,后勤信息系统具有人工智能的一些特性,以帮助用户提高管理水平。
数据获取扫描有关的数据并为非常规的和关键的活动搜索数据。
用户可以利用参数和直接指定信息仓库的特定区域来控制这种搜索。
其结果,系统标出了责任经理所要看的和所检查的信息范围.
计划集成性
企业各级计划的指定也是企业运作中的重要一环。
SAPR/3系统的数据仓库提供的当前和历史统计数据将成为计划生成的基础数据。
同时,在计划的制定过程中,还必须实际市场与行业因素才能形成最终的计划版本。
SAPR/3系统容许在系统内的计划编制过程,同时也可以将系统内的相关数据下载,在外部使用电子表格等形式对数据进行编制和加工,再将修改过的数据上载到R/3系统中。
系统内可以同时保留不同的计划版本,如实际计划、固定计划,未来计划1,未来计划2...等等。
执行信息系统
执行信息系统是置于R/3信息系统金字塔顶端的企业决策支持系统。
该系统包含企业方方面面的汇总分析数据,可以很容易地将这些数据进行组合,生成所需要的执行信息报告。
EIS系统操作方便,即使对于临时使用人,也是如此。
另外,当该系统使用频繁时,用户可以利用MS-Excel作为EIS表格处理前端,这就意味着能够使用他们已有的办公自动化软件进行工作。
联想集团部分地采用了SAPR/3系统提供的标准报表,同时利用开放式信息仓库的所提供的强大功能,也自定义具有企业自身特点的一系列分析统计报表。
综上所述,联想集团通过ERP项目实施,正逐步实现企业未来发展方向与管理模式的转变。
采用SAPR/3系统这一有效工具,联想集团已经搭建起一个符合企业长远发展的信息化平台,完成跨越各业务单元的通用流程定义与执行规范,建立起企业运作过程中一整套适合企业情况、具有企业特点的通用语言,并实现各类数据的充分利用与共享。
我们真诚的希望联想集团,作为SAP中国的客户,在今后ERP系统使用和推广中取得更大的成功。
也期盼国内有更多的企业加入到ERP项目的实施和使用中来,与SAP中国、联想集团等众多企业一起共同成长发展。
联想集团总裁杨元庆:
实施信息化提高竞争力
新华网(2001-12-3111:
13:
20)
来源:
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近年来,联想集团通过着力推进企业信息化建设,既带来了非常可观的经济效益,又直接推动企业管理创新。
在实践中我们深深地认识到,企业信息化建设是一场革命,对于促进管理现代化、建立现代企业制度、加快技术进步和增强市场竞争力都具有现实和深远的意义。
正如吴邦国副总理所指出的,它是带动企业各项工作创新和升级的重要突破口。
一、为什么要搞企业信息化?
最近企业界的一个热门话题是,上市公司和会计师事务所联合起来做假帐,其危害甚大。
这类现象让我们反思的是:
如果利用了信息化手段,使得企业财务帐更加透明,容易追溯,是不是会对那些造假者能够起到很好的约束和防范作用呢?
当然对于那些主观上的造假者,我们毫无疑问需要痛伐,但是事实上还会有一些客观上的“造假者”。
比如,我们许多集团公司都是全国性甚至全球性的企业,一定会有不少的分公司、子公司,如果整个集团没有一个统一的财务管理信息系统,那就只能靠层层的数据上报,然后汇总,才能形成整个集团的合并报表。
这么多的层次和环节,怎么能保证没有“假”或没有任何“纰漏”呢?
联想在ERP工程完成以前曾发生过这样一件事:
当我们在对1998年全年结算时,发现以前的财务核算少计入2700万的辅料成本,原因是此部分辅料成本被计入了在线存货,由于业务繁忙,生产线又不能停线盘点,以致不断积累,年终盘点时发现了此问题,而不得不冲减当季利润,差点造成当季的亏损。
这样的情况,当然会使我们之前各季的报表比较好看,但到了最后我们却好像抱着个“定时炸弹”一样。
而这也促成了我们坚定上ERP、上财务信息化的决心。
因此我们可以得出我们需要信息化的第一个理由:
信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞。
加入WTO,大家最关心的是以后中国企业的竞争力,尤其是从计划经济转向市场经济的适应力。
中国的IT业可以说是迎接这种挑战最早的行业。
自从1990年国家取消了高科技产品进口许可证制度以来,我们就处于和那些国际巨擘们正面交锋的境地。
刚一开始,我们非常艰难,市场份额一度跌到只有百分之几,但是所幸的是我们挺过来了。
而且我们在和国际厂商的同场竞技中,学习了他们先进的管理和营销技能,使得自己真正实现了市场化。
联想虽说算是民营企业,但刚开始还是有很深的计划经济的烙印。
当时公司年初做计划,决定要卖几万台机器,采购部门就去采购,生产部门按计划逐月生产,企划部门决定价格,可销售部门完全可能卖不出去。
而计算机产业技术发展与价格跌落的速度之快几乎是天天在变,所以卖不出去的机器成本越发显得高,越卖不出,最终陷入一个恶性循环。
当时公司一年的库存周转只有1.7次,欠款的回款期高达几个月,非材料成本费用率高达20%以上,积压损失5%,也就是我们的产品只有达到25%以上的毛利才能赢利。
当时那些国际厂商们材料成本比我们还要低得多,周转也比我们快,但毛利也只有25%左右。
这仗不用打就已经分出胜负了。
我们不得已而求变,可以说是置之死地而后生。
在大规模地调整组织架构,形成产供销一条龙的事业部机制后,开始了彻底的转变,完全以市场为导向,市场能卖多少,我们就生产多少,采购多少,弹性留在后面,控制的难度留在后面,后面的适应前面的,我们的供应商也要保持对我们的弹性。
我们的营销理念由企业“推”变为用户“拉”。
但是在观念转变的同时,如何在手段上保证后端能够准确掌握前端的信息,确保既能快速供货、又不产生积压呢?
可以说是信息化帮了大忙,甚至可以说没有信息化就没有真正的市场化。
如今国际厂商已经开始更加注重客户导向,他们强调要满足客户个性化的需求,这就要求你的业务模式能够适应小批量、多批次的订货需求,这对于我们传统的流水线生产模式、按库存生产的模式、以产品为中心的营销模式都是非常大的挑战。
如果没有一整套信息系统,包括客户关系管理系统、电子商务系统、企业资源计划系统、车间管理系统、供应商协同系统,我们就无法获得客户的满意,我们也就将失去商业机会。
我们看到,如今国际大企业正在充分利用信息化手段,包括企业内部网、互联网和视频会议系统去加强沟通和交流,提高信息的通透性和办公效率,以便更快速地应对市场的变化。
过去管理学1个人7个直接下属的理论也因此而被打破,如果从7个人扩展到10个人,那理论上讲,一个10万人的企业也只要5个—6个层级,这大大压缩了企业内部管理的损耗。
而我们的企业呢?
联想在自己还不到1万人时就达到过11级。
因此,这就是我们需要信息化的第二个理由:
那就是企业竞争力的需求,而这个竞争力会从企业的市场化机制、客户满意度的提升、管理成本的降低、企业效率的提高等几个侧面得到体现。
二、什么是企业信息化?
那么究竟什么是企业信息化呢?
我们的理解有三个层面:
第一个层面是数据的信息化。
把库存信息、销售凭证、费用凭证、采购凭证都以一定的数据格式录入到计算机里,以数字的形式保存起来,可以随时查询。
除了这些企业内部的数据信息化以外,我们原来通过电话、传真、报纸、电视等方式进行的信息获取、沟通交流,现在增加了一种“信息化”的方式,就是通过网络(也许是企业内部网、也许是互联网)传输数字化的信息、文件、邮件等等。
第二个层面是流程的信息化。
把企业已经规范的一些流程以软件程序的方式固化下来,使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效,减少人为控制和“拍脑袋”的管理行为,同时也能提升客户满意度。
比如联想网络办公系统中的网上报销、网上预订都是这个层面的事。
第三个层面是决策的信息化。
通过对那些信息化的原始数据进行科学的加工处理,运用一定的计算模型,从而起到对管理和决策的支持作用。
比如说成本和费用控制是每个管理者都重视的内容,但以前我们只能在每个月报表出来后才知道哪超了、哪省了,那是事后控制。
运用信息化手段,第一层面的工作完成后,也就是每笔费用、销售都录入电脑以后,我们就可以清晰地归纳各科目费用,可以按岗位、按部门、按项目来汇总。
同时我们可以对那些关键控制的费用或费用率给出一个计划值(这个计划值是根据历史数据和增长规律,通过专业的标准模型拟合出来的),有了这样的目标,那我们就可以对这些费用进行实时控制,一超标立即报警,或停止授权。
三、信息化解决的主要问题
下面我以联想为例,从财务、供应链、客户关系和网络办公等几个方面再来看看信息化到底帮我们解决了什么问题。
(一)使财务管理真正成为企业管理的核心
财务管理是企业管理的核心,因为它最能体现现代企业管理精准、实效的要求,企业运作过程中所有环节的人财物变化都可以通过财务绩效体现出来。
但要想达到这样的要求,必须有三个条件:
首先企业运作的所有环节必须与财务是紧密联系的;
其次企业运作的所有过程状态都必须实时反映到财务上;
最后财务结果必须尽快反馈到企业各级管理者,使其能够迅速反应,改善业务或管理,提高绩效。
然而这样的条件如果没有信息化手段的支撑是难以做到的。
联想在实施信息化前后这三个条件发生了以下变化:
1、准确的成本核算
准确的成本核算是财务管理的基础和重中之重。
联想是计算机制造企业,部件成本占到总成本的80%以上,因此准确掌握各种物料的存货状态和及时计算各种物料的当前价值就成了成本控制的关键所在。
然而这些如果没有信息化手段的支撑是根本做不到的。
1999年我们ERP上线之前,产、供、销各个环节都是和财务隔离的,他们的各种作业信息都是先在自己的部门内流转,对财务不透明,最后“批处理”地反映到财务的帐目上。
这样财务就仅仅只能起到一个记帐、核算的作用,只能是个“事后诸葛亮”。
不仅起不到对业务的支撑作用,甚至有时还会干扰业务负责人的判断和决策。
现在来看,我们过去的成本核算完全是模糊的、事后的,是先有销售、再有成本。
因为成本核算只能在每个月的月末结帐时才能算清楚,而且是混在一起的大成本,可能难以细分。
业务部门看到报表,可能会感觉他认为赚钱的产品却是亏损的,他认为亏的却赚了。
当然从整体、从长远来看没问题,但这样就使得业务方面的指挥官完全是凭感觉在决断,是“懵着打”,得不到财务准确、实时的数据支持,甚至会被财务数据所困扰。
在实施了ERP之后情形完全不同了。
我们的财务不但能了解销售、采购、库房、生产的全部过程,而且伴随着它们的每一个作业,财务都有相应的反应,同时都有监控。
在采购订单通过供应商协同系统发送给供应商的同时,财务也得到了这个信息,库房按订单收货后,信息同步传到财务,产生应付帐的同时已按订单价格计入成本。
由于ERP要求不管是主料还是辅料都要进入产品的配料单,研发部门每推出一个新产品都会准确无
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